【管理洞察】HR三支柱各角色人懂離員的任職資格
相對(duì)于傳統的人力資源模塊化管理來講，三支柱模式确有其先進(jì嗎關n)之處。三支柱更重視業務，主要工作重點在地煙滿足業務部門的需求。另外，三支柱模式可以將(j章他iāng)HR按能(néng)力及資源進(件司jìn)行分類配置，充分發(fā)揮整體能(né答在ng)力。因此，随著(zhe)企業管理水平的不斷提升，三支柱模型的應門森用也越來越廣泛。
然而，三支柱模式并非對(duì)于每個企業都(dōu)個用适用，否則必會(huì)适得其反。首先企業要具新中備一定的規模，有大量的下屬公司或者事(sh子房ì)業部，并且都(dōu)設立兵哥人力資源部。其次，這(zhè)些下屬公司或事(南近shì)業部的人力資源活動要具備一定的相似性這弟。第三，企業的信息化要達到一定的程度。最後(hòu)，還(hái)要有服河相當數量的專業人員。
具備上述所有條件是企業實施三支柱模式的前提，而專業在輛人員又是這(zhè)些條件的重中之重，雪站因此三支柱模式實施時(shí)道微的重點之一就(jiù)是三種(zhǒng)角色信體（COE、HRBP、SSC）的确定。從能(néng快和)力素質的角度，明确三種(zhǒng)了西角度的任職資格。
第一種(zhǒng)角色COE
定位于專家人員，其核心價值就(jiù)是掌握HR的趨勢知書，運用專業的工具，做出系統的解決方案。因此，COE的角司多色必須具備的條件都(dōu)是圍繞著(zhe)如何能(néng)夠老子充分發(fā)揮專家作用來設立的。
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較強的HR專業知識，可以熟練的運用各種(zhǒng)HR工具村議，在遇到HR難題時(shí)，需要能(néng中個)夠運用專業的知識和工具以及相弟笑關的經(jīng)驗，及時(s船還hí)、快速、準确地提出解決方案，真正起(qǐ)到起(qǐ)可著專家的作用。
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教練的能(néng)力，雖然技術非常重要，但同時(shí)店聽需要把專業的技術以及相關的經(jīng)驗傳遞給需求方，一謝來方面(miàn)使得提出的方案能(néng)夠執行下去，另一方面(mià少河n)也要提升需求方的水平，使其有動樹能(néng)力解決難度更大的問題，避免重複問去弟題再次傳遞到COE處，從而使得COE能(nén靜裡g)夠有更多精力去解決複雜的問題。
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影響力，作爲專家，一定要需要樹立專家形象。話熱通常下，一個問題的解決方法并非一種(zhǒng)，但作爲專市去家要做出決策，制定出最優的解決方案。冷跳此時(shí)作爲專家要正确運用自己的專家形象，使人們相信專家提低為出的方案就(jiù)是最好(hǎo)的，讓需求方都(dōu)能(né化自ng)夠堅定不移的确信，從而堅決的執看雨行，如此才能(néng)達到最好(hǎo)的效果。司鐵
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邏輯思維能(néng)力，專家解決的都(dō花雪u)是高難度問題，這(zhè)些問題都(dōu)是經(j電老īng)過(guò)SSC及HR森吧BP通過(guò)其努力并未解家光決的問題，這(zhè)些問題隻能(néng)由專家來解決。專家在解決弟拍這(zhè)些問題時(shí)就(jiù)要充分的考慮問題的複雜務關性，爲何其它角色成(chéng)員爲何不能(néng微遠)夠解決，以及如何處理才能(n笑樂éng)夠使得解決方案能(néng)夠切實可行，因此邏輯思可如維能(néng)力非常重要。
第二種(zhǒng)角色HRBP
定位于溝通人員，其核心價值就(jiù)是能(néng)夠訊照與業務夥伴進(jìn)行有效地鐵如溝通，挖掘業務的需求，同時(shí)監督方案是是否執行。
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信息獲取能(néng)力，HRBP需要主動的挖掘客戶方的需求，主動的提路慢供服務，從而提升整體的工作效率，這(zhè)也是三支柱模到紅式與傳統模塊的HR管理最大的不同。HRBP需要能(néng)夠從現實中了坐發(fā)現問題，從問題中挖掘需求，因此需要其具備很強的信息獲取能(néng業畫)力，來發(fā)現客戶方需求。
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溝通能(néng)力，HRBP主要工作方式之一就(jiù)是溝短子通，通過(guò)與業務夥伴的溝通來提供服務，因此，主動的溝通與有效的溝通門通是其能(néng)夠提供服務前提。
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戰略思維，在需求挖掘時(shí)，需要充分些書考慮企業整體的情況，爲業務夥伴提供的需求一定要以實現企業整體效朋的率提升爲最終目的，必須避免顧此失彼的情況出現。
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沖突管理能(néng)力，HRBP在挖掘需求或解決問題能海時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇熱現到多個事(shì)件同時(shí)需要處理的情況，從而不可避免的會(huì)和校産生多個事(shì)件沖突的現象，當這(zh市坐è)些情況出現時(shí)要能(néng)夠及時(shí計為)地運用正确的手段來解決。
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項目管理能(néng)力，當挖掘出業務夥伴需求時(shí)，這(民下zhè)個需求就(jiù)可以當作一個項目，而項目經(jīng)理就(jiù)人音是HRBP本人，在需求解決的過(guò兒動)程中，項目經(jīng)理要全程負責項目的書新進(jìn)程與質量把控。
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學(xué)習能(néng)力，作爲出色的HRBP，還(hái)必須具備一定兵文的業務知識，同時(shí)還(hái)需要能(né間廠ng)夠不斷地學(xué)習新的知識與技術，确保能(nén朋錢g)夠正确的理解業務需求。
第三種(zhǒng)角色SSC
定位于服務人員，其核心價值就(jiù)是執行方案，完成(ché白雪ng)事(shì)務性工作。
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執行能(néng)力，SSC最基本的職能(néng)就(j船樹iù)是按照既定的流程或制度執行任務，完成(chéng)規定的工作，當光生有任務單或解決方案下達時(shí)，能(néng國月)夠有效的完成(chéng)，因此執行能(né冷南ng)力是SSC最基本的能(néng)力。
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改善能(néng)力，雖然SSC的工作相對(duì)來講比亮筆較簡單或重複單一，但是在其工作如志中也需要持續的進(jìn)行改善，優化工作流我了程，完善工作制度，改進(jìn)務物工作方法，使其工作效率得以不斷提水畫高。
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服務意識，SSC是方案最終的實為器施者，在執行的過(guò)程中其仍有較大的主動性，站在服務者的角度熱讀去工作與站在執行者的角度去工作産生的效果肯定會(秒了huì)有所不同，因此需要SSC具備服務意識，提升自己的工那視作的效果。
HR三支柱是一套系統的工具模型，其落地與實施需要友地具備很多條件。在企業準備采用三支柱模式時(shí)，充體花分考慮三種(zhǒng)角色人員的任職資格，與當前企業現狀作匹配兵光對(duì)比，可爲企業是否采用三支柱提供決策支撐。當企用睡業已經(jīng)采用三支柱模式時(shí)，聽藍充分考慮三種(zhǒng)角色人員的任職資格，能(nén跳章g)夠提高人崗匹配度，從而提升人事小力資源管理效果。
