在人才主權時(shí)代，在人力資本要素凸顯時(shí)代，尤其是在坐章所有權與經(jīng)營權分離的過(guò)程中，關銀如何運用剩餘索取權對(duì)職業經(jīng)又船理人進(jìn)行長(cháng)效激勵，是各家公司重點考慮的問題。各家公司嘗站他試把公司利益與員工利益捆綁在一起(qǐ)，陸續嘗試出麗好台并實施了利潤分紅權激勵計劃、股票增值子樹權（Stock Appreciatio西時n Rights, SARs）激勵計劃、業績股票激勵通地計劃、年金或補充養老計劃、股票期權空間（Stock Options）制度、限制性股權日習計劃、管理層收購（MBO，又稱“經(jīng)理層融資收購”）計男慢劃、員工持股計劃（Employee Stock Ownership P離樹lans，簡稱ESOP）、延期支付，也稱延期支付計劃森信（Deferred Compensation Plan）、合夥人制度、阿米巴等錯器各種(zhǒng)長(cháng)期激勵計劃。在衆多激鄉們勵計劃激勵，跟投制度在碧桂園取得了顯著成(c睡線héng)效，引起(qǐ)了人力資源管理研究領域的關注。本錢西文從碧桂園的跟投制度實施效果，來看很鐘待跟投制度的實施要領。

各種(zhǒng)長(cháng)期激勵制度簡介

賦予計劃參與人員像“股東一樣(yàn拍制g)”分享公司利潤的安排。主要分配方法有三種(zhǒng)：

（1）崗位貢獻法

系統地測定參與利潤分享的崗位在企業整體組織結了購構中的價值。這(zhè)種(zhǒng)方法可以體現崗位貢獻，爸人難體現個人貢獻。

（2）個人貢獻法

系統地測定參與利潤分享的個人對(du謝算ì)企業的曆史貢獻、未來潛在貢獻。這(zhè)種(zhǒng)方法可以體現個不站人貢獻，難體現崗位貢獻。

（3）  綜合法

 將(jiāng)崗位與個人貢獻法農黑結合，并根據企業現實情況賦予不同權重，綜合決定利潤分享額度。這(zhè)種(z暗老hǒng)方法既可以體現崗位貢獻，也可以體現個人貢獻，但操作起(qǐ木票)來比較複雜。

經(jīng)營者可以在規定時(s子嗎hí)間内獲得規定數量的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這(zhè)些河服股票的所有權，自然也不擁有表決權、配股權。

按照合同的具體規定，股票增值權的實現可以是全額兌現，也可以是部分兌現。

另外，股票增值權的實施可以是用現金實施，也可以折合成(c家習héng)股票加以實施，還(hái)可黑空以用現金和股票形式的組合。

在股票增值權的考核指标上，包括（KPI）：利潤；回報率；成(chéng)本降低。

增值權持有人必須在考核指标達标後(hòu)，才能(n樹街éng)行使權力。因此，股票增值權能(néng)否行使，不僅與公司股價明弟相連，還(hái)與個人的業績密切相關。

方案的不足是: 通常由于每股淨資産的增值都(dōu)比較小，受激勵對(duì)象能畫黃(néng)夠獲得的收益也相應比較少。

第一，股票增值權的主要設計思路是以公司股票在市化風場的價格升幅來給持有人員創造收益的。增值權持有人要美業想獲得收益，必須努力提升公司的業績，以換取市場的認同而使股價上器笑揚。這(zhè)樣(yàng)，股價的訊器上揚要求也即是對(duì)持有人強有力的約空務束。

第二，激勵收益金額較低。股票增值權方案給了管理人員的浮姐現動收入。相對(duì)以前的工資，這(zhè)是一筆不菲的收入。但相愛城對(duì)他們給公司帶來的收益，微乎其微。

業績股票（也可稱爲業績股權），是指公路理司根據被(bèi)激勵者業績水遠鄉平，以普通股作爲長(cháng)期微內激勵形式支付給經(jīng)營者。

通常是公司在年初确定業績目标，如果激勵對(duì算雜)象在年末達到預定目标，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基刀聽金購買公司股票。

在業績股票激勵模式中，很多公司以淨資産那上收益率（ROE）作爲考核标準。在這(zhè)種(zhǒng)模式中，公司海國和受激勵者通常以書面(miàn)形式事(shì)先約睡知定業績股票獎勵的基線。ROE達到某一标準，公司即按約定實施股腦相票激勵，經(jīng)營者得到股票。ROE每增加一定比例，公司采用相懂兵應比例或累進(jìn)的形式增加股票激勵數量。

股票期權（Stock Optio場說ns）是以股票爲标的物的一種(醫紅zhǒng)合約，期權合約的賣方（也稱船她立權人），通過(guò)收取權利金將(jiāng)執行或不執行該項期權合說木約的選擇權讓渡給期權合約的買方（也稱持權人）。持權人將(jiāng光農)根據約定價格和股票市場價格的差書的異情況決定執行或放棄該期權合約。

股票期權作爲公司給予經(jīng)理人員購買本公司股票的選擇權，是公司嗎關長(cháng)期激勵制度的一種(z明工hǒng)。持有這(zhè)種(zhǒng)權利的人員，可以按約定的價格和數量妹書在受權以後(hòu)的約定時(shí服服)間内購買股票，并有權在一定時(shí)間後(hò雜有u)將(jiāng)所購的股票在市上出售，但股票期權本身長務不可轉讓。受權人通過(guò)股票期資老權獲得的收入一般由行權價差收入和轉售增值收入兩(liǎn子校g)部分組成(chéng)：如果在約定的行權白你期股票市價高于約定價（行權價）山到，股票期權受權人就(jiù)會(huì)向(xiàng)公司影她購買約定數量的股票（行權），從而舊她獲得價差收入。如果所購股票的市價在行權後(hòu)繼續上升，受權人就費下(jiù)通過(guò)股票轉售獲得股票增值轉讓收入。在股票市價低于約定白近價格時(shí)，被(bèi)授予者可以放棄行使購買股票的學著權利。

管理層收購（MBO，又稱“經(jīng)理層融資收購”）是指目答坐标公司的管理者或經(jīng)理層海購利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改爸好變公司所有者結構、控制權結構和資産結構，進(jìn)而達到重組本公司目的，并獲習服取預期收益的一種(zhǒng)收購行爲。

一次性或多次通過(guò)其受讓原股東持有的公司股份，從而直接或間議拍接成(chéng)爲公司的股東。

管理層和其他員工自己出資認購公司股份，既能(néng)保證激勵，拿時又能(néng)保證約束。轉讓的法人股，相對(duì風海)成(chéng)本較低。

員工持股計劃（Employee 場不Stock Ownership Plans，簡稱ESOP），由公司内部員業光工個人出資認購本公司部分股份，并委托公司進(jìn)行集中管理。

員工持股制度爲企業員工參與企業所有權分配提供了制度條件，持有者真正體現是南了勞動者和所有者的雙重身份。

延期支付，也稱延期支付計劃（Deferred Compe短近nsation Plan），指公司將(jiāng)管理層兒樂的部分薪酬，特别是年度獎金、股權激勵收入等按當日公長我司股票市場價格折算成(chéng)股票數量，存入公司爲醫就管理人員單獨設立的延期支付帳戶。

在既定的期限後(hòu)或在該花線管理人員退休以後(hòu)，再以公司的股票形式或根據期滿時(shí)的股訊還票市場價格以現金方式支付給激勵對(南很duì)象。

激勵對(duì)象通過(guò到房)延期支付計劃獲得的收入來自于既定期限内公司股票的市刀暗場價格上升，即計劃執行時(shí)與激勵對(du近麗ì)象行權時(shí)的股票價差司兵收入。如果折算後(hòu)存入延期支付帳戶的股票市價在行服我權時(shí)上升，則激勵對(duì)象就(jiù)可以獲得收益。但如果該市匠樂價不升反跌，激勵對(duì)象的利益就哥器(jiù)會(huì)遭受損失。

阿米巴經(jīng)營模式就(jiù)是讓員工“做老闆”，自主經(謝藍jīng)營。它以企業的經(jīng)營哲學(xué)和經(議山jīng)營理念，經(jīng)營原理·原則爲指導；將(jiāng)企業服裡劃分爲一個個小的經(jīng)營單位（利潤中心）；從企業内部匠坐選拔領導，將(jiāng)經(jīn妹站g)營權下放；引入獨立核算和内部買賣運作機制，讓員工像老闆一樣(yàng弟理)思考；以利潤作爲核心目标，客觀評價員工的業績貢獻與能(n著這éng)力。

上述種(zhǒng)種(zhǒng)激勵制度各有利空務弊。對(duì)于那些有多個項目、明鐵多個投資機會(huì)、需要多個項目經(jīng)理、每個項目可以獨立核算的多小項目制企業，跟投制度有著(zhe)自身獨特的價值和激勵作用，對(著湖duì)于增強員工的責任感、引導員工注重成(chéng)本控制、山道增收創效，都(dōu)有著(zhe)非常積極的器金激勵作用。

碧桂園的跟投制度效果

跟投制度不是碧桂園的發(fā)明，但在了村碧桂園産生了非同凡響的激勵效果。

碧桂園于2012年推出“成(ch音船éng)就(jiù)共享”激勵計劃，爲碧桂園近兩(liǎn為開g)年的規模擴張提供了強勁的動力，，推動了碧桂園進(jìn)入房技爸地産行業的“千億俱樂部”。但随著(zh地遠e)房地産行業從“黃金時(sh道老í)代”向(xiàng)“白銀時(shí)代”的過(guò)渡，這(zh喝去è)套激勵機制的短闆也開(kāi)始顯現，造成(chéng)的負面(miàn)場人效果是：嚴苛的懲罰機制意味著(zhe)項目層面(miàn)需要承擔較高家筆的經(jīng)營風險，這(zhè)意味著(zhe)項目醫車層面(miàn)可能(néng)會(huì)因爲“求穩”而喪到我失新的發(fā)展機會(huì)。

2014年10月起(qǐ)，碧司麗桂園所有新獲取的項目均采取跟投機制，即他們公司内部訊坐命名的“同心共享計劃”。

2015年年報披露的數據，截至2015年底，已有168個項目引入跟投機制，7這術3個項目開(kāi)盤在售，累積紅鄉合同銷售額達338億元。

跟投制度對(duì)碧桂園的周轉率、利潤森國率等指标起(qǐ)到了明顯的提升作用。項目的開(kāi)盤時(shí)間由之前的6相國.7個月縮短到了4.3個月，淨利潤率由10%提升到了12%，筆影年化自有資金收益率由30%左右提高到56%拍草，現金流回正的周期由10-12議計個月縮短到8.2個月。

從2011年至2017年，碧桂園合同銷售金額分别爲432億元，476喝廠億元，1060億元，1288億元，1402億元，3088.4億元，550購能8億元，6年時(shí)間内銷售金額增長(cháng錢東)11倍。2018年上半年銷售金額超過(guò)400腦從0億元，全年有望達到8000億元，穩居中國(guó)房地産行生月業老大的地位。與此同時(shí)，跟投制度也造就(j不司iù)了一批億萬富翁、千萬富翁，讓一批跟投人員獲得了項目收益，與項謝公目一起(qǐ)發(fā)展起(qǐ)來了。

碧桂園跟投制度的主體内容

包括強制跟投和自願跟投（限額跟投）兩(liǎng)種新化(zhǒng)類型的人員。

強制跟投：集團董事(shì)、副總裁、中心負責人及區域總裁、項目經(jīng)理生我需要對(duì)項目強制跟投

限額跟投：除以上強制跟投人員之外，其他員工在不超過(厭年guò)投資上限的前提下也可自願參與項目跟投。

集團占股不低于85%，有資格參與的“管理層員工”占股湖通不高于15%。注冊資金額，視情況而定。

在集團及子公司任董事(shì)職務的“白愛管理層員工”（及其等關聯人士）合計認繳的總份額，不超過(guò)山拿所有“管理層員工”總份額的29%。

總部： 集團總裁、聯席總裁首次出資 1,500 萬元；集團請資董事(shì)首次出資 1,000 萬元；花費 集團副總裁首次出資 500 萬元；助理間路總裁、職能(néng)中心負責人首次出資 300用又 萬；中 心副總經(jīng)理首次出資分懂 100 萬元；部門總經(jīng)理首次出資 50 萬。身兼多職的，低市按職務中的最高級别所首次要求的出資額睡笑出資。部門副總經(jīng)理、“未來領袖計劃”人 員、“涅槃計劃爸會”人員,按萬爲單位自願出資，首黑知次出資不高于 50 萬元。 上述之外的總部其他熱低員工,根據自身經(jīng)濟條件，以自有資金、按萬爲單位自願出資，首次出資長聽不高于 20 萬元。

區域：區域總裁對(duì)轄下的每一但制項目，每次首次出資均不低于項目出資額的 20%或 80 萬元；項劇男目總經(jīng)理對(duì)自身管理的項目，首次出資不低議爸于項目出資額的 30%、或 50 萬元。

由集團指派四名高管發(fā)起(qǐ)短樂成(chéng)立“共赢投資管理有限公司”，其注冊資金滿足注不制冊地投資管理有限公司最低注冊資本即可。“共赢投資鐵會管理有限公司”與總部的出資員工共同發(fā)起(q水微ǐ)成(chéng)立一家 “共赢投資企業”，組織形式爲有限合夥制，作爲新項目光家的投資主體。 

由區域總裁與區域财務負責人共同發(fā)起(qǐ)成(chén朋紙g)立“區域投資管理有限公司”。 其注冊資金滿足注冊地投資管理有限公司器員最低注冊資本即可。公司的發(fā)起(qǐ)人亦可個人的名義參加合夥企大短業，其投資總額合并計算。 各區域的“區域投資管理有限門多公司”與區域出資員工共同發(fā)起(qǐ)成(chéng空愛)立各區 域“區域投資企業”，組吃不織形式爲有限合夥制，作爲新項目的投資主體。

“共赢投資企業”的代持記賬、财務管理與股權變更等相關業務由财務資兒問金中心指定專人管理，每半年向(xiàng)合夥人提供合夥企業的投資收益報告。&鐘大nbsp;

“區域投資企業”的代持記賬、财藍裡務管理與股權變更等相關業務由區域财 務部管理，每半年向(xiàng)化電合夥人提供合夥企業的投資收益報告。 

在達到以下條件時(shí)進(jìn)行利潤分配：項目所樂文有建設工程已竣工、已結算完畢，且可售商品房已銷雨子售95%、已銷售的商品房交樓率達95%時(shí)，分配總利潤的個討95%；項目清算時(shí)，分配總利潤的100%。

跟投制度實施的關鍵點

跟投制度首先要解決的是實施範圍的問題，也就水子(jiù)是說(shuō)，哪些人參與到跟投裡(lǐ)面(miàn)。 &兵請nbsp;

跟投制度的設計，其激勵的重點對(duì)象是公司的中高自大層管理幹部，使之共享公司發(fā)展成(chéng)就(jiù)，增強其責任站下感、獲得感。因此，跟投制度首先要把管理幹部納入長唱到跟投制度裡(lǐ)面(miàn)來。公司的中高層管理幹部一般子物采用強制跟投，也就(jiù)是說(s女能huō)，隻要是中高層管理幹部，都(dōu)需要不同程度地加入劇光到跟投制度之中。

但如果有一些員工也有意願跟投，怎麼(你匠me)辦？我們可以采用自願的原則。也就(jiù)是說(時歌shuō)，除上述中高層管理幹部外，其他員工采用自她朋願跟投的形式，加入到跟投制度之中。

公司拿出多少比例吸引員工跟投？主要取決于以下幾個方面(miàn)的因素：

一是項目大小；二是參與人數多少照離；三是員工籌資難度；項目收益大小。

項目越大，需要的資金量越大，員工需要自籌的部分越子高多，對(duì)員工眼前利益的影響越大；

參與人數越大，員工出資就(jiù)越少，每人分配的份額越少，對(視懂duì)員工的激勵作用也越小；

員工籌資難度越大，對(duì)員工跟投的積極性影響越船白大，跟投實現的可能(néng)性越小。對(duì)于那些強制跟投人員姐商，如果規定了自己出資數額而他們有拿不外聽出來，會(huì)讓員工和公司都(dōu)感到尴尬。一般按照員工三年年薪的2房那0%左右計算員工可承受的能(néng)力範圍。

根據實戰經(jīng)驗，跟投比例在也這10%~30%，也就(jiù)科文是說(shuō)，不要低于10%，但也不要高于30%。衆數在10學算%、15%這(zhè)兩(liǎng山道)個比例居多。低于10%起(qǐ)不到激勵作用我和，高于30%，會(huì)導緻員工籌資困難，也增大了實現的難度。 &nbs服好p;

在公司拿出10%給員工跟投過(guò)程中，這做新(zhè)10%有如何在員工中間進(jìn)行分配呢？高討

這(zhè)其中包含了三部分人員，公司總部人員、各項目公司人員、其他利益相關者。

由于總部人員可以跟投所有項目，所以在單個項目上，總部人員跟投比長舞例不得超過(guò)30%；

項目公司人員在項目的實施主體，理應承擔主要責任，同時(shí)享受主要西的受益，因此，項目公司人員跟投比例不得低于跟投份額的40%；其中項目司又負責人不得低于項目公司跟投部分的2訊時0%。

很多公司爲了吸引供應商、客戶、其他戰略合作夥伴參與到項目中來，也拿出了大了一部分比例請他們跟投，但一般不超過(guò)要如跟投部分的30%。

既然是跟投，初衷是把員工的自身利益與公司利益捆綁在一起多花(qǐ)，因此，員工跟投資金的主要來源應爲自有資金。

如果員工籌資有困難，公司可以爲其擔保的妹找金融機構貸款，也可以直接借款給員工，算上一定的利息（利息可按同期銀行草低利息計算，也可以按照公司融資平均成(chéng)本計算）。見長

有些項目周期較長(cháng)，如果等到項目結束後(hò自店u)再進(jìn)行分紅，員工的收益腦近會(huì)受到影響，尤其是如果員工是借木能款跟投的，會(huì)加劇員工的财務狀相藍況，因此，可以采用預分紅的辦法，緩解員工财務問題。

預分紅比例的确定一般有兩(liǎng)種(zhǒng要去)做法：

一是按照預計淨利潤的50%進(jìn懂紅)行預分配（在利潤預測清晰、預估方法簡單的情商河況下）；

二是按照年化資金收益的50%進(jìn)行預分配。

二者取較少的數值。

跟投制度實施的步驟

實施跟投制度，需要有周密的計劃、積極穩妥地推進(jìn)，充分聽取各男河方面(miàn)的意見，并有序的實施。

主要實施步驟包括：

跟投制度實施過(guò)程中要注意的嗎下問題

合夥人或股東過(guò)多，會(huì)影響公我間司本部決策，也會(huì)造成(chéng)本部利益分配出現混亂，影響創始股聽窗東的積極性，還(hái)會(huì)受到政府監分農管部門對(duì)股東人數限制的約束，因此，需要組建一個聯合投資公司，把跟投人員裝入該公司，線錢由公司高管作爲發(fā)起(qǐ)人，由員工個人將(jiā器開ng)本人注冊資本及投資額轉入新成(體火chéng)立的聯合投資公司賬戶，注冊資本金滿足章現注冊地投資管理有限公司最低注冊資本即可。

如果既有總部、也有區域公司進(jìn)行跟投，一般需要在總部所你雪在地成(chéng)立聯合投資公司，同時(shí)，在見子區域所在地成(chéng)立聯合投資公司。

投資都(dōu)會(huì)有風險。員工會(區從huì)擔心投資帶來風險，導緻自身本金受到影響，以至于不願意參與跟投。

爲打消員工的顧慮，公司可考慮成(chéng)立一個基金會(huì高離)或引入基金管理機構，由基金會(huì)對(duì)投資進(jìn)行劣從樹後(hòu)管理。有些公司規定，基金管理機構對(duì)員工投資進(j什報ìn)行劣後(hòu)級擔保。當出現虧損時(shí)，公做慢司以所持股份優先承擔虧損。

也就(jiù)是說(shuō)，如果出現虧損，先虧損大股東的資金，在大股東的資金完從算全虧損後(hòu)，再考慮跟投人員，跟投物友人員的虧損還(hái)可以由基金機構進(jìn)行擔保。愛能

這(zhè)樣(yàng)可以完全區計解除員工對(duì)虧損的顧慮。

有些項目開(kāi)發(fā)周期較長(chá窗作ng)，尤其是還(hái)有尾貨處理需要很長(cháng)時(樂大shí)間，導緻員工所投資金最後(hòu)會(湖兒huì)被(bèi)“尾貨占壓”。基于此，公司可以考河商慮將(jiāng)尾貨折價，由大股東回購後(h會車òu)，將(jiāng)利潤分配給跟投筆討員工。

由于大部分員工（包括部分管理幹部）缺乏抗風險能(néng)力，在引入跟投雜些機制後(hòu)，員工可能(néng)不敢冒險、不敢創新，過(guò)討湖于謹慎，以至于妨礙公司發(fā)展。針對(du年頻ì)這(zhè)種(zhǒng)情況，公綠問司需要在重大的投資決策上果敢堅定，不需要過(guò)多征求跟投人員意見，保持原看藍有決策風格和決策方式，提高決策的效率。

由于種(zhǒng)種(zhǒng)原因，員工可能(néng在相)出現離職、崗位變動、跨區域流動等情況。在出現這(zh國拿è)些現象時(shí)，公司對(duì)于員工股份的變動可以采用不下討同的處理方法。

對(duì)于離職員工，公司需要將(jiāng)其股份收回；

對(duì)于崗位變動員工，其跟投比例可保持不變；

項目負責人發(fā)生變化，繼任投資人也要按照最聽有低投資額要求進(jìn)行跟投。