對(duì)于大多數中國(guó)人來說(shuō)，聯想在每個人心中都(d木不ōu)有著(zhe)無法替代的位置。

 還(hái)記得上世紀放愛90年代中期，當美國(guó)品牌環伺中國(guó)市場為男時(shí)，唯聯想一枝獨秀扛起(qǐ)IT行業民族品牌的大旗，房就令國(guó)人爲之振奮。彼時(shí)，對(duì)呢師于中國(guó)人而言，聯想已不再是一家簡單的公司，它更像是一支對友來自IT行業的國(guó)家隊，其中所包含的情誼已上升到家國(guó)情懷劇友的高度。

    &n就暗bsp; 這(zhè)一公衆情緒到了2004年聯想收購IBM訊動 PC業務後(hòu)達到了頂點。在這(z書他hè)期間，聯想雖然當上了PC行業的遠信老大，但無論是産品創新還(hái)是産品質量，并沒花學(méi)有與其老大的地位匹配，它的進(jìn)工志步并沒(méi)有達到國(guó)人心中的高度。甚至在月但其接手Think Pad品牌後(hòu)，各長森種(zhǒng)質量問題不斷，雖然大家還和農(hái)在依靠慣性選擇聯想品牌的産品，但每一次失望都(dōu)會(h黃科uì)在心裡(lǐ)積聚起(qǐ)怨恨。

      當中國(又金guó)進(jìn)入到移動互聯網時(shí)代，本該借此壯大山河的女房聯想卻不可思議地浪費掉諸多機會(huì)，用戶在森日心中的積怨終于爆發(fā)，最終這(zhè書秒)種(zhǒng)由期望帶來的失望變成(chéng)了熱她口誅筆伐和飯後(hòu)消遣。

      從當年的依靠運營見和商渠道(dào)獲得移動先機，到互樂快聯網手機時(shí)代疲态初顯，再到今時(s人要hí)今日砍掉無數業務被(bèi)逼走上MOTO單品牌戰略藍熱的道(dào)路，聯想移動走過(guò)了一個過(商區guò)山車般的人生。

      謾木土罵、失望、遺忘，曾經(jīng)海窗在IT領域叱咤風雲的大佬，如今陷入到重重危機中。但對(duì)于綠熱聯想而言，最大的危機或許并不是危機本身，而是看見了危機，卻無解雨短決之道(dào)。

      作爲19黃房84年創業的中國(guó)第一批高科技企業，聯想本應該像美國(guó)的IBM一西、惠普，像日本的索尼、松下，像德國(gu章廠ó)的大衆、西門子，像韓國(guó)的火唱三星、LG，承擔起(qǐ)振興本國(guó)科技産業的呢動光榮使命。

      但意外的是，聯想空明的老掌門柳傳志卻帶領聯想毅然決然走上了多元化投資之路，地産、投窗外資、農業、互聯網出行、互聯網金融、白酒與醫藥，其不肯錯過(guò新農)任何一個風口，卻不知聯想集團正跳秒處在時(shí)代最大的風口。相反，業績曾遠兒說落後(hòu)于聯想的華爲卻肩負起(qǐ)了振興中國見雜(guó)科技産業的使命，在取東草得巨大商業成(chéng)功的同時(shí)，也在全球範圍都計内赢得了贊譽。

    校關  很多人把聯想沒(méi)落的根源歸罪于楊元慶，但我認爲，雨話柳傳志的投機主義才是聯想集團的沒(méi)落上土之源，柳傳志的投機主義又源于聯想始終是一家沒(méi)有使命與願景票數的企業，而隻是踩著(zhe)改革開路子(kāi)放大潮成(chéng)長(cháng)起(qǐ)來嗎在，但最終淪爲平庸的一家普通企業。

      我個議想起(qǐ)一個關于柳傳志的故事(shì)。很多年前，阿裡(lǐ)巴巴參習通謀長(cháng)曾鳴還(hái)在長(cháng農暗)江商學(xué)院教書的時(shí)候，他問過(區光guò)柳傳志：“未來聯想想做大還(hái)是想做強？”柳猶豫了半晌，月美說(shuō)：“那還(hái)答時是做大吧。”

他們（注：柳傳志一代企業家）中的大部分，都(d吧議ōu)有一個500強之夢。他們城黃并非空想，而是朝著(zhe)這樹暗(zhè)個方向(xiàng)努力。有一次一個人問柳讀司傳志：未來聯想是想做強還(há購好i)是想做大？柳傳志猶豫了半天說(shuō)：“那還(hái)是做大吧。可長”他也知道(dào)，很多企業因爲掌握了一兩(liǎng)項核心技術，在某老放個人們容易忽略的領域内幾近壟斷，它們不追求上都商市及擴張，而追求直接的利潤。他們同樣(yàng)是傑出的企業，人們稱之爲你懂“隐形冠軍”。柳傳志希望聯想至少不僅僅是“隐形冠軍”，他希望我輛聯想成(chéng)爲作爲經(jīng)濟體的中國(有土guó)裡(lǐ)值得尊敬的一個數字，花唱希望作爲經(jīng)濟體本身聯想就(jiù)是一個值得尊公笑敬的數字。所以，聯想的戰略取向(xià小車ng)便是做大，其布局本身便體現了做大的欲望，爲什吧厭麼(me)柳傳志希望聯想在國(gu上爸ó)際化的道(dào)路上快速前下村進(jìn)，爲什麼(me)他自購腦海中是一幅“聯想海圖”？

  &nbs業和p;   楊元慶能都秉承了柳的意旨，通過(guò)一系列的并購，將(j員頻iāng)聯想集團的PC業務一度做成(chéng)了全球第一，并且依靠成(ch河志éng)本優勢，獲取了來之不易的利潤。那段時(shí)間，作爲首席執行官著服，楊元慶幹得算不上壞，隻是與其薪酬比起(qǐ對低)來，給人“性價比”太差的印象，就(jiù)像是NBA裡(lǐ)的商低洛爾·鄧、萊恩·安德森，高薪低能(néng)的爛合同。

      可是今天的舞關聯想集團呢？

      時(shí綠資)至今日，即使對(duì)聯想集團未來始終充滿信心的那些迷妹你遠迷弟，也不得不承認一個現實：聯想集團已經(jīng)岌舊靜岌可危了。聯想某位高管私下對(duì)我說(shuō)，聯想的移動業務已經(jī劇湖ng)完了，PC業務最多也隻能(néng)維持服動現狀。

    &著美nbsp; 雖然聯想遠遠沒(méi)有達到國(guó)人的預期，但聯想對(d土村uì)中國(guó)商業的發(fā醫聽)展貢獻巨大。聯想是中國(guó)最早建立起(qǐ)現代企業管理制度的企業，習通它學(xué)習惠普、IBM等西方企業建立起(qǐ)的身山經(jīng)營管理體系是中國(guó)企業管理的典範，爲中國(guó)各行業懂長企業輸送了大批人才。聯想培養出來的人才遍及中國(guó)的互聯網、智美近能(néng)硬件、零售連鎖與家用電器等行業。

   &n熱爸bsp;  搭班子、定戰略、帶隊伍更是聯想相厭一直引以爲豪的管理傳統，曾培養出聯想“18棵青松、樂資54棵白楊”的幹部管理體系更是被(bèi)很多知名企業效仿。

      柳傳志、楊房化元慶、郭爲、朱立南、馬雪征、劉軍、趙令歡、陳國(guó)船外棟、陳紹鵬、陳文輝、藍烨.....林樹..看到這(zhè)一串名單，便可想象到聯想集團昔日的人才盛世。如果再音筆加上融創集團董事(shì)長(cháng)孫宏斌，美水樂視網新任CEO梁軍，聯想這(zhè)個陣睡書容堪稱豪華，在國(guó)内鮮有企業匹敵。

但那終歸是昔日的人才盛世，今日聯想已是另一番景象。

   &你購nbsp;  諷刺的是，老聯想一直以搭班子、算門定戰略、帶隊伍著稱，而最近幾年的聯想，始終面朋的(miàn)臨著(zhe)組織與人員更叠頻繁，戰略搖擺不定，員工軍心不穩等企業的歌大忌，聯想昔日的優良傳統正在消失殆盡。

    人間  如果說(shuō)聯想失敗的根源是柳傳志的投機主動知義，那麼(me)聯想優秀管理傳統的丢失，楊元慶責無旁貸。

 2017年5月16日，楊元慶發(fā)表内部信，召回劉軍，讓其擔我笑任聯想集團執行副總裁兼中國(guó)區總裁，領導中國(guó)平台及中熱問國(guó)區個人電腦及智能(néng)設備集團（PCSD）業務。劉軍重返聯想集團，并且擔任高位，多少讓人有些意外，要也廠知道(dào)，兩(liǎng)年前，楊元慶在内部講話中還(hái)以照近“拿著(zhe)榔頭也敲不醒”的話語批評間如劉軍帶領的移動團隊。可是兩(li小務ǎng)年後(hòu)，劉軍重返聯想，不僅依然負責爸匠原有的智能(néng)手機業務，還(hái)又開(kāi)始操事窗盤聯想中國(guó)區的PC業務，職權大大增加水這。這(zhè)似乎預示著(zhe)，街了聯想已經(jīng)到了無人可用的階段。果不其然，在劉軍回歸聯想集團的同時(shí)時兒，聯想集團高級副總裁陳旭東宣布離開(kāi)聯想集團。而在2015年3月，劉外船軍離開(kāi)，正是陳旭東接替劉這妹軍任移動業務負責人。但楊元慶并沒(méi)有給陳旭東太多時(shí)間她從，2016年11月，聯想集團高層再度飛也動蕩，陳旭東離開(kāi)移動業務，轉負責聯想全球火坐服務業務，聯想全球人力資源負責人喬健則接替陳旭東負責移動業務你科集團。

     體理; 不停的走馬換將(jiāng)，楊元慶搭班子的工作著(zhe)實糟糕答雜。自楊元慶接任聯想集團以來，過(guò)去的大將(jiāng)一部分跟随柳傳志術南去了聯想控股，另一部分選擇離職，楊元慶始終沒(m事購éi)有建立起(qǐ)一支強有力的領導班子，人紅最終曾經(jīng)人才鼎盛的聯想，銀雨淪落到無人可用的地步。除了在搭班子上毫無建樹之外，楊元慶在“定戰略”上更是糟糕，戰略失誤與戰略搖擺不定幾乎成(chén市還g)爲聯想集團給外界最重要的認知。

   笑從;   不是依靠内生增長(c用制háng)，而是企圖大規模并購國(東姐guó)外企業抛棄的業務來做強做大，從今天來看，是徹徹底底的失敗。我美身們不妨假設，如果聯想集團選擇了内生增長(cháng子子)，選擇了專注産品，選擇了專心團隊建冷呢設，聯想今天可能(néng)會(huì)是另一番光景。

    &nbs高紙p; 除了并購戰略的失敗，楊元慶帶領的聯想還(hái)犯下了幾次巨大的戰暗兵略錯誤，智能(néng)電視起(qǐ)個大早，趕了個晚集。智能(néng拿生)手機搶了先機，最後(hòu)卻顆粒無收。2017年4月11日，楊元慶現身聯想新财年全球誓師大會(huì)，區城又提出新“三波戰略”。新的“三波戰略”，即保住決定生死存亡的電腦業務、就服提升保證未來發(fā)展的手機業務，以及布局未來重點的智能(néng)設備愛離和“設備+雲”。新“三波戰略”脫胎于20拍文16年11月楊元慶提出的老“三波戰略”。所謂老“三波戰影民略”，首先是保持核心PC業務全球領先地位和盈利能(néng)力；其次要拓是黃展智能(néng)手機和數據中心業在志務，成(chéng)爲增長(cháng)引擎機綠和利潤引擎；再次，押注自然語言交互和人工日長智能(néng)，讓聯想的硬件設備更加智能(n船森éng)化。

但在這(zhè)之前，聯想集團已經(jīng)經(jīn好區g)曆了多次重大的組織架構調整。

2013年，楊元慶發(fā)内部郵件宣布，聯想集團根據業務麗高線劃分爲兩(liǎng)個業務集團，分别醫一爲Think業務集團和Leno問時vo業務集團。2014年4月1日，在聯想宣布計劃以約23億窗視美元收購IBM X86服看學務器業務之後(hòu)，其組織架構和高管團隊亦随跳森之調整，聯想從上一年的兩(liǎng)大業務集團變爲黑商四個獨立業務集團：PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團習河和雲服務業務集團。2015年3月，楊元慶將(jiā信吧ng)又聯想集團業務收縮爲個人電腦業務、企業級業務和移動業務“三大引擎”。民站2016年3月18日，在毫無預兆下聯想集煙聽團突然宣布組織架構重大調整，波及旗下雲服務業務、PC業務、企業級業務大的、移動業務( MBG)四大業務集團；同年11月又提出“三波戰略”。

      組織架構的頻體頻繁調整，也反映出楊元慶對(duì)聯想大友集團未來的戰略規劃始終沒(méi)有報放一個較爲清晰的認識。

  &nbs業女p;   頻看組織與管理層更叠頻繁，戰略搖擺不定，聯想廠理集團的員工也正在喪失信心，這(zhè)些年，數十位高管理長紛紛出走，離職的基層員工更是不計其數。在聯想經(jīng)常出現，一個玩拍離職高管帶走一個團隊，聯想“帶隊伍”的管理傳統也變爲“高管帶走隊伍”西黃，淪爲笑談。

      我一直堅微們持對(duì)成(chéng)熟企業多一些苛刻男雪，對(duì)創業企業多一些包容。因爲成(c線黃héng)熟企業不會(huì)因爲藍了媒體輿論而嚴重受損，反而會(huì)因爲逆森錯耳的意見有所警醒。而創業企業生命力脆弱，過(guò)多的負面(mià著知n)輿論有可能(néng)影響到它的融資等戰略節奏，巨大的輿論壓力有嗎月可能(néng)導緻其死于非命。

    商什;  聯想集團是一家成(chéng)熟企業，也是很多人眼中的年學成(chéng)功企業，過(guò)去收獲了太多贊譽，并且在這(z銀地hè)種(zhǒng)贊譽中開(kāi)始迷失。聯個爸想需要接受更多的批評。

      柳傳志與看友楊元慶一個醉心商業社交，一個深居宮殿，都(dōu)已經(土睡jīng)離開(kāi)一線多年，喪失了對(duì)産品的感覺，也喪失了對(d問拍uì)行業的敏銳度，這(zhè)在互聯網時(shí)代是最緻命的。另外，企吧飛業領導人領導力最重要的特質是戰略思維與感召力，而戰視技略思維與領導力缺失正是楊元慶最大的弱點，也是聯想遺失管理傳統的根源信錯。

      聯想作船已經(jīng)到了最危險的時(sh北姐í)候，這(zhè)并非危言聳聽。聯想集團目前隻剩下個人電腦業務音腦這(zhè)一張牌，這(zhè)張牌也在遭遇侵襲。随著(z務雪he)惠普、戴爾在海外市場的反擊，以及國(guó)内市場小米、華爲等更為農具産品思維的競争對(duì)手的加要唱入，一旦個人電腦業務出現颠覆性的商業模式創新與技術創新秒現，聯想集團的個人電腦業務有能(né離地ng)會(huì)轟然倒塌。

    子中  現在拿著(zhe)榔頭敲也敲不醒的不是劉軍，也不是某位高知商管，而是柳傳志與楊元慶，如果二者不做出改變，聯想集團有可能(né門議ng)墜入深淵。