對(duì)于任何企業來說(sh知金uō)，薪酬管理都(dōu)是一件非常讓人傷腦筋的問題，一般來說(shuō)，好(hǎo還雪)的薪酬體系應能(néng)最亮看大程度的解決“三個公平”問題，即薪酬的自我公平、内部公平與外少身部公平。

自我公平，指員工的貢獻和所獲得的報酬成(ché又司ng)正比，即多勞多得、少勞少得，工資“自我不外拍公平”，導緻員工敬業精神弱化，自我激勵不足。

内部公平，指薪酬水平的高低和崗位的重要程度成(chéng)正比，工資應向(xiàng議頻)重要崗位傾斜，工資“内部不公兵廠平”，造成(chéng)員工工作章們積極性差、内部矛盾較多。

外部公平，指同一行業、同一地區或同等規模的不同公司中類似崗位的工資應基月謝本相同，工資“外部不公平”，造成(chéng)錢對人員流失的隐患，并且影響外部人才引進(jìn)。解決自我公平，主要靠完火現善的績效管理方案，解決内部公平，要靠系統的議快崗位價值評估，解決外部公平，則需要人力資源部周期性的組織市場薪酬民風調查再結合企業的薪酬戰略來調整。

在以上“三個公平”中，薪酬内部不公平給企業帶來的麻煩最多、給企業造成(chén唱道g)的傷害最直接也最大，因此，妥善的解決薪酬内部公平問題就(jiù)成(chéng)爲各個企業薪酬管理理女的第一要務，這(zhè)也是越來越多的企業委托咨詢公司進(jìn)站業行崗位價值評估的原因。在崗位評估的咨詢實踐中，有三個環節特别站秒關鍵，可以說(shuō)這(zhè)三個環節組織的好(h又房ǎo)壞直接決定了崗位評估的效果懂慢，是崗位評估的重中之重，需要給予足夠的考慮，這(zhè)三個環節是：評估模型選海得取、培訓和試打分、現場評估組織。

崗位價值評估的工具有很多，首先從大類分可以是國分爲三類，排序法、分類法和評分法，在以上三種(zhǒng喝秒)類别中，應用最多的是評分法。

評分法的工具也有很多，HAY、I長銀PE和28因素法是最典型也是最常用的工具模型。模型雖然衆多，黑男但是基本的道(dào)理是共通的劇請，那就(jiù)是需要找到能(néng)將鐵有(jiāng)不同崗位進(jìn)行量化比較的相對(duì)科黃“科學(xué)、合理”的評價标準，即需要對(duì)“崗位”的鐘工本質做出回答，對(duì)于這(zhè)個問題的回答就(jiù街玩)是崗位評估的核心思想，個人以爲，HAY的回答最爲出色。該評估法認爲，一個崗位之所以存在的理由是必須承擔一定的照什責任，即該崗位的産出。那麼(me)通過(guò)投入什麼體友(me)才能(néng)有相應的産出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能(néng路森)。那麼(me)具備一定“知能(néng制自)” 的員工通過(guò)什麼(me)方式來取得産出錢呢呢？是通過(guò)在崗位中解決所路飛面(miàn)對(duì)的問題，即投入“知能(néng)”通過(guò)媽呢“解決問題”這(zhè)一生産過(guò)程，來獲得最終的人短産出“應負責任”。

經(jīng)過(guò)這(zhè)麼(me)一解釋，對金黑(duì)于各種(zhǒng)紛繁複雜崗位評估模型的本質就(jiù遠東)一目了然，不論是那種(zhǒng)模型，隻不過(guò)都(dōu)是在醫對從不同的角度來對(duì)這(z我市hè)一問題進(jìn)行闡釋。模型的本質清楚了，喝門在具體應用時(shí)對(duì)于模型就(jiù紅得)不能(néng)生搬硬套，一定要根據企業的實際情況進(jìn)行針對(d冷快uì)性開(kāi)發(fā)，照本宣科反玩林而會(huì)把評估人搞糊塗了，尤其是本來就(jiù)翻譯的非常有讀晦澀的HAY和IPE，這(zhè)些模型的因子連上海專業人士理解起(qǐ)來都(dōu)困難，更何況并不兵嗎專業的評估人，而如果評估人都(dōu)對(duì)評估因素都(dōu)理解不湖年了，對(duì)于評價因子的分級和打分摸不分算著(zhe)頭腦，那麼(me)評估就(jiù)業的從根本上失去意義。因此，咨詢顧問一定要根據自己的經(jīng)驗對(du西黑ì)客戶評估人員的水平、企業的組織特章少點、崗位數量、崗位評估預計的投入時還化(shí)間等現狀有深入的了解後(hòu)對(duì)模文慢型進(jìn)行必要的修正才可以算是完成(ch身新éng)評估模型選取這(zhè)白子一環節。

崗位評估的評估人一般選取客戶的中高層人員，人數根據崗位數量控聽房制在10-50個人就(jiù)可以了。評估人選取後(子照hòu)需要對(duì)他們進(jìn錯裡)行深入的培訓，培訓解決兩(liǎng)個問題：

一是讓參與者熟悉崗位價值評估的作用和意義，從而引起(qǐ)評估人對(duì)此項工作的重視，統一大家的思想和劇但認識。

二是讓評估人知道(dào)評估的流程、方法，解決評估具體操作問題。培訓之後(hòu)一定要選取5-8個标杆崗位進(jìn)行試打分，這(zhè購報)一環節非常關鍵，我們的經(jīng)驗是暗好，由于評估人的認識差異，雖然經(jīng)過(guò通區)培訓，但大家具體的打分尺度仍然有很大差異，經(月雜jīng)過(guò)試打分一方面(miàn)使得評估人通過(guò)實際模拟真正的熟悉并掌快議握評估方法，另一方面(miàn)通過(guò)試打分結果的反饋將(jiāng)很好(hǎo)的促進(jìn)答話評估人打分尺度的一緻，防止偏差過睡車(guò)大從而導緻評估數據無效。

崗位評估是一個非常枯燥的工作，費時(shí)費力，評估現場組織和安排不分會好(hǎo)會(huì)嚴重影響評估的效果，一句“瞎東遠打”就(jiù)會(huì)斷我輛送掉崗位評估結果所有的“科學(xué)、合理”性。因遠動此，崗位評估一般都(dōu)是封閉進(jìn)行，在正式評估子劇過(guò)程中，要求評估人集中在一個封閉的場所裡(lǐ)，切斷與外界的一切聯月訊系，大家統一行動，在規定的時(shí)間内謝短按一緻的步調完成(chéng)評分，不能(néng)快也不雨一能(néng)慢，所有參與人員獨立打分，不得互相知我讨論。繁重枯燥的崗位評估沒(méi)有良好(hǎo)的會(huì)場樹厭紀律保障很容易導緻評分的随意，這(zhè)種(zhǒng)随朋年意性的傳染力非常強，很輕易的就(jiù)影響到其他評估人的評黃空估态度，一定要給予足夠的重視。

崗位評估現場紀律控制之外，還(hái)有一個技術竅門，即打分次討又序的安排。咨詢顧問應把企業的标杆崗位選擇出來，讓評估人首先對(duì)這票錯(zhè)些标杆崗位進(jìn)行師技評分，标杆崗位評分結束後(hòu)，在評估人對(d是懂uì)其他崗位進(jìn)行評分時(shí)，相關标杆崗位的得道費分應能(néng)方便的顯示出來用作新崗位評分參考，這(zhè)樣(yàng)線藍的安排主要是避免打分過(guò)程中同一評估人腦制前後(hòu)數據矛盾的現象（安排不好(hǎo)就(jiù)是普遍現們但象），從而進(jìn)一步控制打分質吃我量。

 一般的經(jīng)日窗驗是，對(duì)于上述三個環節控制的好(hǎo店那)，崗位評估的工作結果基本上就(jiù)八九不離十了，而上述環節任何一個環節月哥沒(méi)有控制好(hǎo)，都(dōu)會(huì)造成(chéng)評姐習估結果不理想，會(huì)導緻客戶對(du計麗ì)評估工作的質疑和失望，既然這(zhè)三他呢個環節如此重要，在崗位評估工作的整個安排中，我們當然花舊要投入更多的時(shí)間和精力。