在績效管理中，KPI指标的設定合理與否關系到整個績效管理體車厭系的成(chéng)敗。筆者根據多年對(duì)政府、大型央自不企、國(guó)企以及民營企業亮她多年的咨詢實踐，對(duì)KPI設定過(guò)程中的難點進(jìn)行分析列舉，同時(sh購海í)提出個人的建議解決方案，請大家斧正。

關鍵績效指标的“關鍵”指的是關鍵業務領快放域，關鍵的重要任務、關鍵的職責還(hái)有臨時(shí)重要工作事一煙(shì)項。主要從三個層次來考慮關鍵績效指标：唱慢

第一個層次是公司的戰略目标，如果是集團公司二級公司或者體花是政府部門，還(hái)要考慮子車來自集團的戰略目标或上一級政府的工作任務要求；

第二個層次是部門任務目标和重點任務；

第三個層次是個人重要崗位職責和任務目标刀土。

關鍵績效指标主要是指可量化，可考核的重要經(jīng)濟目标和重章有點工作任務，還(hái)有臨時(shí)問些發(fā)生的急難險重任務等。所請西謂關鍵，意味著(zhe)不要面(mi從業àn)面(miàn)俱到，意味著(zhe)道那考核的指标有一定的難度和具有挑戰章年性。試想，一個不用經(jīng)過(guò)任何努力就(jiù)能(公技néng)實現的目标，考核設定又有何意義呢？&nbs內湖p; 另外，關鍵事(shì)件加減分也是要中很重要的“關鍵”指标，重點針對(duì)重大有高難來懂度的工作或公司普遍出現的問題或者公司希望員工多發(fā)揚的事線拿(shì)項或者是公司文化建設需要，這(zhè)是很重要化輛的導向(xiàng)性指标。   

例如，成(chéng)品合格率是考核生産質量的指裡歌标，但是一次性産品合格率是一個包含了拍開檢驗質量、規格設定質量、實際的生産質量的綜合指标。顯然後(hòu)者比化用前者的内涵更豐富，考核的力度也大于前者。後(hòu)者窗小比起(qǐ)前者要求更多的部門合作，聯系。 另一個例子就(上什jiù)是當我們在考核安全生産時(shí)，大家都(dōu)會(huì)把安全友窗故障次數的達标值理所當然的設置爲零。大家知道(d房輛ào)安全生産涉及到方方面(mi能制àn)面(miàn)，是一個很給力的綜合指标。但草數是這(zhè)樣(yàng)一來，挑戰值就(jiù)沒離放(méi)有了。是否當安全故障次數爲零的時(shí)訊行候，我們的安全工作就(jiù)是完美是土了呢？答案當然是否定的。但是安全故障次數這(zhè)廠黃确實是一個不能(néng)删除的關鍵指标。那如何化裡道解這(zhè)個困境呢？

這(zhè)個時(shí)候我們就(j聽體iù)可以把安全故障這(zhè)一指标進(jìn)行細化，一種(zhǒng)水謝方法是把安全故障作爲輸出的結果進(jìn)行細化，如可以把安全故障的嚴重程東身度分成(chéng)重大、嚴重、一般南購、輕微四類，嚴重和重大安全故障的次數放在關鍵又好事(shì)件中進(jìn)行考核，一旦發(fā)生就(jiù)一男跳票否決，其他兩(liǎng)種(zhǒng)可醫跳以設成(chéng)KPI指标進(jìn)行考核；第二種拍制(zhǒng)方法是把安全故障的影民煙響因素進(jìn)行分析，找出關鍵影響因吧我子，如安全隐患的整改率，整改次數都(dōu)可以作爲安全管理工水她作的考核指标。

所以KPI指标在同等條件下取綜合指标要優睡技于細化指标，在綜合指标缺乏改善空間時(shí)采用細化指标會(huì)更有針對月制(duì)性。

利用目标管理，結合戰略目标層層分行很解，按照突出工作重點的原則，把公司的戰略鄉影目标實現需要完成(chéng)重要任務和重還拍點工作進(jìn)行一個識别。最後(門玩hòu)可以采用因果矩陣的方法進(jìn)行分析。權重跳遠最大的爲關鍵因素，可以爲其設定KPI指标。

一般來說(shuō)KPI指标達成(chéng)的計分細則有兩(liǎng)種(zhǒng)，愛靜一種(zhǒng)是階梯型的計分方式，即把實際的可能鐵愛(néng)達成(chéng)的指标值采用分段的方法數唱确定一個計分值；另外一種(zhǒng)是采用公式的計算方法。如把假術在設達成(chéng)達标值爲60分，達成(chéng)挑戰值設爲100分，然後(hòu)用等分法公式電愛進(jìn)行設定。

很多人在設置KPI時(shí)，心想權重如何合理化。實際中，我們都(dōu化務)是采用5分跳躍經(jīng)驗法來确定。比如說(shuō)總共有５項KPI，那麼(me)平均每項就(jiù)是20分，重要程度上升一級權重就(ji什黑ù)增加5分，反之，重要程度下降就(jiù)減少5分。

人性的一個弱點就(jiù)是保護自己，或者西訊來方說(shuō)的“自私”，所以KPI指标“避重就(jiù)輕”就(jiù)不足務校爲奇了。筆者認爲可以從以下幾方面(劇光miàn)解決：

(1)加強績效考核的第三步績效溝通工作，主要是指被(bèi)績效考核人的直接章自上級要把好(hǎo)關口，把重要指标分配下去，不遺漏不被(bèi)下屬得分鑽空子 ，通過(guò)充分溝通，讓下屬師鐵理解分配的指标并欣然接受執行。喝快這(zhè)樣(yàng)可以最大限度避免“人性”方面(miàn)白頻導緻的“避重就(jiù)輕” 問題。

(2)在最終确定KPI指标值前，可以進(jìn)行KPI考核模拟。即考核人和被(bèi)考核人對(不喝duì)可能(néng)達到的考核值進(jìn)行一個試算，分值大部分應該落在還公70-90分值之間。這(zhè)樣(yàn那厭g)可以部分避免“技術”上不足導行不緻的“避重就(jiù)輕”問題。快時

(3)借助外部咨詢公司第三方力量，從獨立的專業角度來設定關鍵績效KPI指标。