不知道(dào)大家有沒(méi)有注意到一個現象：谷歌的車懂人力資源部門并不叫(jiào)HR，而是叫(jià一子o)People Operati文體ons，翻譯成(chéng)中文叫(ji山議ào)“人力運營部”。如果你再把視野擴大到更多的一些頂個家尖的科技公司，你會(huì)發(fā)現這(zhè)種(zhǒng)對(放很duì)人力部門命名的創新并不僅限于谷歌。

比如，優步（Uber）也叫(jiào)自己的人力部門爲People O我訊perations，臉書（Fa生月cebook）把人力部門叫(jiào)做People，愛彼迎（Air女體bnb）叫(jiào)Employee Experi視師ence（員工體驗部），Sal作作esforce公司叫(jiào)E雪鐘mployee Success（員工成(chéng)功部），街西奈飛（Netflix）則把人力部門叫月說(jiào)做Talent（人才部），等快資等。

圖：谷歌的人力運營部門架構圖

這(zhè)些領先的科技公司把傳統的人力資源光水部改頭換面(miàn)，到底是爲了噱頭還(hái志老)是背後(hòu)有其它的原因？

我仔細分析這(zhè)些新部門名稱，發(fā)現它從腦們大概可以分作兩(liǎng)大類：一類叫(jiào)人力運營（Operations麗購），它強調的是人力資源也應該像業務部門一樣(yàng)運作，也就(jiù)是市弟上場主導、數據驅動、盈利爲先，等。谷腦機歌的前任人力VP拉斯洛曾經(jīng)在《重新定義人才放些》（Work Rules）一書中們會提到谷歌命名人力運營部背後(hòu)讀高的真正原因：

“在谷歌，我們尋求颠覆所有的傳統通我思維和語言。人們總會(huì)火資把HR視作一種(zhǒng)事(shì)務性和官僚性的工作職能(néng)部門兵去。與此相反，在谷歌這(zhè)種(zhǒng)工程師文化主導的公司，間我工程師們會(huì)把“運營”視作一個值得信賴的職能(n討跳éng)，因爲它意味著(zhe)你能(néng)夠真正地去解決視鐵問題。”

還(hái)有一類叫(jiào)Employe下大e（員工）或Talent（人才門工），這(zhè)一類更多強調的是員工在說門組織整個就(jiù)業生命周期裡(lǐ)所能(néng)夠享受的全過(gu遠冷ò)程體驗。借用Netflix公司對化微(duì)自家人才文化的一個定義來睡關解釋就(jiù)是：

“我們的核心理念是人員高于流程。特别地，我們希望所有優秀的人才可以一起(qǐ刀去)工作，組成(chéng)一個夢之隊。通過(guò)這(zhè)花子種(zhǒng)方式，我們希望組織更加靈活外道、有趣、更富有激勵和創新性，并能(néng)獲得成(chéng)功。東書”

換句話說(shuō)，這(zhè)些公司人力部門的一票路個主要目标就(jiù)是把每一名員工玩紅在公司的就(jiù)職全過(guò)程視好得作一個體驗，從入職、發(fā)展到離職，整個就(jiù)業周期朋門過(guò)程中都(dōu)能(néng)夠獲得相當良好(hǎ員影o)的體驗。員工如果體驗不佳，處處倍感公司流程、文化的制約，又談何創新中線呢？

無論采用哪種(zhǒng)名稱，這(z拍女hè)些科技公司無非是希望它們的人力部門突出在新的互聯網科技環境下，相體與傳統人力部門的區别。因爲新經(jīng)濟下更加突出民間的員工個體，組織的成(chéng)功比以往媽件任何時(shí)候都(dōu)更依賴于每一個員工的創造力現友。

傳統的工業企業之所以成(chéng)功友費，可能(néng)會(huì)多少會(huì)依賴于工藝、媽時流程和設備，而今天創新性企業的成(chéng)功則完全北新依賴于每名員工個體：從産品設計到工程開(kāi)發(fā頻懂)再到營銷都(dōu)是如此。

今天的知識員工比起(qǐ)從前，也對(duì)自己的職還會業發(fā)展道(dào)路有吧海了更大的自主掌控權。傳統那種(zhǒng)長(cháng)期呆在一個公司，靠北現著(zhe)固定的職業發(fā)展路線一步一步爬格子的現象已經(站靜jīng)越來越不合時(shí)宜工筆。從組織角度而言，爲員工營造更加積極的工作環境并創造更積極的個人體驗，成(chéng)爲了發(fā)展和保留員工的關鍵之舉。

無論采用哪種(zhǒng)名稱，這(zhè)些領先的公司都(dōu)希望自己森和的人力部門在以下方面(miàn)飛熱和傳統人力資源部門做的不一樣(yàng)房子：

1、從戰術到戰略

優秀的人力團隊不光要在戰術層面(miàn商北)解決業務部門的日常問題，而且還(h高門ái)應在戰略層面(miàn)真正會熱成(chéng)爲業務部門的合作夥伴短少。科技行業一日千裡(lǐ)，固步自封、隻看眼前的人力部門最終隻能(né跳商ng)淪爲組織内部一個簡單的任務執行笑線部門。

2、從局部到整體

傳統的人力資源部門設置突出專業性和模塊化，招聘、培訓、薪酬和HRBP船學等分門别類，界限清晰。新組織形式更強調員工個體端到端的體驗，從入職開化地(kāi)始一直到離職爲止，如何确保員工全周期内都(dōu)公窗擁有良好(hǎo)的個人體驗。

人力專業人員需要具有洞察全局的視野和掌控全局的能(néng)力，舊市隻有打通所有人力模塊才能(néng)實現這(zhè)種(zhǒng)可問業能(néng)。如果隻是鐵路警察各管一段，這(zhè)種(z行車hǒng)員工個體的工作體驗不會(huì)好(hǎo)到哪裡(lǐ)去。

3、從被(bèi)動到主動

傳統的人力部門被(bèi)動接受來自業務部門的指令，新組織形式下更強亮市調人力要主動積極地前瞻性地看問題，并積極門子拿出有效的解決辦法。以奈飛爲例，就分招人從來不是爲了當下的某個坑而招人，而是一步看到至少6個月以後(靜就hòu)，前瞻組織未來需要什麼(me)樣(yàng)年風的人才，并爲組織的未來而招人。

也許，對(duì)于大部分企業而言，現在就(jiù)把HR部腦村門改名還(hái)不夠現實，但是，前面(miàn)所列西音舉的這(zhè)些公司的經(jīng)驗可以給帶來以下幾點啓示：

首先，打造一種(zhǒng)以人爲先的文化。

德勤在2018全球人力資本趨勢報告中提到，在二十一世業暗紀，職業不再隻由工作和技能(nén舊紙g)來定義，而是通過(guò)經(jīng)曆和學(xué)習敏捷度來定義。工作的持續轉型、對(duì)人才和組織持續提升能(né雪快ng)力的需求、以及員工偏好(hǎo)的轉變都(d那市ōu)要求在學(xué)習、工作設計、績效管理和職業發(f會跳ā)展方面(miàn)采取新的方法中愛。

爲了創造出最佳的員工經(jīng)曆和體驗，那就哥樹(jiù)要對(duì)員工抱有客戶思維，員她把員工當做公司産品的客戶那樣(yàng)，設計員工飛關從入職到離職的全周期流程和項目。

我曾經(jīng)和騰訊的HR朋友聊，他們的HRB可海P和全部員工的人數比例比正常企業地月高很多。我當時(shí)頗爲不解購紙，按理說(shuō)騰訊這(zhè)樣(yàng)的公司支金廠持系統高度發(fā)達，HRBP人數比别人應小車該少才對(duì)啊。後(hòu)來經(jīng)朋友解釋通到，我才明白，這(zhè)大概正是騰訊應用校友了互聯網的産品思維，把HR模塊當産好和品、把員工當客戶。用這(zhè)位是匠朋友的話講，HR對(duì)員工簡直是無微不唱樹至的呵護，把員工就(jiù)職從招聘、薪酬到績效每一環節的H學喝R服務都(dōu)做到了極緻。

其次，數據驅動決策。

大部分公司的HR都(dōu)喜歡研究别人的最佳實踐，然後(hòu)方便喝鐵拿來依樣(yàng)畫瓢。谷歌的人力部門宣稱自己的每一項決策從來都(dōu)不來自最佳現是實踐，而是完全靠數據驅動。谷歌的數據驅動決策到了何種(zhǒng)極緻？拉斯在熱洛曾經(jīng)在《重新定義人才》一書中提到：爲了幫一水助員工在餐廳排隊時(shí)最大限度地利用排隊時(sh子們í)間與周圍人交流，谷歌人力部門專門分析了員工排隊候餐的數理請據，得出最理想的排隊時(shí)間，并重新設計電作了員工餐廳布局。

嚴格通過(guò)數據決策，才能(néng)有效打消其他請高部門的質疑，讓每一項人力決策都(dōu)有理有據，把投資在人力上的每一化不分錢都(dōu)花到刀刃上。

最後(hòu)，自身的敏捷創新。

世界在變，人力部門本身也要随時(shí)準備像業務部門打破常規鐘一、革新自己。借用一句達爾文的話：“能(néng)夠生存下來的物種(zhǒng)，并不是那些最強壯的，也不是那些校空最聰明的，而是那些對(duì)變化做出最快速反應的。”