不少企業在實施業務流程優化或重組時(shí)，常會(huì)畫就陷入以下誤區： 

誤區之一：忽略了人的因素。

簡單認爲隻要流程設計科學(xué)、合理，符合業務運作需要，不必過(gu得遠ò)多考慮實施流程的人是否理解變動的必件區要性或是否能(néng)勝任新的流程要求。

誤區之二：錯把BPR當做成(chéng)熟業兵的管理思想。

管理思想對(duì)企業實踐的指導僅僅局限宏觀層面(miàn)，在流程算近再造的技術、方法等微觀層面(miàn)的應用上，仍需要企業在過(愛山guò)程中將(jiāng)理論與林舞實踐進(jìn)行有效的結合。

 誤區之三：高層領導未投入足夠重視，業務頻大流程優化和重組的實施組織/職能懂日(néng)部門缺乏足夠的推動力。

流程優化與重組是一把手工程，但在許多企業（尤其是一玩的些大型國(guó)企），職能(néng)部門條塊分會商割，各自爲政，如果高層沒(méi)有對(如下duì)該項工作給予足夠重視，實施組織部門根本無法見要推動項目的運作。

誤區之四：管理模式的相應變革滞後(hòu)，或者沒(méi)有變革，仍然停留在大多職能(néng)管理模式，高度集權，部門分割。

隻有從觀念上和實踐上，真正實現從傳統的些土管理注重職能(néng)層級的管理模式向(xiàng)流程化算嗎管理模式的轉化，打破職能(néng)層級體制的界限，才能(nén都動g)爲業務流程優化或重組的成(chéng)功實施提供必要保障。

誤區之五：缺乏對(duì)信息技術與業務流程優化與重組相互影響、金微相互制約關系的認識。

在衆所周之的實達集團流程重組失敗案例中，信息技術沒(méi女通)有跟上是重要的原因之一。

誤區之六：忽略有效經(jīng)營願景（vision）與正确目标得如的制定。

缺乏目标的流程優化與重組必將(jiāng)木老是無的放矢。

誤區之七：將(jiāng)業務流程優化與重組理解爲壓縮組織規模地員，裁減員工。

純粹地以資本替代勞動，以技術替鐵空代勞動，造成(chéng)大量裁減弟件員工，與業務流程優化與重組的思想内涵市音相違背。

誤區之八：過(guò)于簡化看待BPR冷都。例如看成(chéng)如同拆裝機器，可以一次計劃好(秒海hǎo)并完成(chéng)，如果你能(néng)忍受暫時(shí)的痛苦。哥雨

誤區之九：任命IT部門作爲業務流程優化與重組的執行者。

IT僅是一種(zhǒng)技術，一種(zhǒng微鄉)強有力的手段。企業在引入信息技術之前或實施之中，首先應保證流程正确無誤，即少綠“先合理化，再自動化”，否則隻有加重不合理。因此優程優化與重組的執行者應是流公中程中每個環節涉及的人。