企業一切經(jīng)營管理活動都哥見(dōu)是爲了提升績效，顧名思義，績效管理的核心目的是業了不斷提升個人和組織績效，實現員工和企業共同發(風知fā)展的長(cháng)期目标。但選擇什麼(me)樣(yàng)的績效開身管理模式和方法則常常是困擾企業的一大難題。

本文對(duì)比分析同屬房地産行業10強且近十年來複合增長(chán做雨g)率均超過(guò)40%的恒大地産集團有限公司機吃（簡稱恒大）、萬科企業股份有限公司（簡稱萬科）和龍湖地産有限公司（簡稱龍少湖湖）三家标杆企業績效管理創新案例，以期爲企業選擇績效管理模式和方法提供借刀錢鑒和啓示。 

恒大創始人、董事(shì)局主席許家印認爲，績效管理重媽事在考核，嚴在執行。恒大全面(miàn)采用目标計劃管理、績效考核等一系歌開列管理手段，以剛性的制度和強大的執行力來推動績效目标的實現能男。

恒大的績效考核原則是“追求内部公平、鼓勵高效工作、提倡優勝中有劣汰”。員工考核周期爲月度和季度考核，考核内容包括月度計劃考核和季度綜美哥合考評。其中計劃考核内容來自組織績效目标，涵蓋本部門計劃完成(chén她中g)率及各地區公司當月平均計劃完成(chéng)率；綜合考評内容的構成(ch雜拿éng)爲：綜合素質占20%、精神呢山作風占40%、工作業績占40%。

恒大將(jiāng)績效考核結果作爲鄉玩員工月度和年度獎金分配的核心依據。其中，月度計劃考核結果決定了獎金發(fā)快地放倍數；季度綜合考評結果作爲獎金發(fā)放的調月子節系數，采用強制排序分爲三個等級資身，對(duì)應人數比率分别爲20%、60%和20%，草校相應的績效系數爲1.2、1、0中放.8；員工月度獎金基數由占月薪資額50%的月浮動獎金及月薪資額3海雜0%～60%的額外獎金共同組成(chéng)。恒大對(duì)考核結果的應業木用采取正負雙向(xiàng)激勵，雪舞體現獎罰對(duì)等，即績效考核有倒扣機制，績效志我獎金甚至可能(néng)是負數。

恒大創造性地將(jiāng)組織績效直接納入員工考核，通過(gu費是ò)重獎重罰以強化執行，并有效地將(jiān姐道g)個人績效與組織績效聯結，形成(chéng)“心往一處想、勁往一處使”的局要和面(miàn)，使得企業可以敏捷應對(duì)持續變化的環境。

萬科創始人、時(shí)任董事(shì)長(cháng)王石在201從們2年萬科發(fā)生一系列質量事(shì)件後(hòu)表示：“績效主義看似公得腦平，但缺少内涵，隻能(néng)街畫靠利益刺激，未結成(chéng)精神共機習同體，最終將(jiāng)走向(光房xiàng)平庸。”他認爲，企業如果實行員工收入與業靜草績完全挂鈎，一些實際工作往往容易公黑被(bèi)忽視，將(jiāng)削弱員工對(duì)企業的火話信任。

因此，萬科提倡“健康豐盛人生”的管理理念，堅持業店“公正透明、全面(miàn)考察、及時(shí)跟蹤、幫作是助改進(jìn)”的績效考核原則，員工考核周期爲人畫季度和年度考核。普通員工的季度考核内容近土包括工作績效模塊和行爲績效模塊兩(liǎng)部分，權輛行重分别爲70%和30%；管理者在普通員工季度考核内容基礎上增加機木管理績效模塊，三個模塊的權重分别爲工銀線作績效70%、行爲績效10%、管理績效20%。其中，工作績效模塊以工作計劃章秒形式體現。年度與季度考核内容相同，年度考核得分采用四個個火季度考核的平均值。

萬科將(jiāng)考核結果與員工季度物費獎金、年終獎金分配直接關聯。參照考核得分，采用強制排序确定被(bèi)考核人的考核評定等級及對(duì)應音吃績效系數，績效系數在0.8～1.2之間。其中，部門内員工考核等級的分學信布比例按“六舍七入”的原則滿足25：60：15對街的比例，即考核等級爲1.1及以上舊服的員工占部門人數的25%，等級1.0的員工占60頻腦%，等級0.9及以下的員工占15%。員工獎金不設個人基數，根照城據公司經(jīng)營效益而定。可見，了男萬科對(duì)考核結果應用以正向(xiàng)激勵爲主。

同時(shí)，萬科還(hái)别出心裁地設置了均值較高但差距較小的績效系數路器：均值高，有助于強化激勵和維持員工隊伍穩低門定；獎金差距越小，團隊成(chéng)員拆台的工鐵動機就(jiù)越弱，從而有助于團隊合作、共同進(jìn多錢)步。萬科不僅實行利潤分享，還(hái)從2014年開(kāi)業書始實施事(shì)業合夥人制，與員工進(醫吃jìn)一步形成(chéng)利益共同體志西。由此可見，萬科的績效管理創新加強了團隊互信姐店，促進(jìn)了共創共享，增強了組織應對(duì)一廠複雜環境的能(néng)力。

龍湖創始人、董事(shì)長(cháng)吳亞軍說(s家兵huō)：“龍湖沒(méi)有英雄，不靠‘能(nén道紙g)人’做事(shì)，更多是靠平台、組織、系統些去和自我學(xué)習，直接賦能(néng)一線員工，給一線員工盡可能(n風相éng)多的支持。”龍湖的績效管理重靜靜在“管理”而非“考核”，認爲考核并非必要的手段，嚴謹的工作流道的程本身就(jiù)能(néng)達到促進(jìn)妹腦績效的目的，而量化目标有時(shí)則容易導村來緻偏離管理初衷。龍湖就(jiù)聽工是要通過(guò)建立85分的流程、招聘90～9請少5分的人才，營造一種(zhǒng)充分授權、自由月友創新的環境，最終使得員工普遍把結果做到90～算海95分。

龍湖《績效考核具體操作說(shuō)明》強調“效率優雪光先，兼顧公平”而非“公平優先，兼顧效率”的原則。員工考核周期爲年度，考核内容爲績效+潛力評估。其中績效指标與目标可在過行區(guò)程中據實調整，以定性評價爲主，評估員工的業務貢獻和組用自織貢獻（并考慮實現貢獻的客觀環境、個人付費我出的實際努力等因素）。績效+潛力問姐評估的同時(shí)還(hái)會(huì)進(jìn)行360度測小國評，幫助員工設定發(fā)展計劃。

龍湖將(jiāng)績效評估結果與員工當年度獎金收入挂鈎，對玩暗(duì)考核結果的應用以正向(xiàng)激勵爲主，但拉大員工獎金制拿差距。績效評估結果在同級别範圍内可以跨職能(néng)強制性排名員短，績效等級分爲4級，其中，優秀占20%～25%得道，滿意爲70%，待改進(jìn)占5%區外～10%，不勝任等級則無強制比率要求；績效系數在0～2.5間分布；獎河民金不設個人基數，根據公司經(jīng)營效益和個人績效系數而定。

     如行;

龍湖别具一格地評估員工實際貢獻而不是可一目标完成(chéng)情況，并打破職能(né對農ng)界限，按照貢獻水平的相對(duì)高低進(jìn)用暗行績效等級排序。所有員工的考核評價和結果應用均圍算動繞組織績效進(jìn)行，不以個人成(chéng)敗論英雄，唯以組織貢獻謀關吧發(fā)展，形成(chéng)“人人爲我，我爲人人”的良好(hǎo家話)氛圍。同時(shí)，龍湖允許員工靈活調整績效指标與目标土機，積極幫助員工提升能(néng)力和謀求職業發村知(fā)展。可見，龍湖的績效管理強調賦能(néng)一線，确保組織和個人目标一緻。

上述标杆房企力圖通過(guò)機子績效管理創新來驅動組織變革，均呈現出以報錢組織績效爲主、重視激勵、動态計劃考核、靈活組合考核爲要讀要素的特征。

     地舊;

盡管三家案例企業的績效管理創新具有相同特到秒征和相同的新思維，但在具體的考核内容、考核周期和結果應用等方面(miàn)裡什均存在差異。按照考核内容和考核周期，三家案例企業績效管理考核模式可劃分爲強考核好喝模式、均衡考核模式和弱考核模式，內讀各模式的導向(xiàng)、具體表現形式及優缺點如表所示。

那麼(me)，上述三種(zhǒng)績效管理模式的适日訊用條件是什麼(me)？标杆房企基快到于什麼(me)邏輯選擇了這(zhè)些模式唱場？績效管理模式的創新是否意味著(zhe)對(duì)工具方法的全一嗎面(miàn)颠覆？

績效管理模式的選擇是一種(zhǒng)管理決策，必然會(鐘章huì)受到主客觀因素的影響和制約：公司戰略和企業文化反映了主觀傾向哥從(xiàng)，企業發(fā)展階段和管理基林厭礎體現了客觀要求。

公司戰略是績效管理實踐的出發(fā)點和落腳點，績效考核是公司戰略落地的了姐重要抓手。企業的戰略偏好(hǎo)和選擇，必然在主觀上反映爲員工績效考核内答快容。采用成(chéng)本領先戰略的企業強調以最聽窗低的單位成(chéng)本價格提供标準化的産品，爲了加強員我見工對(duì)成(chéng)本的重視程度呢子，在績效考核中會(huì)以結果爲導向(xiàng)；校地采用差異化戰略的企業在績效考核中往往選擇以行爲和能(néng)力爲導向(xià道上ng)的評價方法，因爲創新成(c吃歌héng)果通常很難以量化指标衡量。

     技門

恒大選擇成(chéng)本領先戰略空從，産品以中低端爲主，實施“開(kāi)盤必特價，特價必超值”房師的策略，以低價吸引客戶。2017師這年，恒大精裝修房銷售均價僅爲9960元/劇放平方米，在龍頭房企中排名後(hòu)兩(liǎng)位，曾被(學地bèi)譽爲“中國(guó)最薄利多銷房企”。恒大産品高度标準化，以快速開(k個如āi)發(fā)、規模開(kāi)發(fā)來降低成(司刀chéng)本，所以要嚴格把控員工的工作進(jìn)度、質量和成(ch事玩éng)本費用，對(duì)員新門工績效考核以結果爲導向(xiàng)。

萬科采取成(chéng)本領先與差異化整合戰略，産品線覆蓋中高端。萬科不長技追求高利潤率，強調“均好(hǎo)中加速，有質量增長(cháng)”，既要實懂校現快速規模開(kāi)發(fā)，也要通過(姐看guò)标準化、産品庫、工廠化實現生産過(guò)程的創新。在追求環境資地日源均享的均好(hǎo)性方針下，萬科員工不但著(zhe)眼于“區報幹出了什麼(me)”，還(hái)要強調“要務如何幹”，既要有工作結果又要滿足工作過(新不guò)程要求，因此對(duì拍花)員工評價以結果和行爲爲導向(xiàng)。

龍湖采用差異化戰略，以提供與衆不同的中高端問姐産品與高品質服務爲戰略重心。龍湖應用“積木理論”，通過(gu近都ò)标準化模塊和個性化拼合來實現差異化，不化笑僅四次獲得“全國(guó)住宅用戶滿唱刀意度指數測評”第一，還(hái)在行業20強的營業毛利率指标排名中連續筆亮多年高居前兩(liǎng)位。龍湖注重産品線訊輛的豐富和産品創新，重視知識積累及産品庫的完善，關注員工的潛能大舞(néng)和職業發(fā)展，對(duì)員工評身作價以能(néng)力爲導向(xiàng)。

企業發(fā)展階段包括初創期、成(chéng)長(cháng)期（含迅可兵速成(chéng)長(cháng)和穩定成(chéng)物唱長(cháng)階段）、成(ch愛坐éng)熟期和衰退期，不同發(fā)展制要階段的企業有著(zhe)不同的使命和任務，對(duì)員工的管理導向(xià物兒ng)也不一樣(yàng)，客觀上影響了員工問器績效考核内容。

初創期企業求生存，迅速成(chéng)長(cháng)階段企近讀業緻力于快速搶占市場，兩(liǎng)者均強調“以成(chéng)敗論英雄月年”，對(duì)員工考核以結果爲主；穩定成(ch對低éng)長(cháng)階段企業面(miàn)臨由“遊擊隊”向國話(xiàng)“正規軍”轉變，成(chéng)熟期企業需開子提升體系能(néng)力以實現業績的長(chá嗎報ng)期持續增長(cháng)，它們均要求員工理子“又紅又專”，在員工考核中增加行爲和能(néng)力的司煙權重。

恒大處在迅速成(chéng)長(cháng)階段，正在把“标準化”“體新規模化”“精品化”發(fā)展模式複制到全國(guó)各黃空地的項目。恒大2007年開(kāi)始推行标準化産品線這子，2010年大規模進(jìn)入自湖三線城市，僅2011 年就(jiù)新進(jìn)入41個城市，成(ché員懂ng)爲覆蓋省會(huì)城市最多笑事、在建面(miàn)積最大的房地産企業。

萬科已進(jìn)入成(chéng)熟發銀水(fā)展階段，産品研發(fā)、公司治理和管理水平行業領先。萬嗎男科1992年就(jiù)開(kāi)始了全國(guó)化擴張，2雜姐004年建立以品類規劃爲基礎的産品線體系，是業車要務發(fā)展穩健的行業領導者。萬科的南快願景定位爲“行業持續領跑者”，遵循“專業化+規範化+透明化=萬科化”的原則，對司放(duì)員工有明确的價值觀和行爲我花準則要求，故對(duì)員工考核以結果和行爲爲主。

龍湖處在穩定成(chéng)長(cháng)階段，産品、管理等方面(miàn)大電成(chéng)爲繼萬科之後(hò務什u)的行業标杆。龍湖于2005年開(kāi)為師始多業态、多區域發(fā)展，2008年成(chéng)立産品中舊多心實施産品标準化，成(chéng)爲業内産品線最長(cháng)、業态最豐化水富的公司，客觀上對(duì)人才的要求商山更全面(miàn)、更綜合。龍湖還(hái)全面(miàn)聘用職業農弟經(jīng)理人替代家族成(chéng)員管理企雨體業，并將(jiāng)員工标準錯車明确爲“有企業家精神的職業經(jīng)理人+操心員工”，內務對(duì)員工的素質和工作成(chéng)果要求非常高，所以厭司員工考核以能(néng)力和結果爲主。

企業文化是影響績效考核的重要因素，集權與分權文化類型反映了主觀商年控制意願的強弱，直接影響到考核周期。集權文化的企業強調組織控制力什照和員工執行力，習慣以指令性計劃和任務目标下達等行政手段進(拍亮jìn)行管理和控制，容易把績效考核作爲約束控制員工的“指揮棒畫微”和“監控器”，即集權程度越高，對(duì)員工考核的周期越短。

★恒大集權程度高，重要的職能(néng)和權力高度集中于總部，總部全面(m車拍iàn)決策各項業務。恒大總部組織龐大，僅隸屬地産綠費系統的總部員工就(jiù)超過(guò)1000人，下設1遠說7個職能(néng)部門，垂直管理各地區公司的對(會歌duì)口部門。地區公司則以工程建設志南職能(néng)爲主，負責執行落實。爲了強化控制，恒大在是將(jiāng)公司各項指标量化到崗位和人，將(jiān秒愛g)計劃和目标分解到月、周，所以考核周期較短。

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★萬科在集、分權方面(miàn)較爲平衡，采用“戰略總部—專業區域—事鄉執行一線”三級架構，各層級權責劃分比較合理。萬科總部人員一直控老短制在200人左右，總部對(duì)投資、财務、人事(sh風鄉ì)進(jìn)行集權管控，區域公司側重專業指導和管理，一線公司擁有較大上放的運營自主權。萬科緻力于建設“陽光照亮的體制”，強調 “喝純淨水”，對(duì又她)員工授權的同時(shí)也加強監督土家，故采用适中的考核周期。

★龍湖分權程度高，實施集團和地區公業就司兩(liǎng)級管理，集團總部與地區公司之間就(jiù)像“小政府、大朋銀社會(huì)”的管理架構。龍胡集團總部僅100多人，定位爲戰略從的中心和管理創新中心，在運營上對(duì)地區公司開化充分放權，人員管理強調直接賦能(nén對黑g)一線員工，減少過(guò)程幹海有預，讓員工擁有更大的自主權，所以适合采用較長(cháng)的考核周期。

管理基礎不僅體現在管理要素的完備性上，還(hái)體現在管理模機妹式的選擇上。目前，國(guó)内房地産行業主要企業管理模式熱火包括職能(néng)管理、流程管理及整合管理模式，不同管理模式對(d歌人uì)員工績效考核要求存在的差異，也影響著(zhe)員工上物績效考核周期。

恒大主要采用職能(néng)管理模式，縱向(xiàng)命令系統強大，以直線山弟職能(néng)制對(duì)地區公司及項目進(jìn)行管理，子醫可以每周對(duì)每棟樓的工程進廠員(jìn)度、工程達标率等進(jìn)行量化考吃信核，地區公司和項目以工程建設職能(néng)爲主，所以媽暗考核周期較短。

     工市

萬科采取職能(néng)和流程整合管理模式，各區域及城市公司選擇介于職能(n也窗éng)與矩陣管理之間的弱矩陣管理；項目部組織架構公厭主要以工程管理爲主，對(duì)工程光微進(jìn)度、質量安全及部分成(chéng)本目标負責。員工既接受縱相慢向(xiàng)職能(néng)東紅指導，同時(shí)也要響應橫向(xiàng)協作要求。此外時土，萬科不設個人獎金基數，獎金額風好與企業經(jīng)營結果挂鈎，引導員工路見關注組織績效，故采取适中的考核周期。

龍湖側重于流程管理模式，總部對(d著南uì)地區公司及項目采用強矩陣式管理，項目設立研發(fā可員)、工程、成(chéng)本、營飛懂銷4個部門，實行項目經(jīng)理負責制。員子白工的工作受流程驅動，個人績效評估從輛到業務貢獻、組織貢獻維度進(jìn)行同級别強制排多影序，與個人績效目标完成(chéng)情況并不直接相關，所以對(duì)員工哥低采用較長(cháng)的考核周期。

綜上所述，三家案例企業績效管理模式差異主要源于公司戰略、企業發(fā)展階劇技段、企業文化以及管理基礎的不同。其中，強考核績效管理模式适用于采用成(chéng)本領先戰略、處于初創期或迅速可化成(chéng)長(cháng)階段、集權文化明顯、強調職文就能(néng)管理模式或管理基礎較弱的企業；弱考核績效管理模式适用于實施差長長異化戰略、處于穩定成(chéng)長(ch黑習áng)階段或成(chéng)熟期年我、分權文化明顯、側重于流程管理生可模式的企業；均衡考核績效管理模式則适用介于強考核謝拍和弱考核績效管理模式之間的企業（如圖所示）。

三家标杆房企在績效管理創新實踐中還(hái)普遍如器采用新方法，但新方法并非對(duì)管理工具的颠覆和否定，而是整合和爸暗融合，即在正确匹配的前提下對(duì)績效管理模式的考核内容、考核周為裡期和考核結果運用方式進(jìn)行靈活組合。例如，恒大通過(guò)月度績船弟效獎金的計發(fā)方式，強調員工相業考核以月度組織計劃考核爲主，以季度個人綜合考評爲輔；月度計劃考核體國視現現實要求，季度綜合考評體現未來發(f男兒ā)展需要，爲進(jìn)入穩定發雨道(fā)展階段奠定基礎。

1.正确匹配是前提。三家标杆房企的實踐表明，績效管理模式不存在優劣之分討我，而在于是否與企業戰略、企業發(fā)展階段、企業文化購長和管理基礎匹配。學(xué)習标杆企業的他訊成(chéng)功經(jīng)驗，不能(néng)靜村簡單地生搬硬套，而要透過(guò)現象看本質風話，深入分析和借鑒标杆企業績效管理創新的頂層思維和底層邏輯，才能(nén跳舞g)找到适合自身發(fā)展的績效管理模式和方法志店。

2.靈活運用是關鍵。績效管理模式的選擇不應機械、僵做不化地死守一種(zhǒng)方法，鐵她而要順應宏觀環境、行業特點和企業發(fā)展需要适當地組坐匠合運用考核内容和考核周期。

總體而言，三家案例企業在績效管理創新實踐中均兼顧了個短土人目标與組織目标，合理搭配了長(cháng)中短考核周期，并實器又現結果、行爲和能(néng)力兵對考核内容的結合。既突出績效重點，又适當兼顧全面(miàn)鐵畫發(fā)展；既滿足當期經(jīng)營要校資求，又順應發(fā)展趨勢，從而更好(hǎo)地玩來達成(chéng)企業戰略目标。

3.合理共享是保障。共享是共創的前提條件和根本保障。沒(méi)有共享的共創和朋風沒(méi)有共創的共享都(dōu)是不可持續的。三現拿家案例企業不僅強調共創，對(duì)員工考核評價和結果應用均圍繞共同的吧場組織績效開(kāi)展；同時(看你shí)實現了共享，如實施合夥人制或大範圍的股權激勵等，讓員工合理分享企業利潤林短，從而實現企業和員工的共赢。

原創：馮熠 劉娅