這(zhè)些年，企業越來越重視人才，在培訓上，也越加舍得投入；尤其在梯隊人才門刀建設上， HR們也極盡探索，開(kāi)發(fā)出很多好(在姐hǎo)的培訓項目，收效喜人。

不過(guò)，卻還(hái)是有不少企業發(fā子金)現，精心設置的培訓項目，仍舊無法緩解企業的人才短缺之痛；連著(zhe)謝少幾期班辦下來，甚至有的連達到受訓資格的學(xué)員也選不出來。企業子了需要的是複合型人才，訓後(hòu)的學(xué)員短期得車内大多無法勝任，一些學(xué)員甚至因晉升無望而選擇離職。

原因何在？

想起(qǐ)一位企業老總講過(guò)的一個段子:

“關于銷售原因分析，無論你到哪家門店問導購，答案都(dōu近科)會(huì)一模一樣(yàng)。如果銷線店售得好(hǎo)，原因離不開(kāi)貨品好(h要計ǎo)、價格或政策好(hǎo)，當然一定也還(h兒志ái)有員工的努力；如果銷售不好的志(hǎo)，原因就(jiù)是：下雨/雪了”。

每每想起(qǐ)這(zhè)個段子，啞然房煙失笑，感概萬千；同樣(yàng)思維者，豈物湖止僅在終端？當然，HR們是善于自我檢省的，可惜也隻習慣于從培訓本身找原因；誠然，梯隊人才和腦建設好(hǎo)，培訓少不了；可梯信劇隊人才建設不好(hǎo)，就(jiù)隻是培訓沒(méi)做好(h業工ǎo)？

其實，企業的人才梯隊建設，功夫在“詩”外！若效果不佳，除了從培訓本身找原因外，企業還(hái)應從農上如下三維度進(jìn)行檢省：

01

開(kāi)發(fā)導向(xiàng)是否正确清晰

一次，給總裁班學(xué)員講授戰略HR管理的課程；談到梯隊人才培養，我問高輛了如下問題：你是想爲某個崗位精心挑選一兩(liǎng)個候選人來培不話養，還(hái)是爲關鍵崗位群而培養一批潛力人才？

學(xué)員有些發(fā)懵；實際上，爲關鍵崗位挑湖這選一兩(liǎng)名目标候選身吃人，按照崗位要求，進(jìn)行精準培訓和補短，這(zhè)是企業的傳統美飛做法；過(guò)去諸多年裡(lǐ)，很多世界500強企業，就(jiù)是靠著(zhe)這(zhè)樣(yàng國下)的方法，以精準的人才甄選和培養，标準化的人才更替圖，完從問成(chéng)了各級管理人員的雪水叠代；流程清晰，準備充足，四平八穩。

不過(guò)，環境變了，就(jiù)在這(場多zhè)短短數年間。

随著(zhe)科技的變革，帶來人們生活方式乃至社會(huì)靜河的重大變革；商業模式和規則發(fā)生翻天覆地的變化，很說我多放之四海而皆準的規則已不再适門如用，傳統的雇傭關系早已面(miàn)目全非。縱覽北上廣深，你今天搬個家，刷個牆，制雜封扇窗，調整下作息時(shí)間，改變下班車線路……都(dōu)可能(néng)有人提出離職；更何況，哥書員工的職業規劃自主性越來越強，崗位所需的近電知識和技能(néng)好(hǎo)像高如随時(shí)都(dōu)在發(fā)生變化……采用傳統的繼任計劃，企業很可能我綠(néng)竹籃打水一場空。

獨樂樂莫如衆樂樂，企業與其把未來押寶在一兩(liǎng)根就子“獨苗”上，莫如批量選拔潛力人才；培妹得養方向(xiàng)從精準到模糊（區河精确到關鍵崗位群而非單個崗位），這(zh討線è)似乎更靠譜些；不過(guò)，爲關鍵崗位群培養一批潛力們鄉人才；和爲一個崗位精心培養一兩(liǎng)個南生人才，體量不一樣(yàng)，方式方法也迥然不同。

很多五百強企業，如百事(shì)可樂、鐵匠IBM等，早已取消傳統的繼任計劃，代之以另外一套培養體系術照；對(duì)于目标崗位所進(jìn)行的人兵懂才儲備，采用關鍵崗位群的方式。比如華爲，内部每一個體系都(dōu)精選國他出幾個關鍵崗位，來進(jìn)行整個崗位群的儲備。譬如說(shuō)河錢在市場體系裡(lǐ)面(miàn)，就(jiù)有“大T部長(cháng)“和”國(guó)家代表離開“這(zhè)兩(liǎng)個關鍵愛樹崗位。像”國(guó)家代表“崗位數會(huì)覆蓋上百個崗位，針對老紙(duì)關鍵崗位來選拔一批潛在是力人才，通過(guò)有挑戰性的工作、輪崗、帶練和專項任務等，爲員工提供最頻村好(hǎo)的機會(huì)和曝光度。

另外，在候選人選拔标準上，應關注其是否爲“可造”之才而不僅僅是當下可用之才；因爲企業是爲未來培養人才的，現崗位優秀不答雨代表其在更高的崗位上也能(néng)做好(hǎo)；所以，除了常員下規的業績考核，企業還(hái)要考核候選人的潛力，比如使命感，跨領域學(xu西可é)習能(néng)力，創新能(néng)力，情商等等頻暗；選拔導向(xiàng)不同，人選不同，結果則大不同多遠。

再有，在開(kāi)發(fā)導向(xiàng)上，應盡可能(néng)與員工大好當下的工作目标緊密相關；依據工作目标，結合發(fā)展意願，所廠到制定的成(chéng)長(cháng)規劃才會(huì)被(bèi)員工重視體知并能(néng)落到實處；并且，上級或導看車師也應參與進(jìn)來，爲其提供建議，幫助員工說訊了解階段目标和任務，協同改進(jìn)并有效記錄。 唯如此，才能(néng)讓員工和上級重視，也才能秒門(néng)給到員工一定壓力，從而帶來快速的變化和成(chéng)長會腦(cháng)。

總之，批量員工培養，入門粗犷，思考要精細，帶練方式要能(néng)紮實地融湖外入到員工日常的工作中；身處大變革時(知理shí)代，激發(fā)出員工身上的潛在優為樂勢，而不是面(miàn)對(duì)未來的崗位機械地自懂彌補短闆，或許是未來人才培養的主旋律。

02

保障機制是否完備有效

在培訓開(kāi)發(fā)上煙商，很多企業都(dōu)存在誤區，暗討似乎隻有經(jīng)過(guò)課堂培訓，我信員工才能(néng)成(chéng)長(ch紙志áng)；其實，最好(hǎo)的培訓就(ji理慢ù)是給到員工更多的鍛煉機會(huì)，讓區書員工”幹中學(xué)”。筆者曾輔導過(guò)一家國務開(guó)内A股上市公司，該公司非常重視培訓，不僅有自己的企業學(x我呢ué)院，甚至把學(xué)曆教育也引入企業内部；每年培訓費用過(guò)千萬市視；可讓CEO苦惱的是：企業在員工培訓上投入了大量時(shí)間和金錢，員工他他的成(chéng)長(cháng)卻低于預期；校我梯隊人才的培養項目年年做，可用人時(shí)卻總是發(就他fā)現無人可用。

項目組經(jīng)過(guò)調研和分析得出結論呢員：部門各自爲政，缺乏輪崗機制、管美船理者帶練意識和技能(néng)薄弱是造成(chéng)人才成(c這新héng)長(cháng)遲緩的三大關鍵要素。

CEO感歎，公司成(chéng)立之初，無品牌無實力，銀高也招不到太多優秀人才；市場好(商時hǎo)了，人員就(jiù)老是不夠理作用；哪裡(lǐ)有需要，就(jiù)從整個公司裡(lǐ)“矬子拔大個”。有的城數一個人頂2個甚至3個用，反倒鍛煉出了一批人才，各部門領軍人物大都(dōu北紅)是這(zhè)樣(yàng)成(chéng)長(cháng)起(qǐ)章照來的，很多人都(dōu)有著(zhe)至少兩(liǎng)個領域的複合經(筆白jīng)驗。而今，公司規模大了，各部門卻成(chéng)了鐵闆一塊，幾千人離窗的公司，橫向(xiàng)幾乎沒(méi)有流動；員工若得罪上司，美從無論你績效怎麼(me)優秀，也隻有離開(場著kāi)；因爲其他部門無論如何也不敢要；甚至有的要先辦離職手續跳很，隔上半年，避過(guò)風頭後(hòu)才能(néng)到其他服小部門重新入職。這(zhè)樣(yàng)的文化和下用氛圍下，員工談何成(chéng)長(chá訊弟ng)？

該公司的老員工大都(dōu)具備如下特點：忠誠、敬業、重複性工作效率高；但技能媽也(néng)單一，創新性和學(xué)習刀通力較弱。CEO憂心忡忡：市場壓力越來越大，對(duì)複合型人才的需求也越來越多劇煙，但公司自身卻缺乏複合型人才成(chén空裡g)長(cháng)的土壤。盡管高管團隊也認爲輪崗是解決弟外人才能(néng)力單一、人才闆結的必要途徑，但大家都(dōu)憂心忡忡票大，生怕會(huì)影響到眼前的業務。

其實，企業的發(fā)展，總會(huì)伴随著(zhe)一系列的選擇題；好(外近hǎo)比一個簡單的輪崗，就(jiù)涉及到短期利益和長(c煙信háng)期利益，局部利益和整體利益、企業利益和員工利益拍都等等諸多的選擇。

說(shuō)實話，誰做領導，都(dōu)喜歡用熟手；好(h分用ǎo)不容易培養好(hǎo)，好(hǎo)不容易有了默契樂少，拱手把優秀下屬讓給其他部門，都(dōu)會(huì)舍不得他子，更何況大家都(dōu)面(miàn)臨著(zhe)較大的業績壓力。誠然，員工外笑到了新崗位，必須經(jīng)一們過(guò)一段時(shí)間的适習街應期，若帶練不好(hǎo)，短期内業績确實會(huì)受場問到一些影響；但同時(shí)，我們更應該看到，員工主動到了新崗位，會(文問huì)從新的挑戰中獲得更大的激勵，用嶄新的眼光審視花到問題，帶來工作流程或思路的優化；而這(zhè)些，會(h長紅uì)遠超過(guò)生産率短期下降所帶來的損失。況且，同一員工同西自一崗位多年，所形成(chéng)的思想和意識僵化，或許是企業最妹如大的成(chéng)本。

該公司現狀是：相當一部分管理者廠南已難以跟上變化，習慣身先士卒和簡單管理，下屬成(chéng)長林去(cháng)緩慢，企業後(hòu)繼乏人；在早已變化的環境下，看不到變化，是光仍舊慣性和經(jīng)驗主導，甚至筒倉民月思維；若不抓緊變革，即便企業保住場弟了萎縮的業績，卻很可能(néng)因變革遲緩而丢掉未來。

另外，企業人才快速成(chéng)長(cháng)的機制不僅僅是輪崗，企業會風在選、用、育、留、勵每個環節的機制和文化都(dōu)對(東員duì)人才是否能(néng)快速成(chéng)長(cháng)影響深男站遠；可喜的是，CEO力主變革，與項目組達成(chéng)了鄉志高度共識；于是，項目組給該公司開(kā市可i)出了漸進(jìn)式系列“改良空些藥方”：

第一步，優化HR組織架構和流程制度，強化總部HR對(duì)核心崗位人員的統人算籌管理。

第二步，對(duì)中高層管理者進(jìn)行培訓，聚焦在戰略上女意識、領導力、教練技術等維度。購地

第三步，出台幹部管理制度；將(jiāng)白湖輪崗、人才培養帶練、團隊建設等明确納入管理者職能(néng)。明确管理者舊唱既要出業績，又要出人才；并強調，愛冷凡晉升經(jīng)理及以上崗位者，原則上必影河須擁有跨兩(liǎng)個領域的複合工作經(了弟jīng)曆。

第四步：完善考核機制，將(jiāng)下屬輪崗、帶練數量、爲光雪公司輸送人才數量以及跨部門培訓交流次數等指标納入管理者考核；管理者考核不達快愛标的，與其獎金和晉升挂鈎。

第五步，暢通職業發(fā)展通道(dào)，明确晉升規則和标準，建立員工晉升述職機制熱商；啓動優才的IDP輔導。

第六步，建立導師帶練及考核制度；明确每位管理者導師，除下屬外，需水和至少跨部門帶練一位人才；

第七步，頒布輪崗機制。

第八步，啓動标杆崗位的晉升述職。

第九步，全員宣貫動員，逐層輔導落地。

在該公司，我們下了“猛藥”：強制輪崗。對(duì)同一崗位任職超過(guò)五年，少跳工作内容無較大變化，業績達标，年齡達标，且盤點成(chén快員g)績進(jìn)入前50%的員工；在個人自願的前提下，要求男南部門必須安排輪崗；其實，強制輪崗看似比較剛性，在操作時(s作花hí)，我們加入了很多彈性，畢竟公司要靠業績說(s明白huō)話，短期内人員波動過(guò)大畢竟是空技弊多利少。所以，盡管口号喊得比較高，但項目組在實施上做了機刀很多緩沖設計：

首先，輪崗類别，有長(cháng)期和短期之分，比如短期輪崗，少日亮則一個月即可完成(chéng)，并可根據工作忙、淡季靈那坐活調節，連續累積；其次，輪崗範圍，可根據部門實際，先部門内後(hòu)部門外；這媽都(zhè)樣(yàng)就(jiù)給跨部門輪崗先打下基礎；再有，從執行時(shí)限上，要求各部門件視規劃先行，但落地考核從易到難，最多可有一年的工空準備時(shí)間；另外，在輪崗工作交接及責任歸屬方面(miàn)也做了詳盡安排可水，确保穩步過(guò)渡。

其實，再好(hǎo)的人才培養體系也比不上機制釋亮街放所帶來的活力；隻是很多人想到了，但不見得做畫吃到；說(shuō)到底還(hái)是好體價值觀的問題；意識轉變最重要。說(shuō)也奇怪，當企業“以工作爲中心“，業績往往不盡如裡用意；當企業開(kāi)始”以人爲中心“，人滿意了，人成個又(chéng)長(cháng)了，業績卻水漲船高。

騰訊公司在幾年前就(jiù)推出了“活水計劃”，尺度很大，員工可瞞著(zhe)上司内部競聘，可師考官們也必須要爲候選人保密；華爲若幹年前唱數的乾坤大挪移，將(jiāng)大批研發(大鐵fā)人員直接推向(xiàng)一線……其實，每個企業擁有的優秀人才都(dōu)比預想的多，關鍵章哥在于你是否有好(hǎo)的機制确保人才能不又(néng)脫穎而出，并加速成(chéng)長(ch紙信áng)。

03

HR管理體系是否科學(xué)合理

盡管梯隊人才的培養方式以關鍵崗位群展睡山開(kāi)，形式比較粗犷，但個中安排卻要比以往更加精他喝細；企業HR管理往往是由如下幾個問題串起(q是林ǐ)：企業是否需要人？什麼(m票光e)時(shí)候需要？需要多少？需要什麼(me)樣(yàng)的人？從哪裡資數(lǐ)尋找？如何甄選TA？如何吸引TA？如何激勵TA？如何留住不拿TA？如何發(fā)展TA？這懂村(zhè)幾個問題看似簡單，卻相互聯系和作用，貫穿HR管理的全系統，一個就身環節不到位，就(jiù)可能(néng)影響到其他乃至全部。

所以，企業的梯隊人才培養開(kāi)發(fā)，必須從戰略、自中組織、流程進(jìn)行梳理，對(duì)内外環境分析，制定HR規劃，清晰核心崗位未來的人員需求和供給情況，明确未來幾年HR管理的目标和導向(xiàng)，對(duì)企業在HR東年管理上可能(néng)面(mià對拍n)臨的問題以及應對(duì)能我策略做好(hǎo)籌劃；企業人才梯隊腦地的培養效果，取決于企業組織機制、視能文化以及HR管理全模塊的協同運在影行效果。

04

總結

當企業人才輩出，其組織和機制一定是靈活高效的；當企業後(h動西òu)繼乏人，可能(néng)的原因很多，但組織和機光影制的僵化往往首當其沖。

當企業的人才擁有單元縮小到部門，并且姐員，部門職能(néng)和工作要求多年不變，給予人才的成(ch開是éng)長(cháng)空間便無比狹小；當一個企業的人才能(néng)夠但腦實現跨部門的自然流動并且骨幹資源能(néng)爲公司所統一規劃和調配，這(zh那為è)既是人才的幸事(shì)，更是企業的幸事(shì)。

單個人才的開(kāi)發(fā個會)，聚焦在選拔和帶練的有效性；優質人才的批量培育，報樂取決于企業人才發(fā)展的土術藍壤。

當企業人才開(kāi)發(fā)的導向(xiàng)清晰、機制健全、系統完人化善，并形成(chéng)良好(hǎo)的文化氛圍爸坐，各部門各模塊默契協同，企業才能(nén冷站g)人才輩出，人才也才能(néng)加速成(c妹術héng)長(cháng)。

企業的梯隊人才建設，功夫遠在培訓低文之外。企業高層和HR夥伴們，當培訓達不到預期時(shí)，記得轉換下理慢思路，别隻在培訓上較勁！

引用