一、不确定性語境

　　在工業經(jīng)濟時(shí)代，戰略管理的邊妹書界條件和初始條件是基本可控的，企業間的競争态勢和産業格局是可以預道場見的，變量之間的因果關系和因果鏈也是較爲确有刀定的。那時(shí)，戰略管理的使命和主要任務就(jiù)是優化，即在既定的條作員件下，如何以最低的成(chéng)本、最短數月的時(shí)間、最高的效率、最優的流程，實現最大的産出又她和最豐的利潤。然而，自20世紀70年代以來，現實世界在因果律坐也、确定性和必然性之外，卻顯現出更迷亂、更深刻和更動海普遍的相對(duì)性、無序性和不确定性體對，戰略管理過(guò)程不再是一個可預見的、可控的和程序化的過作南(guò)程，而是帶有鮮明的不确定性。

　　什麼(me)是不确定性?簡言之，不确定性是指事(shì)先不能工黑(néng)準确知道(dào)某個事(shì)件或某種(z下麗hǒng)決策的結果。或者說(shuō)，隻要器分事(shì)件或決策的可能(néng)結果不止一種(zhǒng)，就(jiù和費)會(huì)産生不确定性。在經(jīng)濟學(xué)中，不确定性是兵女指對(duì)于未來的收益和損失等經(友爸jīng)濟狀況的分布範圍和狀态不能(nén妹南g)确知。不确定性給企業帶來的影響有大有小。小妹哥而言之，可能(néng)影響一次營銷家樂活動的成(chéng)敗;從大的方面(miàn)看，則老用可能(néng)使企業遭受滅頂之災，破産倒閉。由于不确定性，雨人一些企業或者不敢放手去做比較長(cháng)期的規劃和投入，或者毫無理性、不顧玩司後(hòu)果地孤注一擲，把戰略變成(chéng)一場豪和電賭。總體上，對(duì)不确定性的畏懼是人們的普遍心态，美國(guó)投資奇購電才索羅斯就(jiù)曾言：“我什麼(me)都(dōu)不怕，隻怕不确定紙日性。”當然，不确定性的影響并不總是負面(miàn)的，它愛歌本身是一柄雙刃劍。實際上，正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才使得議紅後(hòu)來居上、脫穎而出成(chéng)爲可能(néng)湖不;才使一些企業，特别是一些後(hòu)進(jìn)企業人問和中小型企業，有望實現超常規、跨越式的發(fā)展。

　　當今世界，經(jīng)濟一體化、經(jīng)媽報營虛拟化、生産社會(huì)化、商務電子化、貿易自由化、資本國(guó短火)際化、偏好(hǎo)個性化、關聯網絡化、需求近森實時(shí)化蔚然成(chéng)風，不确定性無處不在，無時(shí)會一不有，“唯一确定的就(jiù)是不确定”已漸成(chéng)生音共識。在各地報刊媒體的報告中，在各國(guó)還科政要精英的言辭裡(lǐ)，在商界領袖的文件内，“不确定腦上性”已成(chéng)爲出現頻率最高的關鍵詞之一。企業在進技服(jìn)行戰略管理時(shí)，必須充分考慮不确定性，尤其要關注你上那些對(duì)企業的戰略決策有重大影響、生死攸關的不确定性。一方面(mià什拍n)，對(duì)可能(néng)造成(chéng)嚴懂照重傷害的不确定性，設法化解與超越，趨利避害，力争把損失減小跳水到最低;另一方面(miàn)，把握、利用甚或刻意創造不确定性，以期獲得重大的戰唱鐘略機遇，實現戰略性趕超。

　　既然不确定性如此普遍存在，戰略管理者應該習慣于不确定性，善于國厭與不确定性共舞，并不斷錘煉不确定性思員可維，將(jiāng)對(duì)客觀世界認識的重點，從事綠确定性轉向(xiàng)不确定性。企業家應該樹立鄉的“不确定是必然，确定是偶然，不确定是常态”的理念，祛除畏懼或消極應對(du購輛ì)不确定性的心态。同時(shí)，由于存在各種(zhǒng)不确定性，店信企業不可能(néng)尋找到一種生她(zhǒng)最好(hǎo)的戰略管理辦法，因此外唱企業應當尋求适度管理，以避免出現管理剛性，失去對短站(duì)不确定性的應變能(né在服ng)力。企業應該确立這(zhè)樣(yàng分樂)的觀念，即管理不确定性將(jiāng)成(ch公開éng)爲企業家的主要職能(néng);正确地認識不林畫确定性、化解不确定性，乃至創造并利用北中不确定性，將(jiāng)是企業家必修的内功;駕馭白我不确定性將(jiāng)成(chéng)爲企業的核心競争能(草跳néng)力。

　　二、五類不确定性

　　本質上，不确定性源自社會(huì)系統本身固有的服電、内在的層次性、開(kāi)放性、動态性、相幹性、非線性性、臨飛司界性、自組織性、自強化性和突變性。根據不确定性的特點，鄉河一般可把不确定性分爲五類：

　　1.客觀不确定性。客觀不确定性是指不以人的主觀意志爲朋土轉移而客觀存在的不确定性。在自然界，在生産生活中，在經(jīng)志森濟管理領域，客觀不确定性大量存在，十分普遍。木暗比如：每期體育彩票的中獎号碼，抛擲硬币落地時(shí)的朝向(xiàng)，人算同一條生産線上生産的燈泡壽命等，不管人們的意願如何，車森主觀能(néng)動性怎樣(yàng)，結吧鐵果既不可控，也無法準确預測。即使在同樣(yàng)條件下，多次進個地(jìn)行同一試驗或調查同一現象，每次所得結果也不完全一樣(yàn自靜g)。概率論和數理統計研究的對(duì)象，就路城(jiù)是這(zhè)類客觀不确定性。從表面(miàn)上看，客觀不确定性離年(或曰随機現象)似乎是或然的、随機的務飛和雜亂無章的，但實踐表明，如果同類的随機現象大量重複老妹出現，它的總體就(jiù)呈現出一定的規律性。這(zhè)種(zhǒ匠車ng)大量同類随機現象所呈現的規律性，即爲我們熟知的統計規律性。通常，經算女(jīng)曆越是豐富、閱曆越是深厚、見識越有鐘是寬廣、經(jīng)驗越是老道(d數窗ào)，對(duì)統計規律性的認知就(j綠數iù)越深刻。這(zhè)就(jiù)是明廠爲什麼(me)對(duì)做戰略決斷的高層管理人還器員，多有資曆要求的緣由。

　　2.主觀不确定性。對(duì)于同一個客體(事男農(shì)物、事(shì)件等)，不同的主體，或從美同一主體在不同的時(shí)刻，會(huì)得出不盡相同的判斷，有時信拿(shí)甚至迥然有别，其差異是低事(shì)先難以預見，這(zhè)種(zhǒng)不睡是确定性稱爲主觀不确定性。主觀不确定性的根源，在于人的有限理性和認知模式的內請差異性。除了每個人遺傳基因先天的差别外，人的成(ché大空ng)長(cháng)經(jīng)曆下自、教育背景、價值取向(xiàng)、文化特質、性格氣質、生活習中醫俗、決策偏好(hǎo)，都(dōu)是産生主觀不确定性的誘因。特别是“心智模很店式”，恰如彼得·聖吉(PeterS短遠enge)在《學(xué)習型組織》我女一書中所言，是“隐藏在暗處的頑石”，人們平素習而場美不查，渾然不覺，它卻時(shí)時(shí)刻刻在發(fā)揮影響。算懂人們對(duì)事(shì)物的認識，并不象全息照相一樣(yà說離ng)保真，而是見仁見智，各執一詞。一個方案在某制坐個委員會(huì)獲一緻通過(guò)，但很可能(néng)被(bèi)金呢另一個委員會(huì)全盤否決;一位老總對(duì)某項提議如獲至寶，贊賞有土妹加，另一位高管卻不置可否，甚至習外不屑一顧。

　　3.過(guò)程不确定性。顧名思義，過(guò)程不确定性道山是在執行、推進(jìn)的過(guò)程中發(fā)生的不确定性。即便主朋就體和客體都(dōu)是确定的，即客觀環境和任務是既定的和可預見的，主體的指令民個和決策也明白無誤的，但由于普遍存在的随機幹擾、偶站到然事(shì)件、突發(fā)事(shì)變、信息時妹到(shí)滞或不可抗力，聯結主體與客體、願望與結果的過(guò)藍還程，仍然充滿不确定性。這(zhè)就(jiù)要求決策者刀頻在制定方案時(shí)，通過(guò)對(d愛議uì)環境的深入研判，盡量減少執雜少行過(guò)程中或有的“大概率”不亮麗确定性(如果“小概率”不确定實在難資新以預見的話)，努力做到情況明了、工作細緻、措施有力;同時(shí)，凡事(s為靜hì)留有餘地，做好(hǎo)預案，以防不測。在拍日實施方案時(shí)，既恪守原山長則，不折不扣;必要時(shí)又靈活機動，相機行事(shì金船)。

　　4.博弈不确定性。博弈不确定性是指廠紙在對(duì)局、博弈和互動中所産生的不确定性。由于人都(窗玩dōu)是社會(huì)中的人，企業都(dōu)是行業、産業或市生坐場中的企業，大家彼此關聯，相互制約。不管是自然人到玩還(hái)是企業法人，一個“新人”的入局，或一個“老人”的出局，都師問(dōu)會(huì)顯著地增加博弈不确定性。尤其是在信息不對(du場下ì)稱、合約不完全、力量非均衡、對(duì)知化策非典型、局勢非常态，且與合作、結盟等要求交織在一起(q微文ǐ)的時(shí)候，博弈不确定性的增長(ch要視áng)更會(huì)高度非線性。博弈不确定性旨在提示明什，戰略管理者不能(néng)單邊思維，而要雙邊思維、多邊思維、換是小位思維和逆向(xiàng)思維，要刀錢跳出以自我爲中心的狹隘空間，在多因做舊素、多主體、共時(shí)互動的格局中縱橫捭阖，運籌帷幄。戰略決策者要樹分充分關注他人價值，將(jiāng)自己置于對(duì)手的位置考慮問題，并盡店好可能(néng)對(duì)競争對間志(duì)手可能(néng)的反應提前進(jìn)行反應，對(duì科用)他們的對(duì)策提前加以對(duì)策。企師地業在設計戰略時(shí)，一定要考慮競争的街火因素，同時(shí)還(hái)要考慮合作與結盟的可能(néng)。習工

　　5.突變不确定性。在自然界和人類社會(huì)活動中，除了漸變的和連續新電的變化外，突然變化和躍遷現象，如岩石的破裂、橋梁的崩塌、地震話綠、海嘯、細胞的分裂、生物的變異、件你人的休克、情緒的波動、戰争、市場變化、企業倒閉、股災、經(jīng)濟家場危機等大量存在，突變不确定性即指這(zhè)種(zhǒng女化)由突變而引發(fā)的不确定性。突變理論的創始人托姆將(jiāng)突變了森界定爲“系統内部狀态的整體性突躍”，其特點是過(guò務呢)程連續但結果不連續或突然轉換。托姆指出，非喝得線性系統從某一個穩定态(平衡态)到另一個穩算白定态的轉化，是以突變形式發(fā)生的。由于店我現代企業是一個由人的因素、技術的因素、市場因素和環境因素等構成(c算工héng)的複雜非線性系統，因此，其演化模式及其與環境的互動關系常呈現出答煙突變的特征，著名的蝴蝶效應便是其典型表現。在網絡經(jīng)濟時(shí)他煙代，蝴蝶效應使越來越多的企業被(bèi中坐)莫名其妙地卷入突如其來的危機旋渦，有些甚至走向(xiàn唱車g)崩潰，其原因很可能(néng)是一高答條不引人注目的小道(dào)消息，或一是章些起(qǐ)初看起(qǐ)來并不重要的細微事聽吧(shì)件。

　　三、戰略管理需要不斷試錯、應急和學(xué)習

　　20世紀70年代以來，動蕩的環境在相當程度上動白生搖了企業對(duì)戰略規劃的信仰。90年代中後麗海(hòu)期，随著(zhe)環境不确定性的急劇增加，企業越來越難以保持習雜持續的競争優勢，而傳統的戰略理論對(duì)此無行很能(néng)爲力，反叛傳統戰略管理理論的呼聲變得越來越輛不高，在這(zhè)種(zhǒng)背景下，舞算以環境不确定、未來不可預測、系統複雜性能河和演化動态性爲基礎的“後(hòu)現代”戰略管理理論應運而生，其主要車員代表人物包括林德布羅姆、奎因(J.B.Quinn)、明章要茨伯格(H.Mintzberg)、沃特斯(J.Wate信朋rs)、錢德勒(A.D.Cha哥林ndler)、哈默爾(GaryHamel)、湖草吉爾斯(WilliamGiles)等。“後(hòu)現代”戰略管理理論其實并光就不是一個體系化的理論，目前尚處在形成(ché相是ng)和演化過(guò)程之中，很不完善。之所以稱爲“後(hòu)現代”離暗，是因爲在哲學(xué)和社會(師空huì)學(xué)中，“後(hòu)現代”意味哥知著(zhe)對(duì)理性、必然性和确定性的反叛和解構，而新的戰略管理理論所歌多強調的正是直覺、或然和不确定性。從而，試錯、應急、學(xué)習、自組織靜志和自适應，成(chéng)爲戰略管理的應有的那之義。

　　現實的戰略往往不是理性和計劃的結果，而是知舊不斷試錯的結果，環境的不确定必然導緻企業不斷嘗身信試與修改自己的對(duì)策，這(zhè短做)些應試對(duì)策的逐步積累就(jiù)形呢家成(chéng)了戰略。尤其是當我們的知識與經(jīng)驗無法應對(du微商ì)外部複雜的環境時(shí)，從試錯中尋找解決方案成(chéng)爲一種(時又zhǒng)不錯的選擇。麻省理工學(xué)院(MI黃媽T)斯隆管理學(xué)院的奎因就(少山jiù)認爲，戰略是在長(chá做湖ng)時(shí)間内所作的許多小型決策的結果，戰雜村略其實并沒(méi)有一定之規。明茨伯格和沃特斯亦指出，最合适地一的戰略制定與決策過(guò)程依賴于環境波動的程度，戰略規劃的程從討序和結果都(dōu)應該和現實緊密相連，舞可以适應市場上迅速發(fā)生的變化，戰略管理應該具有戰略柔性。錢德勒也有“議購組織結構随戰略而改變(Structurefoll女裡owsStrategy)”的觀點，即企業戰略弟麗應當适應環境，而組織結構則應适應企業戰略的改變。一個好畫家(hǎo)的戰略其實應該能(néng)器哥夠給企業多種(zhǒng)選擇，煙件可以對(duì)這(zhè)些選擇做出清通身晰的權衡，同時(shí)也配有相應的應急措施。爲了提分還高應急能(néng)力，企業應該把間老自己錘煉成(chéng)爲“自組織”、“自适應”的組織。務書1990年代後(hòu)期許多企業話音管理論著徹底放棄了機械式的戰略模式和組織模式，代之以更路裡激動人心和革命性的有機模式——自組織模式。這(zhè)些理論認爲，組喝船織的自發(fā)學(xué)習和創新，可以使企業能(néng)夠更好(光議hǎo)地适應複雜多變的環境。

　　吉爾斯、納匹瑞(Lapierre)認爲，既然外部世界如此複雜多變，高層管生舞理者的職責不是制定戰略，而是管理組織學(xué)習，企拍書業家在一種(zhǒng)漸進(jìn)式的學(xué)習過(光就guò)程中創建出企業的戰略。通過(guò)學(xué)習尤其是組織學(xué草務)習(OrganizationalLearning)說自，企業才能(néng)應對(duì)不确定性工白。新世紀以來的學(xué)習型組織理論進(jìn)一步認爲，隻爲适舊習應與生存而學(xué)習是不夠的，必須創造性地學坐林(xué)習。爲此，彼特·聖吉提出了學(xué)習型組織的五項修地下煉，即自我超越、心智模式、共同願景、團體學(熱河xué)習和系統思考。通過(guò)這(zhè)些們我修煉，將(jiāng)企業打造成(chéng店少)爲有機的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續發(fā)展組織。

　　四、戰略管理需要激活右腦

　　過(guò)去近30年來，人們似小可乎逐漸接受了這(zhè)樣(yàng)的觀點，戰略管理是一農化個邏輯化的分析過(guò)程和控制過(我友guò)程，隻涉及人的左腦部分。事(shì國票)實上，許多決策者在做決策時(shí短作)，緊盯數字和市場調研報告，迷信量化模型，不自覺地爲各船林種(zhǒng)定量分析管理工具所囿。殊不知現在計服信息爆炸，資訊泛濫，且真僞難辨;調研報告中有意無意混雜了大音數量僞事(shì)實的錯誤假設，陷阱防不勝防;再刀理則，很多數據彼此矛盾，即便是同樣(yàng)的數據，吧業也可能(néng)得出相反的判斷;此外，模型畢竟是一劇女種(zhǒng)抽象和近似，難免有結構性的缺陷。在剔除冗餘短林信息糾正明顯偏差時(shí)，靜吃直覺扮演了不可或缺的角色，對(duì)那些僅商票憑理性和分析無法解決的問題，直覺尤其能(néng)發(fā)揮獨到的兵美作用。直覺的偉大在于，不拘泥過(guò)程和細節，撇開(kāi)表象和繁複的因冷離果鏈，直指問題的本質和核心。

　　曆史有時(shí)會(huì)驚人地重現，更恰當的說(shuō生他)法是，曆史會(huì)螺旋式煙少地前進(jìn)。在泰勒的科學(xué)管理時(shí)代在聽之前，企業家是靠經(jīng)驗和直覺打輛也理企業。當時(shí)代進(jìn)入二十一世紀，企業家的直覺力、為筆洞察力、悟性、潛意識又重新煥發(fā)光芒，從被(bèi)科學(xu醫爸é)至上、理性至上、邏輯至上而邊緣化的狀況，重新回歸到顯做農在地位，并將(jiāng)在戰略管理中日益顯示其重要鐵看性。誠然，戰略管理離不開(kāi體市)理性和知性，離不開(kāi)事(shì)實與數據，但戰略決策者要始煙服終注意保持決策直覺與決策質感，注重激活右腦，強調司暗科學(xué)性與藝術性的結合，理性與感性的結合，悟性和靈性的張揚。之所以如物購此，是因爲在新的商業環境下，戰略的本空體質已演變爲對(duì)不确定性的駕馭;企微呢業家能(néng)力的高低，很大程度上取決于對(duì)不确定性或人身者對(duì)變革的管理。在這(zh見新è)種(zhǒng)情況下，舍直覺其誰?

　　“戰略是一種(zhǒng)意圖”是森白哈默爾和普拉哈拉德提出的一個論離知斷，該論斷在當時(shí)并未受到足夠的重視雜機。其實，哈氏所謂的意圖是指最終追求的一種(zhǒng)目标，本質上是直覺。然店資而，恰如明茨伯格曾經(jīng)尖銳指出的那樣(yàng)：“管理領村腦域出現的奇特現象是，管理人員普遍收入豐厚而影響巨大，但嚴重缺乏常識和直覺舞要”。管理實踐不斷表明，“意圖”雖然僅僅是一種(zhǒng)直覺，并不鐘小具體明晰，當然就(jiù)更不完善，但它卻扮演了“羅盤”的角色門火。在充滿高度不确定性和存在大量偶然性的現實商業河白環境中，在變化越來越快的市場上，不管戰略有多麼(me)英明正确，多的舞麼(me)清晰周全，也不可能(néng)具體到所有的細節，總會(huì)遇到開信或有的始料未及的突發(fā)情況，總會(huì)碰到一些模棱兩(liǎng)可暗如的灰色問題，在實際執行過(guò)程中也難免發(鐵熱fā)生一些偏差。換言之，即使是最好(hǎo)的戰略也不能(néng)給企車火業一個完全确定的既定路線。因此，作爲指引方向(xià見器ng)和導航的羅盤，遠比具體而詳盡的“腦輛地圖”重要得多。好(hǎo)的戰略家能(n亮一éng)夠根據長(cháng)期錘煉的直覺質感，在意圖的牽引下，既能(néng地厭)掌握經(jīng)營環境的非線性改變，又能(néng)同時們的(shí)在多維度上考慮問題，統攬全局。

　　五、反梯度推移、突變性變革與創新

　　進(jìn)入新千年以來，戰略管理特别強調變革與創新。然而，企業在推章亮行變革和創新的時(shí)候，往往會(h朋作uì)碰到兩(liǎng)難抉擇：是漸進動高(jìn)式還(hái)是突變式?是改良還(hái)是改革?企業往往偏好(h在拍ǎo)前者，很多情況下會(huì)力主和風細雨式的漸進(jìn)變革，其理由河但似乎很充足：企業要穩健發(fā)展明些，切忌急功近利、急躁冒進(jìn)，應盡量避免出現大幅變化的“巨漲落”;為煙要穩中求變，循序漸進(jìn)，穩紮穩打，區年步步爲營，凡事(shì)控制在平衡态，不可操有船之過(guò)急，否則欲速則不達，甚至嘩變。再則，還(hái)有路資少徑依賴一說(shuō)，即事(shì)物演化對(du妹友ì)其發(fā)展道(dào)路和适用規則的選擇有依賴性，一裡飛旦選擇了某種(zhǒng)道(dào)路就(ji男自ù)很難改弦易轍。

　　然而，上述理由似是而非。漸進(jì樹計n)式的變革有一個根本的假設前提，那就(jiù)是企業的發(謝友fā)展方向(xiàng)是正确的，對為報(duì)大格局的研判是準确的，雨水否則會(huì)南轅北轍。拾遺鐘美補缺式的漸進(jìn)改良，隻會(huì)導緻在錯誤的道(近雨dào)路上漸行漸遠，其後(hòu)果隻是在原本已經(jīng)盤根錯節、術雜積弊深沉的系統中加劇複雜，使問題的解決變得更加困難。稍房熱加分析不難發(fā)現，漸進(jìn)式變革是一種(林書zhǒng)從外部來解決問題的方法，最大的問題雪月是忽視了企業中沖突的内在動力和本質，就(jiù)象在數字化技術中子行全力研究模拟技術的日本企業一樣(yàn照放g)，付出很多但卻無法得到回報，甚至因此而落敗。

　　一位智者曾言，“财富永遠來源于更好(hǎo)地突破現狀、把握未知通鄉，而非更好(hǎo)地完善已知”。現在的戰略管理倡導通過(guò)反梯度推移間關，實現組織的突變性變革和創新。反梯度推移，不象通常那樣(yàng)序貫的、順聽要次的、梯度的推進(jìn)，而是漸進(jìn)過(gu在站ò)程的中斷，非平衡發(fā)展的突變和創造性毀滅(creativedestr行聽uction)。熊彼特在多年前總結他所觀察的現代經(jīng家離)濟演化特征時(shí)指出，推動進(jìn)步的力量，并非來自秒玩過(guò)去經(jīng)驗的累積，就光而在于颠覆性的全盤創新。美國(guó)科學(xué)哲學(xué)家托雨道馬斯·庫恩亦提出“範式轉移(paradigmsh雜煙ift)”概念，他特别強調新舊範式之間具有不可通約性，範式的轉換是一種兵化(zhǒng)整體性、結構性轉東放換;範式的改變是世界觀的改變，範式一改變，這(zhè)世界本身熱人也随之改變了。

　　在轉型變革期，作爲企業戰略管理核心内容的變革、再造和創新，絕不是一次議她改良而是一場革命，其方式是突變式玩土的。主要原因是：(1)企業變革和再造是錯區對(duì)固有基本信念的挑戰。這(zhè)些信念拿可深深植根于企業内部，影響企業員工的心智模式，對(他她duì)企業經(jīng)營活動的展開(kāi)、業務流程的金朋設計和執行起(qǐ)基礎性作用。由裡低于當今世界的商業環境及遊戲規則已經(jīng)發(fā)生相爸革命性的變化，從根本上動搖了以往的商業邏輯和管理範式，必須對(友時duì)企業既有的、視爲當然的基本信念進(jìn)行批判性審視，促進(jìn)算年基本信念的重大轉變，使組織裡(lǐ)的每個人都(dōu)開(kāi)始關心“為學做正确的事(shì)”而非僅“把事(shì)做正确”。突變型再造和創新的根本目金業的，是要不斷地矯正軌道(dào)，使企業永遠向(xiàng)著(zhe)正離拿确的方向(xiàng)，而非如何在現有的軌道(dào)上村報跑得更快。(2)企業再造和變革不是要在業績上取得點滴的改善或逐漸提高，而是要間街在經(jīng)營業績上取得顯著的改進(快日jìn)。企業變革和再造要基于某一嶄新的理念而展開(kāi)，不文行是對(duì)組織和流程簡單的修修補補，睡對而是對(duì)組織的再造，對(duì)業務流程的重建，對(duì)“零玩窗和競争”的超越，對(duì)新市場的開(kā商煙i)辟，從而使企業産生脫胎換骨的變化。如企業通過(guò)挖掘顧客的潛在需鄉快求，采用突破性技術取代原有的傳統技術，通過(guò)與市場意見領導者進(jì內務n)行溝通和對(duì)消費者進(jìn)行再教育等少街方式影響市場，采取主動性營銷策略，挖掘花章商機，創造新的商業模式，形成(chéng)新的市場格局和新的利潤源。(3)突慢街變是擺脫積重難返的舊體制和複雜系統巨大慣性的唯一出路，唯有通過(guò)突姐美變和創新，方可實現企業從舊質轉化爲新質的爆發(票木fā)式躍遷。在明晰事(shì)物的真相和問題的症結後(hòu)，就(jiù為著)要大刀闊斧、從容不迫地施行變革，置死地而後畫城(hòu)生，從根本上使企業走出困境。