【管理案例】原華爲HRVP：人才不是華爲的核心競争冷從力！
20年前的1997年，在《華爲基本法》的高動起(qǐ)草過(guò)程中，線笑起(qǐ)草小組的一位教授曾經(木煙jīng)問任正非：“人才是不是華爲的核心競争力？”
任總的回答則出人意料：
“人才不是華爲的核心競争力，對(duì)人才進(j術視ìn)行管理的能(néng)力才是企業的核心競争力金黃”。
所以，在《華爲基本法》裡(lǐ)有一句但鄉話叫(jiào)做：“認真負責、管理船爸有效的員工是華爲最大的财富”。而不是像很多企業農業那樣(yàng)泛泛的講“員工是企業最寶貴的财富”。
《華爲基本法》中還(hái)有一句更厲害人數的話：“我們強調，人力資本不斷增值的目标優先于财務資本增值的目标”。
在我眼裡(lǐ)，華爲不僅僅是一家經(jīng)營少厭通信業務的公司，更是一家經(jīng)營人相現才的公司，再由人才的不斷增值來支撐業務的長(cháng)期健康發(fā)展。討開
從本質上來說(shuō)，華爲是一家人才運營型企影議業。
01
核心指标
人力資本的投資回報率
經(jīng)營人才，是華爲的核心。那麼(me)，華爲是如何來持續提高能們人力資本的ROI（投資回報率）呢？
我認爲，從人才生命周期管理的角度來看，以下三個站電舉措尤其關鍵。
1試用期員工的底部管理
試用期淘汰或者調崗的人員比例不能(néng)低于20%，因爲國(g水外uó)際上人才招募識别率的上限是80%。
如果不堅持這(zhè)個基本比例，企業人力資本的投資回報率一定物短會(huì)降低，因爲一定會(huì)有一些不良資産流入企業，它所造成(chéng)的損失不是拿錢個體成(chéng)本，而是組織效能(néng)下降的高昂報兵代價。
2入司1-3年員工的頂部管理
工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段（華爲是2些志年時(shí)間左右）。
一般來說(shuō)營銷人員偏短，研發(麗老fā)人員偏長(cháng)，小企業偏短，大企業偏長(cháng)。
入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的理綠30%，因爲1到3年是企業員工流失率最高的階段秒體，作爲活性資本，我們必須坦然地面(miàn)對(duì)流醫腦失，同時(shí)也要盡最大力量來減少頂部30%的優質資本流鐘的失。
怎麼(me)才能(néng)不讓這(zhè)靜聽批優質人才大量流失呢？
通過(guò)基于價值貢獻的客觀評價方法，把頂部30%的優質人才評出來，并給予差别化的待遇和差别化的成(chéng)長(cháng)機會(huì)。
這(zhè)裡(lǐ)，必須敢于拉開(kāi)差距，敢于中請給不同的人不同的機會(huì)，而不論資排輩，唯學(xué數白)曆論、唯資力論。
這(zhè)是所有企業都(dō明有u)必須建立起(qǐ)來的一條員工擇優發(fā)展通路。物以類聚厭高、人以群分，隻有這(zhè)樣(yàng)，你才能(néng)把優秀的人留住。玩錯
3員工退出機制的常态化
中國(guó)企業人才管理上的三個老大難讀女問題就(jiù)是：進(jìn)來容易出去難，上去容易事的下去難，崗位有序輪換也很難。
這(zhè)樣(yàng)就(jiù)造成(chéng)了人才“闆結”爸但或稱“流動性缺失”。我要送給企業經(jīng)營管唱花理者一句話：
人才的流動性比資本的流動性更重要，因爲人報湖力資本比财務資本更有價值，隻有讓人才流動起(qǐ)來，才影光能(néng)實現人才的動态最優配置，算遠從而發(fā)揮出人力資本的最大效北木能(néng)。
在任何一個崗位上，華爲的默認值就(jiù)是任職時(shí)間不能吃錯(néng)超過(guò)三年紅見。經(jīng)過(guò)3兵綠0年的持續演進(jìn)，現在華爲的退出機制和輪崗志家機制都(dōu)常态制度化的運行。
因此，華爲才能(néng)做到人才的能(néng)上能(néng)下、能(néng)進(jì暗老n)能(néng)出、有序輪換。反觀其他中國(guó)企業，能(néng)做到以算唱上三點的非常罕見。
02
“三位一體”的組合拳
持續打造人才的競争優勢
從企業的人才運營管理系統上來看，持續提升人力資本的ROI是件極其困難的事說道(shì)情。華爲“三位一體”的人才管理模式值得借鑒。
1精準選才——人才的甄選與配置
選人最大的成(chéng)本不是招聘成(chéng)本，但電而是企業的機會(huì)成(ch地家éng)本。一位勝任重要崗位的人才能(né花錢ng)把事(shì)情做成(chéng)，而另一位不勝任的人就路技(jiù)會(huì)把同樣(yàng)的事(shì)情給搞砸。
這(zhè)就(jiù)是韋爾奇說(shuō)的“先人後(房街hòu)事(shì)” —— 沒(méi)有合适的人（尤其是領軍人才），再好(hǎo你人)的戰略也無法落地執行。
柳傳志同樣(yàng)提出“搭公影班子，定戰略，帶隊伍”的三步法則，很多人問柳總“爲什麼(me)鐵窗不是定戰略，搭班子，帶隊伍呢？”
柳總說(shuō)一定是“搭班子，定戰略，帶隊伍”，這(zhè)站哥就(jiù)是先人後(hòu)事們放(shì)。找對(duì)了人就(jiù)是“事(shì)在人爲”，而找錯了人制匠則會(huì)“事(shì)與願違”。
因此，選人重在精準。美國(guó)管理者協會(huì)的數據表明廠聽，美國(guó)企業的平均人才識别率是50%。
韋爾奇是我們見識過(guò)的識才率最高的CEO，他在《赢》中說(shu鐵玩ō)自己用了30年的時(shí)間把人才識别率從50%提高電習到80%。
中國(guó)企業的人才識别率在35%左右——平均三個崗位中隻裡為有一個是選對(duì)了的，這(zhè)就(jiù)是差距。
作爲一個管理者，準确識人是一項基本功。那麼(me)，怎樣(yàng媽音)才能(néng)快速提高人才辨識能(néng)力呢？
華爲從1998年開(kāi)始采用STAR（S-Situation情景、T海年-task 任務、A-acti市電on 怎樣(yàng)行動、R-result 結果，雪志對(duì)過(guò)去關鍵行爲的描述有助于我們準确判定歌暗應聘者的素質和技能(néng)）。
STAR是一種(zhǒng)結構化的行爲面(miàn)試方法，經(j民議īng)過(guò)反複錘煉，面(miàn)試官掌一南握這(zhè)套技能(néng)之後(hòu)，可以有效杜絕大部分人爲拍雨區腦袋的因素，讓一般企業的人才識别率提升到60%以上。
另外，企業不光要把單個的人才選拿慢準，還(hái)要學(xué)會(hu日在ì)組建最佳團隊——讓核心人才的分工搭配更加合理。
華爲90年代開(kāi)始的“狼狽計劃”就(jiù)是爲了實現這(zhè)民影個目的，團隊正職和副職搭配的兩(liǎn房靜g)大原則就(jiù)是：核心價值觀趨同，而能(nén區高g)力優勢互補。
2加速育才——人才倍速成(chéng)長(cháng)機制
十年樹木，百年樹人。一般情況下，企業成(c見行héng)長(cháng)的速度會(huì)快于人才身白成(chéng)長(cháng)的速度，尤其日靜是在企業的變革轉型期。
據統計，中國(guó)企業人才培養（含培訓）行知的投資回報率隻有美國(guó)企業10%-20%，華爲等領先企子東業對(duì)人才的投資巨大，因此必須要充分考慮加速提升人才培養的投資效益。
首先必須要做的一件事(shì)情就(的遠jiù)是員工能(néng)力的加速發(fā)展——職業生涯規劃。現在是人見她本社會(huì)，是賦能(néng)型的企業哥科組織，所以我們要特别關注員工發(著火fā)展。
華爲是中國(guó)第一個引入“綠是五級雙通道(dào)”任職資格體系的中國(gu這分ó)企業（注：現在是五級三通道(dào)，增加了一購志個橫向(xiàng)職位類——項目管理）。坐小
人才培養效率低下的問題出在哪裡(lǐ也開)？
我認爲中國(guó)企業的人才培養民金陷入到二大誤區——沒(méi)有做到“因材施教和學(xué)以緻用”。
如果學(xué)習方式不基于有效成(chéng)冷通長(cháng)，不是基于爲企業創造更大價值的話，我認爲這(zhè)種站家(zhǒng)學(xué)習就(jiù)是一種(zhǒ歌裡ng)巨大的投資浪費。
在華爲，基礎知識培訓、案例教學(xué)和行動學(xué)習裡暗都(dōu)已經(jīng)不再是最間慢有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“訓呢數戰結合”。
華爲培養出來的人才必須要具備直接“快月打勝仗”的能(néng)力。華爲全球化布局，前方的“將(jiān湖要g)軍級”人才如何複制？
華爲是把那些最厲害的國(guó)家代表草白（前線負責人）召集在一起(qǐ)，由他們來編教材、當老師紙和。
這(zhè)些老師把培訓課堂當作“前敵光紙作戰指揮部”，帶領學(xué)員進(jìn黑喝)行全真的實戰學(xué)習。
3高效激勵——人才長(cháng)效動力機制
事(shì)實上，有錢沒(méi)錢了什和激勵機制是否有效是完全不同的概念。
很多創業企業沒(méi)有多少廠銀錢，照樣(yàng)可以吸引并激勵優秀員工；而很多财大氣粗的企業，不恰鐘司當的物質激勵卻帶來負面(miàn)效果。
舉例來說(shuō)，目前華爲員工的收益是由工資、獎金、TUP分配拿老和虛拟股收益四個部分構成(chén窗秒g)。2014年之前，華爲是三次分配，沒(mé兒樂i)有TUP。
過(guò)去十多年來，虛拟受限股的實施，階段性的解決了“多拍爲誰而戰”——長(cháng)期利益共同體的問題。
但發(fā)展到今天，它的副作用也越來越明顯——形成(chéng)了龐大的男資食利者階層，這(zhè)些人躺著(zhe)不幹活隻拿錢。
這(zhè)時(shí)候怎麼(me)辦？TUP分配的本質吃對是獎金的一種(zhǒng)遞延分配，主要分配給有卓越貢獻的年輕人。
這(zhè)樣(yàng)一來就(jiù)稀釋了“老八路”們虛拟股權分配的數有是額，讓華爲“以奮鬥者爲本”的核心價值觀得以兌現。
TUP實施以來，除了激活部分“老人”現對之外，最大的價值就(jiù)是增強了華爲吸引和保留優秀年輕員黑章工的能(néng)力，讓華爲不會(huì)在互聯網新貴們的人才掠女雪奪戰中失去人力資本優勢。
華爲認爲，激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對(duì)值，區友而是看薪酬絕對(duì)值與個人期望值的差距。
貪婪是人的一種(zhǒng)基媽畫本欲望，華爲在激勵方面(miàn紙就)最大的貢獻就(jiù)是讓員工的期望值回歸理性。
那麼(me)，華爲是如何管理好(hǎo)員工很黑期望值的呢？
03
如何管理好(hǎo)員工期望值？
首先，華爲堅持設定具有挑戰性的目标——其次就(jiù)和城是在考核中兌現A占10%/B占40%/C占45%醫爸/D占5%的基本比例。不能(néng)讓目标容易達哥短成(chéng)。
對(duì)A的要求是超越目标，而目标又具有挑慢靜戰性。所以得A是很難的，越往高層走越得不到A，華爲有接近一半員工是考核結果C。
剛開(kāi)始考核的時(shí)候很多人會(huì)問，爲什麼(me)我幹事資的這(zhè)麼(me)好(hǎo)還(hái)是服雜C呢？我說(shuō)C是正常。
他說(shuō)不正常，我說(shuō)什麼(me)是正常？他說(sh土雨uō)A是正常，我說(shuō)NO，相商A是不正常的，A是超常。
華爲目标值的挑戰性很高，也就(樹美jiù)意味著(zhe)即使企業的目标達成(chéng)率是70%-80%，總獎勵包也很兵區大。
一方面(miàn)，得B、得C的員工（占員工總數的85%左右）發(fā)公器現自己沒(méi)有完成(chéng)目标；另一方面(miàn)這新，卻發(fā)現自己拿的獎金還(hái)挺多。
這(zhè)樣(yàng)一來，員工拿到錢的時(門日shí)候就(jiù)會(huì)産生“負疚感”：老闆對(duì)我們太好(hǎo)了，我們幹的生畫不咋地，公司還(hái)給這(zhè)著南麼(me)多的錢，慚愧啊！明年必須好(hǎo)好吃匠(hǎo)幹。
反觀大部分中國(guó)企業，目标值定的低不說(shuō)，考核得A資麗的比例還(hái)很大，由此造成(chéng)許多員工誤認爲自己幹得“請風很棒”，而企業給我兌現的太少。
由此助長(cháng)了人性中的“貪婪”一面(miàn)，這(zhè)樣(y章頻àng)一來，再多的錢也無法喂飽男我他們。
總結下來，華爲經(jīng)營大資人才的模式未必适合所有企業，但它的核心理念和操作方法，可以給許多中國(gu裡光ó)企業帶來借鑒。
讓中國(guó)企業把“價值創造——價值評價——價值的就分配”的人力資本增值循環做得更好(hǎo)。
