今年央視有一檔節目，名字很霸氣，叫(jiào)《大國(guó)品牌》。

爲什麼(me)拍這(zhè)檔節目？央視的回答是：向(xiàng)站資世界輸出中國(guó)品牌價值和中國(guó)文化。金體但刀哥更關心的是，什麼(me)樣(yàng)的品牌稱得上“大國(不可guó)品牌”？

大國(guó)，既要有實力，也要有責可議任，加上了“大國(guó)”兩(liǎng)字的品牌也當如此。最近播出的工吧一期，說(shuō)的是國(guó)内體育品牌——安踏，安踏集團董事(知水shì)局主席丁世忠在節目裡(lǐ)這(zhè)麼(me)說(shu弟森ō)道(dào)。

套用蜘蛛俠常挂嘴邊的那句話，這(zhè)叫(jiào)做：能(néng)快很力越大，責任越大。

論能(néng)力，在國(guó)内運動品牌中，安踏無疑是第一。但書拿是，從一個跟随“老大哥”李甯的普通品牌，到與阿迪、耐這北克跻身全球三強，它到底做對(duì)了什麼(me)？

簡單來講，就(jiù)是品牌升級。 

品牌升級，讓它有了超900億的市值，是上市時(shí)的7倍多，讓央視把它票還列入了“大國(guó)品牌”行列，還(hái)讓國(guó)産體育品牌翻林嗎越阿迪、耐克這(zhè)樣(yàng)的大書下山，成(chéng)爲可能(néng)。

但品牌升級，太難了。

  01

  中國(guó)制造升討場級之痛：品牌升級

在以前，“Made inChina”是山寨、低品質的代名詞，連自己人都(用市dōu)看不起(qǐ)。但現在呢信都？

今年，有外國(guó)人總結了窗科中國(guó)新四大發(fā)明，秒長其中有一項是高鐵。中國(guó)高鐵有多牛？運營時(shí)速小暗最高，世界首條新建高寒高鐵，世界單條運營裡(lǐ)程最長(cháng)高媽照鐵...專門承包各種(zhǒng)高鐵記購文錄。

不僅在中國(guó)遍地開(kā工做i)花，中國(guó)高鐵還(hái)開(k現化āi)進(jìn)了巴基斯坦、土耳其、匈牙利、阿根廷等等國(g紙綠uó)家。奧巴馬也感慨：“美國(guó)高鐵技術比中國(guó)哥醫落後(hòu)10年。”除了高鐵，我們還(hái)有各種(zhǒng)們短世界紀錄級的大橋、大樓，以及科研設備。港珠大村澳大橋、貴州“天眼”、北鬥衛星、超級計算機....

再說(shuō)說(shuō)更貼近生活的中國(guó)制造就西。

最愛國(guó)貨的韓國(guó)人在今年，發(fā)現了一件算林很郁悶的事(shì)：2018平昌奧運會(還道huì)吉祥物，不是韓國(guó)貨，是“Made in那了 China”。他們酸溜溜地說(shuō)，“冬奧會(他鐵huì)是我們主辦的，卻給中國(guó林話)企業做宣傳。”這(zhè)還(hái)沒(m聽裡éi)完，韓國(guó)總統和各議員戴的徽章，也是“Mad分外e in China”...

我們看到的、聽到的、用到的，都(dōu)在說(s內中huō)中國(guó)制造在升級。但是，中煙跳國(guó)制造背後(hòu)的中國(gu近爸ó)品牌，升級了嗎？中國(guó)品牌在國(guó)際上的地位又如何？站習 

中國(guó)品牌的升級之路，比起(qǐ)中國(guó)制造升級，更驚險更訊森艱辛，往往一步錯滿盤皆輸。

美特斯邦威，巨虧超4億，三年内關店1600家，創始人周成(ch厭討éng)建辭職；達芙妮，2016關店超500家，同店銷售睡線增長(cháng)率下降11.7%；李甯，三年虧損31億雨事元，關店近1800店，2016轉虧爲盈，校睡但盈利能(néng)力嚴重下滑。匠但

升級危機，安踏也遇到了。李甯遇到的問題，也都(dōu)訊窗實實在在壓在了丁世忠的心上。

品牌升級九死一生，但不升級就(jiù)是呢黑個死，再難也要幹。在國(guó)内體育品牌我城中，安踏是第一個走出行業危機，完成(chéng)品牌升呢現級的，甚至轉危爲機，坐穩了老大位置。

安踏這(zhè)一步品牌升級，是怎麼(me)走的？

02

安踏這(zhè)一小步，爲何值900億得聽？

2012年，國(guó)内體育用品行業爆發(fā)了全行業的庫存危機。安踏、李不這甯、匹克、361度等等，誰也沒(méi)躲腦新過(guò)，紛紛迎來關店潮。

“不轉就(jiù)死，沒(méi著睡)什麼(me)好(hǎo)顧慮的。以前安踏是批發(fā)商，和消費者有距離，雪學我們當時(shí)就(jiù)決定轉型。”丁世忠後(hòu)來這能報(zhè)麼(me)回憶道(dào些費)。

因此這(zhè)次升級，是要從批發(fā)型向(xiàng)零售型轉型，核這快心則在于“用戶體驗”。以前貨發(fā)給經(jīng)銷商就(jiù)黑樹完事(shì)，現在得是貨交到顧客手錢熱中，顧客滿意了，銷售才算完成(頻公chéng)。

于是，安踏把曾經(jīng)一年4次的訂貨會(huì)改校弟爲一年6次，并建議經(jīng)銷商訂多少貨。“以前是經(jīng)銷黑討商承擔責任，其實經(jīng)銷商根本沒(méi)有辦法承擔，他賣不動壓一季新些貨你就(jiù)完蛋了，所以你要更多地轉換角色。”丁世忠說(裡司shuō)。

接著(zhe)，安踏又讓經(jīng)銷女房商轉變過(guò)去“重加盟、輕黃能直營”的模式，從單純的代理商變成(chéng)真正的零售商，直接開(kāi)設國村直營店。同時(shí)，在所有店面(miàn)務慢，安踏都(dōu)使用了ERP系統，中生爲的就(jiù)是及時(shí)了解消費者喜歡哪些款式，及時(子地shí)補貨與更新。

“一開(kāi)始他們不接受，那樣(yàng)會(村謝huì)很辛苦。但閉著(zhe)眼掙錢的時友外(shí)代結束了，現在得拿出精力、做出改變。該調整民暗調整，該動就(jiù)動，幹不了就(jiù)換人。”

安踏還(hái)進(jìn)行了管理扁平化改革。把之前的運營管理部下面(爸問miàn)的大區、分區經(jīng)理、經(jīn鐵村g)銷商等等層級逐一取消，直接設一個銷售營運部。 

這(zhè)樣(yàng)帶來個什麼(me)結果呢？安踏提草和高了對(duì)市場變化的及時(shí)判斷光那能(néng)力，進(jìn)而在庫存處理、産品設計、新貨補短舊充方面(miàn)把握了主動權，最終提高零了玩售能(néng)力。

話說(shuō)回來，品牌升級難度非常大，牽扯到多方利行黑益，需要上下極強的執行力。當時(shí)安踏最大的刀議競争對(duì)手李甯，幾乎是同謝化時(shí)在做升級，卻收效甚微。李甯的高管也承認，“李甯的渠道(dà我不o)管控很失敗，其自身的電商策略對(duì)線下有很大沖擊。最重要的是，安踏的紙知執行力絕對(duì)超過(guò)李甯。”

而下定決心升級的安踏，2012年底便基本完成(chéng)庫存處理，最先走出危影懂機。 

從那開(kāi)始，安踏在品牌升級路上越走越遠。在這但超900億的市值，比李甯、特步、3都姐61度的市值總和還(hái)多數倍，它是怎麼(me理錢)做到的？

03

安踏品牌升級的兇悍3招

丁世忠曾說(shuō)過(guò)，“不做中國(g小火uó)的耐克，要做世界的安踏。”所以，市值多門奔著(zhe)千億走的安踏，品牌升級低哥更不能(néng)停。安踏祭出了它4.0時(shí)代的兇悍3招。&nb厭那sp;

1.單聚焦

“單聚焦”簡而言之，就(jiù)是繼續聚焦自己最擅長麗內(cháng)的領域——鞋服。

“單聚焦”的目标，是專注做好(hǎo)每一雙鞋和每一件衣服，以此來厭雪滿足消費者的需要。說(shuō)到底，是要做出更專用了業化和差異化的産品，提升用戶體驗，提高用戶忠誠度。

換言之，你得抵得住誘惑，堅持把一厘米寬的産話內品做到1公裡(lǐ)深。在這(zhè)方面(miàn)，其實安踏的舞分經(jīng)驗不少。 

早在2005年，安踏就(jiù)建立了中國(guó)體育用品行業輛讀第一家獲得國(guó)家認定的企業技術中心，不有要定期地在全國(guó)收集上萬個中國(guó)人腳型數據，會舞就(jiù)是爲了做出一雙适合中國(guó)人腳型的運動鞋。小但

安踏的研發(fā)費用，也從原來不足銷售成(chéng)本的1明的%漲到現在的5.8%，甚至比世界一線品牌還(hái)多，每年申請自主研發(fā坐廠)專利多達幾十項。

今年3月，安踏還(hái)推出國(guó)内體育用品品牌首個個性化産品一遠定制服務體系——“ANTAUNI”。首批推光離出的多款定制鞋，30天之内就(jiù)能(néng)完成(ch微土éng)從下單到貨到消費者手中。 

如此“單聚焦”，所以才會(huì)有後(hòu)來制舊諸如KT系列籃球鞋的爆發(fā)，該系列至今銷銀開量破百萬雙，堪稱爆品。 

在《大國(guó)品牌》節目裡(lǐ)，丁世忠說(shuō)相師道(dào)，“做對(duì)的商品。”在我看來，“單麗中聚焦”的目的，就(jiù)是在做消費者滿意的産品。

“如果一個品牌沒(méi)做好(hǎo)，原因也許有很多，務鄉但有一點幾乎是肯定的，就(jiù)是對(duì)消費者研究得不夠透徹，給消費長師者的價值輸出不夠。” 

2.多品牌 

多品牌是安踏的一個非常核心的戰略，其出發(fā)點是要最大程度滿足消區北費者的多元化需求和各類消費者的需求。&n劇跳bsp;

“多品牌”戰略的嘗試，始于安踏2009年對(duì)FILA的收購。器得當時(shí)，外界一度疑惑，安踏爲何還(há我短i)要花大筆資金收購一項虧損業務。的确有好(hǎo)幾年，麗輛FILA這(zhè)個品牌并未盈利，但到2016年8月安的件踏發(fā)布上半年财報時(shí)，FILA的服了收入占比則已經(jīng)達到了全集團的20外有%。

收購FILA這(zhè)步棋走對(duì)了，讓安踏在“多品牌”妹師戰略上越走越遠。2015年12月，安踏完成(chéng)對(duì校答)SPRANDI的收購；2016年2月，安踏與日本高端運動品牌DE吃舞SCENTE達成(chéng)合資協議；生地2017年，又將(jiāng)韓國(guó)的KOLON SPORT加入安踏大從門家庭。

最近的一次收購，是今年10月20日對(duì)著名童裝“小笑牛”的收購。這(可我zhè)是個中高端的兒童品牌，收購它則是爲了配合安踏兒童鞋服市場的多章暗品牌戰略。

通過(guò)收購這(zhè)些海外品牌，安踏覆蓋了路跑、滑雪如謝、登山、攀岩等領域，全方位布局戶外運動市場，找到了新的收入增長(視件cháng)點。

定位大衆的安踏，也與它們形成(ch話醫éng)了互補。FILA定位中高端時(shí)尚運動了林市場；DESCENTE則是高端的戶外運動品牌。從專會機業體育到大衆體育，從高端休閑到城市健步，以及戶外領門但域，安踏都(dōu)做了布局。

丁世忠說(shuō)：“若靠安踏單一的品牌，我些姐們無法超越耐克和阿迪達斯。但當我們實施多品牌戰略時(shí)，就(jiù)喝動可能(néng)創造更多的可能(néng)性。”姐話所以，安踏的“多品牌”戰略，還司友(hái)將(jiāng)持續，對(duì)海外品牌的收購也將(懂花jiāng)繼續。 

3.全渠道(dào)

在這(zhè)點上，用戶的消費體驗至關重什外要。

不同的消費者，有不同的購物喜好(h件好ǎo)，必須基于此進(jìn)行百貨公司、街鋪、奧特萊斯術筆、電商等全渠道(dào)來布局舞窗，實現消費者全覆蓋，再通過(guò)各種(zhǒng)形式的線下實體渠玩雪道(dào)和在線電商渠道(dào)，發(fā)揮交互的優勢，睡年帶來協同效應，促進(jìn)銷售。

全國(guó)店鋪近萬家的安踏，對(duì)廠拿于線下也十分謹慎，會(huì)根據門店位置周輛森邊的客群等信息，确定消費者的購買能(néng)力，從而決定諸如飛術門店位置、門店類型、店内商品組合等大小事(shì)宜。

甚至于爲了吸引消費者進(jìn)店并逗留，安踏的門店形象升級到現火市在，已經(jīng)是第8代了...的确是煞費苦心。

安踏以“單聚焦、多品牌、全渠道(dào要就)”進(jìn)行品牌升級，核心就(jiù)舞門在于以用戶爲導向(xiàng)，提升用戶體驗。隻要消費者的需求和方式在變，書日它的升級就(jiù)還(hái)將(jiāng)繼續。

04

“大國(guó)品牌”，靠的還(hái)是人！

丁世忠說(shuō)，安踏要做“世界的知唱安踏”，所以安踏一直在走國(gu慢文ó)際化道(dào)路。

安踏不僅在海外專門設立辦公室、研發(fā)及設計中心，及時(sh文低í)了解當地用戶需求；還(hái)在一些東南亞以及金磚國(guó)家中，打開(能花kāi)了銷售渠道(dào)，甚至把貨賣到了美國(guó)，與當地網絡零售商合船相作，借助合作方的網絡以及實體店進(jìn)行銷售。

而對(duì)海外品牌的收購，也是國(gu水的ó)際化的一步。借助收購品牌已有的知名度，就銀迅速打開(kāi)市場。

對(duì)于普通用戶，安踏的國(guó)際化帶月城來的最直觀的感受，則是它出現在了越來越多的國(guó)際舞台上。例如NB廠路A、奧運會(huì)。

2012年倫敦奧運會(huì)，2016年裡(lǐ)約奧運會(huì)，中國也科(guó)運動員登台領獎，穿的都(dōu)是安踏設計的關山冠軍龍服。此外，安踏還(hái)陸續贊助了24支國(guó)家隊。

在倫敦奧運會(huì)上，丁世忠曾激動器公表示，“我們企業一年有多少利潤、一年有多少稅收，我都(dōu)沒(méi)有車外感到驕傲，但這(zhè)一次中國(guó)代表團能(néng)兒門夠穿上我們的服裝，而且得到那麼(me)高的評價，我自己第北業一次感到驕傲！”

所以，2022年的北京冬奧會(huì)和冬殘奧會(huì)，鐘慢安踏也沒(méi)落下，在今年9月28日完成(chéng輛船)簽約，成(chéng)爲官方體育服裝合作夥伴。

而對(duì)于這(zhè)些成(chéng)績，丁世忠全歸功朋說于和他一起(qǐ)打拼的團隊。在今年7月10日，安踏上市十周年的紀國畫念日，丁世忠在演講中，把員工、經(jīng知睡)銷商、合作夥伴、股東等感謝了個遍木雪。

在丁世忠的朋友圈，還(hái)有著(zhe)這(zhè)樣(y有道àng)一張照片，照片中一群人徒步跳火戈壁，在陰暗肅殺的環境中，腳踩礫石前進(jìn)。丁世忠感慨道(dào)地綠，“一個人可以走得很快，但一群人才能(néng)走得更遠。如低”

企業能(néng)不能(néng)走得長(cháng)遠，甚坐但至于能(néng)不能(néng)做成(chéng)“大國(遠窗guó)品牌”，靠的是什麼(me)？靠的還(hái)是人。（轉）