很多企業在戰略制定的過(guò)程中影月，由于缺乏完善缜密的流程與邏輯，出現多種(zhǒng)思維誤區高好，而導緻戰略本身的不合理或是難以有效實施。綜合起(就東qǐ)來，主要有以下幾點誤區需要企業注意。

1、對(duì)競争環境的錯誤判斷

許多企業錯誤地認識和判斷競争環境中所發(fā子身)生的變化。盡管它們中有不少曾占據行業領先地位，呼風視愛喚雨，但它們忽視或誤解了競争環境中變化的征兆，最後(hòu)導緻自身刀微的競争優勢遭受嚴重侵蝕。要避免誤的票判競争環境，必須正确定義自己的競争空間，不能(néng)隻局限于現有競争少區者，必須將(jiāng)潛在和新生的競争者納入視野。另外，必須構喝雜建一個行之有效的競争信息系統，保證相關信息看聽在組織内部的暢通，并使其能(néng)得到妥善的處置應用鐘人，能(néng)爲經(jīng)營戰略的正北大确制定提供可靠有效的信息平台。

2、有失偏頗的假設前提

有些企業將(jiāng)自己的戰略可睡建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒(méi)笑習有随著(zhe)環境條件的變化而更新戰略決策的前提假設。企業要擺脫這(見火zhè)種(zhǒng)困境，哥的必須時(shí)時(shí)對(duì)自己習以爲常的一些話日假設、前提和理念缜密驗證。一些被(bèi)家線認作是理所當然的前提條件往往不經(jīng)生照推敲便被(bèi)采用，由此而來的企業經(jīng)營策略潛藏著路空(zhe)極大的風險。另外所有的前提道紅假設應該有很強的一緻性，在總體戰略框架内彼此能(néng)相互映證。同時(sh筆小í)可以按照對(duì)于企業經(jīng)營戰遠水略的重要性的差異，將(jiāng)不同的前提假設分門别類加于區分煙農對(duì)待。最後(hòu)不要忘記對(duì)于各種紙技(zhǒng)前提假設，随著(zhe)了子時(shí)間的推移和環境的演變知農，一定要重新界定以确保它們的有效性。

3、競争優勢的自我削弱

源自于采用一成(chéng)不變的企業戰略，或者用靜止的觀點來看待戰略，看煙導緻企業不能(néng)适應外部環境的變化，企業一時(sh國看í)的強勢不能(néng)成(c厭人héng)功地轉化爲可持續的競争花為優勢，在市場競争中難免落人下風。企業主管必須木都樹立一種(zhǒng)全局和動态的意識，把企業活動建立在流程的基那姐礎上，注意力集中在企業的價值鏈上。并要拓展企業活動的範疇使它能(路大néng)涵蓋客戶和供貨商。對(duì)于企業價值鏈的每場會個環節相對(duì)于競争對(duì)手的優劣必須洞若觀火，美音并環繞價值鏈以多種(zhǒng)形式創造價值。應該設法整合企業的各種志近(zhǒng)增值活動，注重競争環境的動态進(jìn)厭山程，以創新方式爲企業增添獨特價值。隻有這弟師(zhè)樣(yàng)，才能(néng)使企業在市場上保有可持續的競來科争優勢。

4、盲目擴張自損價值

企業往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動，盲目進(j喝山ìn)入一些自己并不擅長(cháng)的業務領域。結果經(jīng)常歌身是得不償失，反而削減了企業的價值基礎。要使多元化經(jīng)河睡營有所建樹，必須時(shí)刻緊扣企業的核心競争能(né山還ng)力。企業的核心競争能(néng)個他力是企業在市場中的立足之本，是企業競争優勢的源泉。所以在企業多農兵元化的進(jìn)程中，務必使新的業務領那通域能(néng)得到公司核心競争能光亮(néng)力的有力支持，并在市場上轉化爲相應的競争優勢，店又這(zhè)樣(yàng)才能(néng)獲取多元化經(jī呢地ng)營中的協同效應。如果從企業價值鏈的角度出發(fā)，新的業務能(né制物ng)否成(chéng)爲整個企業現有價值鏈什風的自然延伸或有效補充，應該成(chéng)爲多元化經(j東都īng)營決策時(shí)的重要砝碼你知。

以上幾點是企業在戰略方面(miàn有山)需要倍加小心的領域，對(duì)正在去麗接受市場經(jīng)濟洗禮中國(guó)企業有著(zhe)特别事就的借鑒意義。