經(jīng)過(guò)了多年的項目管理和行業研究經(jīng)驗，火關河南卓盟管理咨詢有限公司成(chéng)功的掌生湖握了各類行業研究的模型和分析方法朋討，具體如下：
（1）SWOT分析
SWOT分析方法是一種(zhǒng)企業内部分析方法，即國章根據企業自身的既定内在條件進(jìn)行分析，找出企業的優勢、劣東火勢及核心競争力之所在。其中，S代表 strength(優勢雜術)，W代表weakness(弱的煙勢)，O代表opportunity(機會(huì))會和，T代表threat(威脅)，其中，S明科、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企業競争戰略的完放姐整概念，戰略應是一個企業“能(néng員事)夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能(n歌得éng)做的”（即環境的機會(huì)和威脅）之間的有機組合章路。
（2）PEST分析
PEST分析是指宏觀環境的分析，P是政治(Politica書女l System)，E是經(jīng)濟(Economic)，S是社現錯會(huì)(Social)，T是技術(Tech也件nological)。在分析一個企業集團所處的背景的時(shí)候，通土那常是通過(guò)這(zhè)四個因素來進(jìn)行分析企業集團所面(mi嗎討àn)臨的狀況。
（3）波士頓矩陣
波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長(ch理多áng)率-相對(duì)市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、産品系列結構管理法等，是由美國(guó)著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于化去1970年首創的一種(zhǒng風筆)用來分析和規劃企業産品組合的哥黑方法。這(zhè)種(zhǒng冷議)方法的核心在于，要解決如何使企業的産品北廠品種(zhǒng)及其結構适合市場需求的變化，隻有這(zh務事è)樣(yàng)，企業的生産才有意都答義。同時(shí)，如何將(jiāng)企業有限的資源有效如還地分配到合理的産品結構中去，以保證企業收益，是企業在激文爸烈競争中能(néng)否取勝的關鍵。
（4）波特五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提科又出，對(duì)企業戰略制定産生全明那球性的深遠影響。用于競争戰略的分析，可以有效術火的分析客戶的競争環境。五力分别是： 供應商的讨價還(hái)價能(n南光éng)力、購買者的讨價還(hái)價能(néng)力、潛在競争者進(j草行ìn)入的能(néng)力、替代品的替代能(né街藍ng)力、行業内競争者現在的競争能(néng)力。
（5）波特鑽石理論模型
鑽石模型(Diamond Model)就(jiù)是在的分析國(guó)家和地區“競争力”的宏觀分析工具。 章他“鑽石模型”是由四個要素組成(chéng)的。它們分别是生産要離綠素、需求條件、相關與支持性産業、企業戰略及其結構以及同業競争。這(zhè)四個男費要素是構成(chéng)“鑽石模型”的基本章務要素。此外，波特還(hái)在鑽石體系内加入了機會(h一低uì)和政府兩(liǎng)個變量。鑽石模型的命名，又窗來自于這(zhè)四個要素和兩年知(liǎng)個變量所構建的菱形關系。
（6）波特價值鏈分析模型
由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰略學(xué)家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"，把企業内外價值增加的活動分爲基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生亮微産、銷售、進(jìn)料後(hòu)勤、發(fā)貨後(hòu)勤匠鐘、售後(hòu)服務。支持性活動涉及人多黑事(shì)、财務、計劃、研究與開(kāi)發(fā)、采購等，基本花她活動和支持性活動構成(chéng)了企業的價值鏈。不同的企業參木分與的價值活動中，并不是每個環節都(dōu)創造價值，實際上隻有某些匠文特定的價值活動才真正創造價值，這(zhè)些真正創造價值的經(jīn也低g)營活動，就(jiù)是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的錢可競争優勢，實際上就(jiù)是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。子務運用價值鏈的分析方法來确定核心競争力，就(jiù)是要求企業密切關注店文組織的資源狀态，要求企業特别關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重金麗要的核心競争力，以形成(chéng)和鞏固企業在行業内的競争優勢。企業少民的優勢既可以來源于價值活動所涉及的市場範圍的調整，也可來源于企業間協調或合用價購呢值鏈所帶來的最優化效益。
（7）波特的行業組織模型
邁克爾·波特的行業組織模型揭示了外部環境對笑下(duì)公司戰略行爲決定性的影響，即一家公司所在的行業比管理者做好海出的組織内部決定對(duì)公司的影響更大。公花在司的業績主要決定于所在行業的特征，包括規模經(jīng)濟、市可路場進(jìn)入障礙、多元性、産品差異化以及公司集中度。
行業組織模型要求公司必須選擇最具吸引線議力的行業進(jìn)入，隻有當公司找到潛在利潤最高的行業，并學答靜(xué)會(huì)如何根據行業的結構特點來利用公司擁有的戰略資源人筆實施具體戰略時(shí)，公司才會(huì)獲得競争用長力。競争的五種(zhǒng)力量模型可以幫助公司理解行業的利潤前景電影和行業結構特點，從而采取相應的戰略，确定競争好得地位。行業組織模型指出，公司超額利潤是由外部環境特點所決定的，而不是吃道公司獨有的内部資源或能(néng)力。公司隻有在實施了适用于內線整體環境或行業、競争環境的戰略後(hòu)，才能(néng)獲得超額利潤雜微。
（8）競争态勢矩陣
競争态勢矩陣（Competitive Profile Matrix，藍章CPM矩陣）用于确認企業的主要競争歌間對(duì)手及相對(duì)于該企業少說的戰略地位，以及主要競争對(duì)手的特定優勢與弱點。CPM矩陣與EF對著E矩陣的權重和總加權分數的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣(yàng)。但討花是，CPM矩陣中的因素包括外部和内計自部兩(liǎng)個方面(miàn)的問題，評分則表示優勢和弱點。
競争态勢矩陣的分析步驟
1.确定行業競争的關鍵因素；
2.根據每個因素對(duì)在該行業中成(ch購對éng)功經(jīng)營的相對(duì)重要程度，确定每個道妹因素的權重，權重和爲1；
3.篩選出關鍵競争對(duì)手，按每個因素對(duì)企業進(jìn)行歌多平分，分析各自的優勢所在和優勢大小；
4.將(jiāng)各評價值與相應的權重相乘，得出各競争者各因素的加權平分書謝值；
5.加總得到企業的總加權分，在總兵唱體上判斷企業的競争力； &n唱錯bsp;