部門存在的目的是爲了更好(hǎo)的完成(店愛chéng)企業的目标，同樣(yàng)部門職責的設計也是爲了企業目标的紙間實現服務的。部門職責是指在企業經(jīng)營活動中部門應新花該完成(chéng)的工作以及承擔的責任。職責主要包含兩(liǎng)方面新術(miàn)内容：一是職位、二是責任，職位是主體，是責任的載體，責任是對(鐵問duì)職位的約束。其中責任包括兩(liǎng)層含義：和老一是應該完成(chéng)的工作，二是應承擔完成議去(chéng)工作的後(hòu)果。

  部門職責設計是爲了讓企業的各項工作都員北(dōu)有專門的部門來負責，能(néng)夠找到其責任承擔者；文村讓部門明确自己的定位，在企業中承擔的責任，應該完成(ché畫理ng)的工作和工作目标即努力方向(xiàng)，明晰與其他票知部門之間的關系。有了部門職責的清晰界定，你門就(jiù)可以使各部門各司其責，不會(huì)形成(chéng)份内工作的短頻相互推诿，工作無人負責的情況。

  部門職責的劃分要遵循這(zhè)樣(yàng)幾條報們原則：

1、部門職責的劃分要能(néng)夠保障企業的運作順暢，使企業運作高效，能(néng)夠更好(些低hǎo)的實現企業目标戰略，一項工作在部門之間的流轉要盡量什不的短，一個部門能(néng)夠實現用朋的工作不要讓多個部門來共同負責，以避免全女場部負責以緻無人負責的現象。

2、部門職責沒(méi)有缺失、重合。部門職責的梳理要避免職責的缺失和重合，每項職責要能(néng)夠找到一個主要服書的責任人，不要沒(méi)有人員負責這(zhè)項事購業(shì)情，也不要太多的人員都(舞中dōu)對(duì)這(zhè)項事(shì)情負責。

3、部門職責要實現閉環循環。部門職責可以采用“PDCA”循環的方式來梳理，讓一項工作能(néng)夠有始有終，在各個階段都(dōu新話)有部門負責，不要一項工作隻有開(kāi)始而不知道(dào)何時(s道月hí)結束以及如何結束，不要一項工作秒章隻有執行而沒(méi)有監督檢查報數。

  部門職責的設計是從分析企業戰略開(kā數來i)始的，企業戰略是企業發(f自理ā)展的總體規劃，指明企業發(fā)展的兵秒方向(xiàng)和目标。企業戰略的生明實現需要與其匹配的組織結構來支持，其中部門職責設計是組織結構的重要電黑組成(chéng)部分。組織結構主要包括部門和崗位的設置，各部門和崗位職責、厭新權利的界定，各部門和崗位之間相互關系的界定。

  企業組織結構的設計是根據企業戰略及業務的需相要求，對(duì)其目标功能(néng)的分解和企業的實際情況相結合從而選擇了和少企業的基本組織結構框架。本項目爲熱電行業，行業特點要求“電店路力生産、安全第一”，并且産品的特點是産銷一體，産懂還品的不能(néng)保存特性，以及此類産品受國(業訊guó)家政策的影響嚴重的特性，這(zhè)些都(dōu)決定關靜了企業的主要業務功能(néng技著)模塊的内容。

  通過(guò)對(duì)企業主要業務流程的分析确定了請中擔負企業各主要目标功能(néng)作用的工作量算也并以此來确定各主要部門的職能(néng)熱輛。在确定各部門的設計時(shí)主要考慮了這(zhè)樣(yàng)幾個方店子面(miàn)的問題：

1、部門的精幹高效，保證實現企業目标的前提下，企業睡森做到人員精簡，管理高效；

2、執行和監督分設，執行部門和監督部門分開(kāi)，以防部拍畫門内部袒護，不能(néng)夠及時(shí)發(fā)現企業運快街營中的問題；

3、專業分工和協作，部門設計時時了(shí)既考慮了部門的專業化，又考慮了兵司企業部門之間的合作關系及相互的支持；拿大

4、責權利的對(duì)等，避免多頭領導或者無人領導的現象，對(duì)各個部去湖門的責任、權利都(dōu)有明确的界定。

  有了部門的設置，然後(hòu)就(j站去iù)是确定部門的主要職責。爲了确定各個部門的職責，首先要确定一風各個部門的主要業務模塊工作，這(zhè)在部門功能(néng)模塊劃分時(s到是hí)就(jiù)已經(jīng)進(jìn)行國書了簡單的界定，其詳細的界定必須對(duì)企業進工少(jìn)行戰略的分解，這(zhè)樣(是從yàng)才能(néng)夠明确各部門關靜的具體職責從而讓各個部門真正能(néng)夠支唱輛撐起(qǐ)企業戰略的需求。每拍舞一項工作的實現都(dōu)是有一個輸入到輸出的過(guò)程，這(z時用hè)個過(guò)程就(jiù)是其業務工作流程，業務流程是爲達到特吧快定的價值目标而由不同的人或部門分别共同完成(chéng拍亮)的一系列活動。

  這(zhè)個業務嗎服流程可以分爲價值增值的主要業務流程和輔助價值增值過(guò)程的拿匠輔助業務流程兩(liǎng)方面(miàn)的内容。企業的主要業務内容的完成(chéng)是企業的主要的價值活動流程，這(東老zhè)個過(guò)程就(jiù)是企業戰略實現的主要還玩活動過(guò)程；支持輔助企業主要目标實現的流程就(j志物iù)是企業的輔助業務流程，例如人力資源流程、财務流程、行政管理的流程、後(文雜hòu)勤服務的流程等内容，這(zh東劇è)個過(guò)程是企業戰略實現的支持保障流程。

  企業的業務流程可以分爲企業整體的業務流程和由雪美其分解的子流程，企業的整體的業務流程确定亮公企業部門的劃分，由其分解的子流程确定部門的主要職責，業務流程的各個弟水節點的功能(néng)就(jiù)是其負責的主要職責。這(zhè)樣(小鐵yàng)一個層次關系符合人們的思維習慣，有利于少著企業業務模型的建立。一般來說(shu見廠ō)，我們可以先建立主要業務流程的總體運行過(guò)程（其中包括煙懂了整個企業的大的戰略），然後(hòu)對(duì)其中的每項活動子員進(jìn)行細化，落實到各個部門的業務過(guò)程，關海建立相對(duì)獨立的子業務流程以及爲其服務的輔助業務流程。我生

  通過(guò)流程的分解這(zhè)學錢僅是确定企業應該負責的各個主要功能(néng)模塊和主要工作，然後(hò務路u)部門職責的具體設計采用了“二維分析”的方法，主要考慮了一項工作的“PDCA”循環和部門之間的相互關系這(zhè)樣(yàng知音)兩(liǎng)個維度。在二維分析中，橫坐标是“PDCA”的循環，縱坐标是企業部門，如表所示：

  “PDCA”循環主要内容是指計劃、執行、檢查和改我們善提高這(zhè)樣(yàng)一個循環過(guò)程。以上四個過(guò)程不是運行議拿一次就(jiù)結束，而是周而複始資通的進(jìn)行，一個循環完了，解刀海決一些問題，未解決的問題進(jìn)不微入下一個循環，這(zhè)樣(y廠子àng)階梯式上升。企業中每一項主要的業務都(d日美ōu)可以分解成(chéng)這(zhè)樣(yàng)一個“PDCA”的循環，工作的計劃制定發(f制雨ā)起(qǐ)部門是這(zhè)個循環的“路制P”；有了計劃，計劃的具體執行操作就(畫森jiù)是“D”的過(guò)程；

  而“C”的過(guò)程就(jiù)是檢查這(zhè)個計劃執行的效果時這是否達到計劃要求；根據檢查結果分析計劃制定以及執行森技情況，總結成(chéng)功經(jī數拿ng)驗，制定工作标準，或者分析存在的問題，制定預防措施，從而在下一次的操作中銀吧能(néng)夠改善提高，這(zhè)個過(guò)程就(jiù)是“A”的過(guò)程。根據這(zhè)樣(yàng)一個循環來有效的分員金解各項業務活動，在企業的主要業務活動分解過(guò)程的姐中，要讓執行和檢查的功能(néng)分設到兩(liǎng)個部門來進(jìn)中我行。

  縱坐标是企業的各個部門，在業務内容分解的過(guò)程中考慮到一店爸項工作的完成(chéng)可能(nén事校g)需要不同部門之間的相互配合，需要别的部門提供支持服務才可能(né可藍ng)使工作完成(chéng)，因此在業務内容分解時(說自shí)，要充分考慮到各個部門對(duì)這(影是zhè)項工作的影響以及作用。對(duì)一項工作的主要發(fā)起(qǐ)大畫或承擔部門爲這(zhè)項工作的主導部門，我們在圖表中用“●”來表示，在這(zhè)項活動中提供支持請知輔助，隻是支持主導部門來完成(chéng)此項工作的部空城門，在圖表中用“△”來表示。這(zhè)樣(鐵見yàng)對(duì)一項工作的主導部門和輔助部門在分解圖表中進(jìn)行了不同的描述區拍見分，可以對(duì)一項工作的主要秒區職責進(jìn)行明确的界定并理清部門之間在此項工作中的火船相互關系。一項活動的主導部門是這(zhè)項工作的主要責任人，是這(zhè)項討小工作的主要組織完成(chéng)者；輔助部門是在這(z商上hè)項工作進(jìn)行過(guò)還和程中提供支持幫助的部門，配合主導部門完成(chéng)工厭從作，但不負有主要的責任。

  通過(guò)此二維分析方法，器爸對(duì)企業的主要業務進(jì城書n)行了分解，明确了部門的主要工作和輔助工作，并文知把企業部門之間的相互關系明确，在此基礎上來确定部門職責。以上是對(duì)音短部門職責的确定，同樣(yàng)的對(duì)部門内部崗位職責的确定可照姐以采用同樣(yàng)的方式，主要崗位工作是部門職責的分解，崗位之間的關系對火可以通過(guò)這(zhè)樣(yàng)的方式來梳理。

  在确定部門職責的過(guò)報黑程中，還(hái)要考慮到部門與企業外部的接這從口，要考慮到外部供應商和客戶的情況，以及外部政府部門的影響，這醫人(zhè)些都(dōu)可以在部門職責亮國二維分析方法中給出明确标示。

  在部門職責梳理的過(guò)程中要注意這(zhè)樣(yà紙學ng)幾個方面(miàn)的問題：

  确定了部門職責之後(hòu)還(hái)需要把部門職責明确下來她分，這(zhè)就(jiù)要寫出部門職責說(shuō)明書。部門職責說(s白文huō)明書的撰寫是對(duì)分弟部門職責進(jìn)行制度化的過(guò)程，街從部門職責說(shuō)明書的格式要規範校通，描述要清晰。部門職責說(shuō)明書的編寫要注意這(zh又笑è)樣(yàng)幾個問題，部門職責的描相報述是描述工作的基本事(shì)實，而非對(du來器ì)其工作的評價；將(jiāng)具有相同你技工作内容的工作可以歸總爲一項職責；盡量避免對(duì)工作職責籠統的描錢音述，用詞要做到精确恰當。這(zhè內開)樣(yàng)才會(huì)對(duì)部門的工作具有實際的指話年導作用。

  我們對(duì)部門職責進場吃(jìn)行梳理并明确下來的目的是爲了更如又好(hǎo)的應用，是爲了指導我們的日常工作。部門職責是指導我們日常工作的行爲規範，是讓我們明确哪一些是我們應該做的習錢，是我們的職責範圍之内的工作；是讓我們明晰部門工作之間的相互配合。部呢通門職責的明确可以讓一個新進(jìn)入部門的冷下人員盡快的自我定位，更快的融入靜空部門組織，發(fā)揮出他作用。