在傳統國(guó)企薪酬改革中，如何實施薪酬套改嗎離，實現新、老薪酬體系的順利對(duì)購錢接，讓不同類型的員工都(dōu)滿意的進(jìn)入新的“賽醫電道(dào)”，是薪酬改革的難點自到環節，也是令薪酬改革工作者傷腦筋的難題。本文綜合多個國(guó)企薪計拿酬改革實踐，總結了四種(zhǒ筆雨ng)基本的薪酬套改方法。每種(zhǒng)方法都(dōu)各有應用條件她謝和利弊，薪酬改革工作者可根據實際情況讀醫靈活采用。

套改方法介紹

方法一：不考慮員工個人曆史因素，按照職位線但、現有收入水平套改。

根據員工所擔任職位确定薪等，再根據員工套改時(shí)收入水平按照就(j但公iù)近就(jiù)高原則确定薪檔。

優點：此種(zhǒng)方法最爲簡單，操作容易，在套改後(hòu)能(néng高站)夠确保員工收入水平不降低，并可能(néng)有部分員工的薪酬微答套改後(hòu)略增長(chán懂南g)，推行阻力較小。

缺點：未考慮員工的學(xué)曆、職業資格、工齡等個人曆史車花差異因素。原來薪酬分配存在的一些個算有人之間的不合理因素，在套改後(hòu)依然保留。

方法二：選擇員工個人曆史因素中的一個因素進(jìn)行套改。

在學(xué)曆、職業資格、工齡等員工曆史因素中，統一選擇其中一個因素進(問會jìn)行套改，如統一選擇“工齡”作爲唯一因素：

優點：此種(zhǒng)方法相對(duì)簡如西單，兼顧了老員工的“工齡”曆史差異，操作容易。

缺點：未能(néng)考慮員工的學(xu影鐘é)曆、職業資格等其他重要的個人曆史差異因素，可能(né靜現ng)存在一定推行阻力，也不能(néng)有效的體現企業的薪酬付薪主張。同錢藍時(shí)，原來薪酬分配存在的一些個人之間的不音土合理因素，在套改後(hòu)也難以有效消除。

方法三：選擇員工個人曆史因素中最具有優勢的進(jìn)行套改。

根據學(xué)曆、職業資格、工齡等曆史因素分别套入後(hòu)取其中最高的一通跳個檔，如某員工按照工齡可套入第1薪檔，按照大學(xué)本科學(xué)曆可套入第4薪檔，而按照其中級職稱可套入第2薪檔，則取最高者最終套入第4薪檔。

優點：考慮了員工的學(xué)曆、職業資格多的、工齡等重要的個人曆史差異因素，并能視多(néng)充分的體現出員工個體之間的曆史差異，使員工個人優章明勢在薪酬套改中“最大化”，員工個體較滿意，推行阻力小。同時(shí)，女跳一定程度上體現了企業的薪酬付薪主張，也能(房請néng)夠解決一部分原薪酬分配存在的一些個人之站得間的不合理因素。

缺點：此種(zhǒng)方法增加了一定工作量和時(shí)間，需要對(duì問購)員工的學(xué)曆、職業資格、工齡等個人曆史因素進(jìn)行統計分析。而術技且員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”，不能海但(néng)有效的體現企業倡導的薪酬付薪主張，還(hái)可能(néng)器問導緻套改後(hòu)企業人力成(chéng)本不受舊白控制，或超出企業控制範圍。

方法四：綜合考慮員工曆史差異因素實施套改。

綜合考慮員工學(xué)曆、職業資格、工齡等曆史因素，店章兼顧工齡、曆史工資等相對(duì)高的老員工以及新進(jìn)入大學妹得(xué)生、年輕骨幹人員等，根據企業倡導的房照付薪主張設定各因素的權重，對(duì)員工個人進(jì煙懂n)行評分，根據個人得分合理确定薪檔，如下表所示：

      大河;

優點：綜合考慮了員工的學(xué)曆、職業資格、工齡等重要的個人曆史差異因素，體照但現公平、公正，推行阻力小。同時(shí)，通過(guò)權重設置，能(間麗néng)夠充分體現出企業倡導的薪酬付薪主張，原來薪酬分配存在的一些個人之雪來間的不合理因素，也可以根據新設的薪酬付薪主張進(小弟jìn)行調節。

缺點：此種(zhǒng)方法增加了一定工作量和畫樂時(shí)間，操作相對(du是的ì)複雜，需要對(duì)員工的學(xué)時呢曆、職業資格、工齡等個人曆史因素組織通行評估小組進(jìn)行統計評估。

薪酬套改并沒(méi)有一個放之四海而皆準的方法，需要根據企業的發(fā)展階南妹段、員工規模、員工組成(chéng)複雜性、薪酬分配現睡做狀、未來付薪主張等因素确定。事(s一工hì)實上，員工真正關心的并不是用什麼(me)薪酬套改方法，而笑木是套改後(hòu)本人收入的變化情況。但對(duì)于薪酬改革工作者而言，市聽又需要選擇一種(zhǒng)方法實施。本文隻是提供了日常薪酬改革實踐中最常看笑見的四種(zhǒng)方法，四種(zhǒng)方法各有應用條件和利弊，薪酬司開改革工作者應根據實際情況靈活采用。重點多地需注意三點：

一是正确認識薪酬套改的目的。

薪酬套改的核心目的是實現新老體系的對(duì)們了接過(guò)渡，讓員工進(jìn)入更加科學(xué)合理的“賽媽木道(dào)”，讓現實薪酬分配問題在新的“賽道(dà白學o)”賽跑中逐步過(guò)渡解決弟機。薪酬改革工作者如果不認識這(zhè)一點，希望通過(g科和uò)薪酬套改一次性解決薪酬分配現船窗狀中的所有問題，薪酬套改必然因爲各種(zhǒng)具體問題顧此失彼、投讀不鼠忌器而無法實施，最終導緻薪酬改革項目沒(méi)法順利完成(chéng)。在離

二是靈活采用薪酬套改的方法。

不同的企業适用不同的方法。例如，如聽哥果企業員工較少，員工構成(chéng)簡單服姐，原薪酬分配相對(duì)合理，則采用方法一即可。又例如，如果音有企業員工規模較大，員工曆史數據不完整，則就(jiù)不适合采用了林第3、4種(zhǒng)方法。

另外，在總體的套改方法确定後(hòu)，對(duì)一些不帶有典志吃型性的問題和套改後(hòu)可能(né學鐘ng)出現的特殊問題，可單獨制定套改規則，如：

對(duì)套改後(hòu)薪酬漲幅較大的，除了個别優秀人員，外裡實行2-3年的過(guò)渡區，每年根據考核結果提檔大知。

對(duì)套改後(hòu)薪酬降低幅度大少頻的員工可有三種(zhǒng)方線女式處理：

1、通過(guò)競聘上崗、安排調崗、協商離職等方式解決；

2、保留降低部分工資，未來2-3年内通過(guò)薪酬調整逐步沖生年減，例如未來逐漸提升企業整體薪酬水平，但麗頻保持該員工薪酬水平不變。

對(duì)薪酬套改後(hòu)還(媽刀hái)存在薪酬偏離度大（薪酬過(guò)高或過(guò)低、薪酬差距也風仍不合理的），可通過(guò)還答未來績效考核、崗位調整等，逐漸修正。

三是做好(hǎo)薪酬套改的基礎工作。

總部人力資源部制定套改規則，确定薪酬總額标準，并組作現織指導下屬各單位完成(chéng)本單位的薪酬套改，按時(shí)美好提報審核。

通過(guò)專題研讨、專題培訓、會(huì)議傳達等，促懂鐵進(jìn)廣大員工破除陳舊觀念，樹綠放立新的薪酬觀念，同時(shí)确保薪酬管理人員掌握科學(xué能生)的薪酬套改操作方法。

在實施套改定薪前，廣泛開(kāi)展定崗、定編和競争上崗工作，通過(g話服uò)定崗定編使薪酬總額能(néng)夠掌控，通鄉睡過(guò)競争上崗使得人崗匹配、人力與薪酬匹配。暗生