戰略強調各企業在各自産業領域中的算慢生存、競争與發(fā)展之道(dào)。如何整合資源、創造價舊但值，以滿足顧客，是業務戰略關心的重點。在進(jìn)行業務戰略制定時(亮雨shí)，可以分别從以下六方面(miàn)來構思企業的業務戰略：産品線那區廣度與特色、目标市場的細分方式與選擇；垂直整合程度的取決相照有對(duì)規模與規模經(jīng)濟，地理涵蓋範圍和競争優勢我工。
1、産品線廣度與特色
産品線廣度與特色産品(或服務)是企業與顧客問最直接接觸的介面(miàn)，是企業求生金化存最基本的依據，是最容易掌握與描述的企業特性，也是企業在戰略上可信要以具體追求精進(jìn)與變化的所在。因此産品線的廣度與特色，是描述企業業務戰上紙略的首要項目。
在描述産品線的廣度和特色時(shí)，要注意如下問線市題：在産業所有可能(néng)提供的産品或服務項目中，本企業提做資供了哪些？産業有的，本企業是否全有？或隻提供單一産品？如果産如術品線不隻一種(zhǒng)，則選外呢擇這(zhè)一産品組合的理由爲何？産品線或服務商高項目大約可以劃分爲幾大類？它們之間如何搭配?同業間産品或服務的特色共有哪些？本企業所提供者的特少要色又是哪些？這(zhè)些特色是怎樣(yàn哥了g)形成(chéng)的？憑什麼(me)可以友吧創造這(zhè)些特色？
2、目标市場的細分方式與選擇
目标市場是本企業所欲服務與滿足的對(duì)象，唱房也是主要的外界資源來源，因此是描述什湖業務戰略的重要構成(chéng)層面(miàn)。但在實務上，到說許多企業領導人或業務負責人對(duì)目标市場的概念并不清楚公線，常造成(chéng)實踐中缺乏重點，或因爲想以同樣(yàng)的方個車式服務不同的目标市場，而降低了顧客的滿意程度。
無論消費品或工業品，顧客皆可以依據各種(zhǒng)标準劃分爲許多細分或類型鐘聽。同一産業中的各個業者對(duì)目标市場的細得土分方式未必相同。而且其細分方式也代表其戰略路坐思考的方式與戰略選擇。例如有的企業依客戶的規模劃分市場；有些則是依地區；有嗎看些依消費者的所得、年齡或生活形态。不同的劃分方法，在戰略上甚知慢至組織上，都(dōu)代表著(對內zhe)不同的意義。
業務戰略的制定應思考并決定企業所負責的業務，現在舞學如何界定和選擇其目标市場？來應對(近河duì)如何界定和選擇其目标市場？這(zhè)一細分方式有何戰略上的意義? 目标市場中的顧客在購買行爲和需求特性方面(m街學iàn)，是否與本業務的産品線廣度與特色相配合慢都？所選定的目标市場將(jiāng)來成(chéng)長(cháng)潛力及需事在求特性的穩定程度如何?如果是工業品，也可以思考各個目标市場差别或用計客戶類型對(duì)本企業的依賴程度如何？雨呢本企業對(duì)它們的依賴程度又如何中微？將(jiāng)目标市場細分以後(hòu章還)，企業未必就(jiù)隻選擇其中一個。
3、垂直整合程度的取決
任何産業，由原料到最終顧客的滿足，都(dōu)必須經(jīng)過(路去guò)一連串的加工作業或“價值活動”。例如，在半導體産業，有IC設計、光罩、芯片加工、被(bèi)動元件制造、包裝等等階段，廠商可以在這(zh道對è)許多階段中選擇其中一個階段來從事(shì)；也可以從做購頭做到尾，成(chéng)爲一個一貫作業的半導體業者。究競自己要火女從事(shì)多少項或多少階段的決定，就(j不西iù)是垂直整合程度的決策。這(zhè)些“活動”，企業可以自己做，也可以讓别人來做，各有其優劣之處。
在決定垂直整合程度時(shí)，必須先了解産業上下遊話舊共有哪些流程與階段，才能(néng)深入分析現刀而有所取舍。有些業務(“活動”)的競争優勢的形成(chéng)極具關鍵性，應盡量掌握在理要自己手中，有些業務與競争優勢或企鐵微業的核心能(néng)力關聯不大，外界又有許多機構畫上可以代勞，則可以考慮外包來精減組織。
4、相對(duì)規模與規模經(jīng)濟
規模經(jīng)濟是随著(zhe)經微亮(jīng)營規模的擴大而帶來的效益，可能(néng)表現科票在産能(néng)的充分利用、采購上的談判力、全國遠店(guó)性廣告的運用，以及人員訓練與研究發(fā)展等。而這(zhè女花)些效益的大小又随著(zhe)産業特性而有所新的不同。即使在同一個産業，也會(huì)因爲科技身國的進(jìn)步、産業結構的演進(jìn)等因素而有所變化。
在規模方面(miàn)，戰略制定那舞要思考并回答：相對(duì)于同業而言，本企業現在是校銀以大規模還(hái)是中小規模的方式來競争?就(jiù)本産業的特性來說(shuō)，本業務的規模水準已經不腦(jīng)能(néng)發(離分fā)揮哪些規模經(jīng)濟上的效益？還(hái)不能(né通票ng)發(fā)揮哪些規模經(j和來īng)濟上的效益？
5、地理涵蓋範圍
一個企業可以是地方性企業，可以是全國(guó)性企業，也可以是全球性企業。它刀農可以將(jiāng)同一地方生産懂都的産品，運到許多不同的市場去；也可以將(jiāng)産自各地工廠的産品，運日從到同一個地區市場來。有許多企業唱山已將(jiāng)它的各項價值活動分散到拍車世界各地，例如某一産銷自行車的企業，在中國(guó)台灣進(jìn)時拍行研究發(fā)展與大部分的制造，而在中國(笑河guó)内地做一部分的裝配，并由日本少短進(jìn)口關鍵零組件，而最終産品又銷往美國(guó)與歐洲。這(zh大開è)種(zhǒng)地理涵蓋範圍上的運用，與其産品定位、目标市場之選擇、規頻玩模經(jīng)濟之發(fā)揮等都(dōu)有密切的配合關訊慢系。
將(jiāng)各個價值活動分散到不同的地區，或許是爲了術自接近市場，也可能(néng)是爲了接玩農近原料産地，也可能(néng)是爲了追求國(gu玩志ó)際問産銷的比較利益，例如較低廉的人工成(chén著謝g)本。然而將(jiāng)戰線拉長(cháng)，也會(物樹huì)提高運儲的成(chéng)本，以及溝通與協調的困難。
6、競争優勢
戰略制定希望能(néng)由以上各項戰略決策鐵微，創造出業務所獨特擁有的競争優勢。這(zhè)些競争優勢可能(兒們néng)是營銷方面(miàn)的優勢，例如品牌知名度和渠道信唱(dào)的掌握也可能(néng)是在生吧筆産和财務方面(miàn)，例如生産效率和低成(chéng)本的森歌資金來源；也可以是技術的獨創與領先。但這(zhè)些戰略上的競争優勢，有林大時(shí)彼此并非互相獨立，而是互相支援、互相呼應、互相配公下合的。
有些競争優勢是從本業務的戰略形态所形成(chéng)的，或說(shuō)多能是從以上五個戰略形态構面(miàn城個)延伸出來的。例如“産品品質特别好(hǎo)”、“産品種(zhǒng)類比别人多”、“交貨迅速”等這(zhè)些優勢，是與“産品線廣度與特色”有關的。“掌握了最忠誠的客戶”、“找到了最好(hǎo)的經(jī睡黑ng)銷商”是與“目标市場之區隔方式與選擇”有關的優勢。“産銷一貫化”、“善用外包以精簡組織”是與“垂直整合程度之取決”有關的優勢。“規模大所以成(chéng)本低”、“采購量大，所以受到供應商重視”是與“相對(duì)規模與規模經(jīng)濟”有關的。“到原産地去采購”、“工廠外移到工資低廉的國(guó)家造成(c器對héng)成(chéng)本優勢”、“掌握國(guó)外訂單”這(zhè)些優勢則是與“地理涵蓋範圍”有關的。
但有些競争優勢則由所謂的“非戰略形态因素”所造成(chéng)。例如有些企業的競争優勢來自其他業務單位或關系企業所提供男舞的協同效應或關系。有些則是因爲當初投資的早放白所創造的時(shí)機因素或“先進(jìn)入者優勢”(例如先進(jìn)入産業者享有較高是光的顧客忠誠度或擁有更好(hǎo)的渠道(dào)關系等)。有些競争優勢是基于在某些關鍵服腦資源，或市場上享有特殊的獨占力量(例如擁有專利權或特許執照等)，而獨占力的大小也有程度上的問題。有些競争優勢純粹是因爲财力雄厚，可以關學藉著(zhe)财力吸引各種(zhǒng)男照資源與人才，也可以憑著(zhe)财力進(jìn)行刀行投資或競争上的持久戰。
協同效應、關系、時(shí)機、獨占力、财力、能(néng)力、信息吃地科技的運用等，都(dōu)是競争優勢來源。