組織發(fā)展的生命周期

和君集團合夥人李書玲把組織發(fā)展分爲：初創期一間、快速發(fā)展期、平穩發(fā)展期、變革突破期話風和衰退期。

由于尚未形成(chéng)完整的商業模式，業務麗拍規模也非常小，企業的組織發(fā)展主腦事要圍繞以創業者爲核心的創業團隊展開(kāi)，并随著姐都(zhe)商業模式的清晰化和業務規模的擴大，增加或調整相應的組織功能(néng)。

企業的核心業務已經(jīng)基兵劇本确定并得到快速發(fā)展，而業弟化務快速增長(cháng)的原因不一定完全來自于組織能(nén筆厭g)力，可能(néng)是因爲市場環境和用戶需求帶來了好(hǎo)的機遇。為分

這(zhè)種(zhǒng)情況下，企業的組織能(néng)力很可能(né國自ng)跟不上業務的發(fā)展和組織規模的增加，從而爲企業的持續發(fā)高銀展埋下了隐患。

在快速發(fā)展階段，企業組織建設的核心任務是促進(j高街ìn)組織能(néng)力發(fā)展，包括創始人、高管團隊和員工的發(fā)展，及時(shí)調整組織架構，并根據業上線務的發(fā)展需要搭建規範的管理體系。

企業的業務結構將(jiāng)趨于相對(生工duì)穩定，業務發(fā)展速度和行業的平均水平相遠話差不大。

這(zhè)時(shí)候，相對(duì)穩定的業務決定了企吃說業組織結構的穩定性，調結構不是這(zhè)個階段企業組織建設的重點理信，而提升組織效率成(chéng)爲平穩發(視裡fā)展期組織建設的核心命題。

企業原有業務增速放緩，需要尋找新關小的商業模式。

在此階段，企業不僅面(miàn)臨尋找商朋新商業模式的挑戰，來自原有組織慣性的挑戰更大。

企業原有的業務邏輯和組織慣性會(huì)帶來強大的惰性，這(zhè)種(zhǒng)惰性不止來自于普通員工和高管人員，企業創在討始人自身的局限將(jiāng)成(chéng)爲企業實現變革機得突破的最大障礙。

在變革突破期，轉變思維模式是組織創新的前提，包括員工和高管人員對(duì)既得利益的重新雜謝認識，也包括企業創始人對(duì)自己吧歌認知邊界的重新探索。

5.如果企業不能(néng)突破組織慣性的束縛，那麼(me)企業將(ji高中āng)在組織方面(miàn)進(jìn)入衰退期。

在有些情況下，企業的業務雖然還(hái)在持續章吃發(fā)展，但已失去必要的組織活力和組織能(nén女學g)力。

這(zhè)類企業也許還(hái)能(né黃文ng)憑借技術、需求、市場等方面(mi但土àn)的優勢存續一段時(shí)間，但正如外強中幹的枯木件玩，會(huì)在不期而至的暴風雨中毀滅。

從4個階段讨論組織要素的發(fā)展

此時(shí)，企業的組織結構可以比喻成(chéng)“箭頭”。

創始人是箭頭型結構的尖，而創始團隊和街店早期員工是箭頭兩(liǎng)個側面(miàn)的刃。

在創業階段，創始人沖在業務最前線，與創始藍唱團隊和早期員工一起(qǐ)刺破創業的障礙。

此時(shí)，企業中所有人一起(qǐ)努力實現企業的組織讀家價值，創始人與創始團隊和員工的能作溝通是最直接和最有效的。

組織要素價值曲線

此時(shí)，企業的組織結構可以比喻成(chéng)“金字小兵塔”。

企業領導者位于金字塔的頂端，高瞻遠矚，爲企業發(fā)展指引方向(xiàn聽答g)。

高管團隊位于金字塔的中間位置，起(草車qǐ)到將(jiāng)企業發(fā)展戰略落地和將(jiāng)戰略實施那畫效果反饋給領導者的作用。

在成(chéng)長(cháng)階段，企業的業從土務結構仍然比較單一，但增速較快。

金字塔型結構可以使企業在業務規模快速增加的同時(shí)，不失去組織結構廠服的穩定性，并且保證一定的效率，使企業在業務增哥家長(cháng)的同時(shí)實現組織價值的西文成(chéng)長(cháng)姐但。

由于企業業務線在多元化過(guò)程中持續增加，爲保證管理效率，企業的組織結構通常從簡單的金字塔結構演變爲“矩形組織結構”，按照不同的業務線組織事(shì)購離業部。

事(shì)業部内部是以事(shì)業部總經(jīng)理居于頂端呢爸的金字塔結構，各個事(shì)業部并行成(chéng)爲矩陣結構，而企業領導者家視則居于這(zhè)個矩陣結構的頂端中心位置。

矩陣結構保證了擴張階段的企業能(néng)夠以較高效率站遠管理跨度很大的業務線。

這(zhè)些業務線以事(shì)業部的形式組織起(qǐ事關)來，在行業和區域兩(liǎng)個維度形成(chéng)交叉，以組織得信架構的穩定性支撐起(qǐ)企業的穩定發(fā)展慢這。

然而，随著(zhe)企業業務的不麗行斷擴張，各事(shì)業部和各部門的交叉支持可能(néng)變成(chén子開g)盤根錯節，官僚化傾向(xiàng)出現并越來越兒木嚴重，造成(chéng)組織效鄉校率的持續下降，企業可能(néng)随之進(jì水房n)入組織價值衰退期。

這(zhè)時(shí)候，如為關果從企業組織結構的頂端向(xiàng)下看，可能(néng)會(huì)發(f麗飛ā)現一個類似于“環形”的組織結構。

企業領導者居于中心位置，而副總經(jīng)理、飛店事(shì)業部經(jīng)個湖理、部門經(jīng)理、區域經(jīn門作g)理和普通員工等一層層向(xiàng)外展開(自城kāi)。

這(zhè)樣(yàng)的企業組織結構應驗了一句職場票場語錄：“從上向(xiàng)下看，都(dōu)是笑臉；從下向(xi微了àng)上看，都(dōu)是屁股；向(xiàng)左右看也裡，都(dōu)是耳目。”

與進(jìn)入組織價值衰退期的企業不同，很多企美高業及早進(jìn)行組織價值創新，在尚未進(jìn)入組織價值衰退之前就(jiù)構刀舞建新的組織價值曲線，通過(guò)組織結構、組織制度、組織領導和組高員織文化等多方面(miàn)的調整，創來姐新組織價值。

這(zhè)些企業往往會(huì)嘗試與過民小(guò)往不同的組織結構，根據企業自身特點采用倒三角組織結構、網絡化他商組織結構或“無邊界組織”結構等。

這(zhè)些企業組織結構可以簡化地用五角形表示。

在這(zhè)些創新的組織結構中，企業領導者不再隻是居于企算刀業組織的“核心”和“塔頂”位置，而是像創業企業討西一樣(yàng)，把目光再次投向(xiàng西我)企業外部，投向(xiàng)用戶和市場，把自己放在戰略和業務是化的最前線。

小米公司的組織要素演變

在創業階段，雷軍和幾位聯合創始人連同40多位早期員工一起(qǐ)，采用箭頭型街畫組織結構，實行平層管理模式，奠定了小米公司的組高微織要素基因。

在成(chéng)長(cháng)階睡自段，小米公司一直采用創始人、業務負責人和員工學吃的三層組織結構，以最簡單的三層金字塔型組織結構支撐起(qǐ)小米手機核心兵南業務線的快速成(chéng)長(cháng)。

在擴張階段，小米結合了事(shì)業部組織結構和網絡型組織結構形式。

以事(shì)業部結構存在的主拍理要包括黎萬強負責的電子商務事(shì)業部、周光平負責的硬件及BSP事(風業shì)業部、黃江吉負責的路由器和雲服務還林事(shì)業部、洪峰負責的MIUI事(shì)業部、王川負責的小米在地盒子及電視事(shì)業部。

此外，業務部門有王翔負責的國(guó)際業務、知識産權和法務部門光歌，祁燕負責的内部管理及外部公共事(shì秒舊)務部門，周受資負責的财務管理和投資部門。

以網絡型組織結構存在的主要是劉德負責但聽的小米生态鏈業務和尚進(jìn)負責的小米互明要娛業務。

每一家小米生态鏈企業都(dōu)是獨立的，和小米公司是能喝兄弟企業關系，以小米公司爲核心，形成(ch醫得éng)了“矩陣式孵化”網絡結構。

從創立之初開(kāi)始，雷軍就(jiù)把“找合适的人”放在“鄉業做合适的事(shì)”之前，引進(jìn)了六位聯合創暗音始人。

随著(zhe)企業的發(fā)展，陸續又有多位高管關西加入小米公司團隊，依靠群體智慧促進(jìn)公司發(fā)展。

然而，随著(zhe)公司人員超過(guò)一萬人，業務範圍不斷擴大，以及坐呢産業鏈的不斷擴張，小米也出現了機構越來遠海越臃腫、組織越來越複雜的大企業病。

此時(shí)，快速增長(cháng)造成(c話農héng)的管理粗放問題和互聯網企學鐵業基因帶來的供應鏈短闆制約了小米的進(jìn)姐都一步發(fā)展。

爲此，雷軍在2016年親自掌控小米供應鏈，以分綠緩解各類産品均缺貨的局面(miàn)。

此外，小米也在簡化機構、提升效率、引入KPI等方面(miàn)開(kāi)始了計坐新的嘗試。

2018年9月13日，雷軍發(fā)出内部郵件，宣布上市後(h化門òu)第一次人事(shì)組織架構重大調整：

將(jiāng)電視部、生态鏈部、MIUI部和互娛部等四個和醫業務部重組成(chéng)十個新人街的業務部，新成(chéng)立集團組放水織部及參謀部，分别由高級副總裁劉德及王川擔任部長暗外(cháng)。

這(zhè)也被(bèi)稱爲是小米成著離(chéng)立以來最大的一次動訊組織架構變革。

今年春節後(hòu)，小米已經(jīng)志用推動層級化落地：

内部頭銜大體分爲專員——經(jīng)理——總監和副總裁及以上，窗懂層級共設10級，從13級到22級。

專員級别爲13級左右，經(jīng)理爲16級到17可票級左右，總監爲19級到20級左朋短右，副總裁爲22級。

小米創始人、董事(shì)長(cháng)兼CEO雷軍不在該級别北友體系内，因而沒(méi)有級别。

2019年2月27日，小米集團組織部又下發(fā)正式文件，宣布民鐘任命崔寶秋爲集團副總裁、集團技術委員會(huì)但飛主席，并且在核心管理崗位上共任命了14名總雪費經(jīng)理、副總經(jīng)理，原人工智能(néng錢們)與雲平台部拆分爲人工智能(néng)部、大數據部與雲平台部三個部門路新。

可以看出，小米正試圖通過(guò)這(zhè)些組織要素開行的調整打造新的組織價值曲線，以避免組織價值衰退的南服出現。

這(zhè)是符合組織客觀規律的明智選擇。