一、德魯克：打造經(jīng)營理論

   麗雪; 彼得•德魯克（Peter F. Drucker）在其著作《巨變時如兒(shí)代的管理》（Managing in 數制a time of Great Change）一書中，認爲經(jī著信ng)營理論有三部分：

   &nbs就分p;第一，有關組織環境的假設，西喝即有關社會(huì)、社會(huì)結構、市體物場、顧客及技術的假設；

    第二，有關組織特車志殊使命的假設；

    第三，有關完成(ch長書éng)組織使命所需的核心能(néng)市們力（core competency）的假設。

    有關環境的假下明設，是用來定義一個組織的收入來如唱源。有關使命的假設，是用來定義一個組織所做的有意高通義的結果，換句話說(shuō)就(jiù)是，使命不但能(né就村ng)凸顯組織在經(jīng)濟領域的價值，甚至也能要懂(néng)凸顯其社會(huì)價值。有關核心能(néng)力的假物鐵設，則用來定義若一個組織想要保持睡票領先地位，需要哪方面(miàn)的卓越表現。

    一套清晰、一緻、有效的經(jī呢制ng)營理論，通常需要耗費多年的努力工作、思考輛理和實驗才驗證得出來。然而，爲了求取成(ch會秒éng)功，每個組織都(dōu)必須擁有自己的經(jīng)營理匠黃論。

    那討作麼(me)，什麼(me)是有效的經(jīng)營理論呢？德魯克先生提出服吃四點論述：（1）有關環境、使命和核心能(néng)力的場吃假設，必須符合實際情況。（2）在子冷三個領域中的假設必須相互适應。（3吃術）經(jīng)營理論必須被(bè車鐵i)整個組織知道(dào)和理解，形成也很(chéng)組織文化。（4）經(jīng資兵)營理論必須不斷接受檢驗。

    最後(hòu)，組織風慢必須重新思考已失效的理論，确保其與環境匹配，組織的新使命和要城新核心能(néng)力也得跟上時(shí)光年代變遷的步伐。

二、沙因：文化的層次

    沙因外上在其所著的《組織文化與領導》（Organizational Culture 窗中and Leadership）一書中，澄清了組織文自工化定義的争議。在他看來，從知識的觀點，有的定義堅持舊從客觀論（objectivism），有的則主張主觀論（sub裡日jectivism），有的強調沖突，有的則注重共識。林草甚至有人指出，組織文化的探讨至少有五大土志傳統（convention）、12種(zhǒng)觀點（perspe人議ctive），可見此領域的複雜與多元。沙因運用文化層次理論，向(xiàng)我師歌們揭示了文化的内涵，從此人們就(j關放iù)比較容易理解文化定義了。

    1．人爲飾物

    最頂層是人爲飾物，包括了我們初入一個新群體，面道呢(miàn)對(duì)一個不分相熟悉的文化時(shí)，所看見、聽見與感受到的一切現象。人爲飾物意指該現來群體可見的成(chéng)品，例如，建築物、所使用的語言、技術與産品、服裝的玩場風格、可見的行爲等。

    2．外顯價值觀

  &nb離慢sp; 外顯價值觀是指群體生成(chéng)的信念與倫理規線木則，且是可被(bèi)感知的意識層面(mi要新àn)，并具有清晰顯現的言辭表達。因而它們具有規範的功能(nén店為g)，引領群體成(chéng)員如何處理特定之關鍵情景，以及訓練新成(chén輛我g)員如何表現出符合模式的行爲。一系列的價值我草觀，需要體現于意識形态或組織哲學(xué)觀上，用以作爲行事(shì業坐)方針，以及對(duì)不确定性或對(duì)困難情景的處理方式員商。

    3．基本假定

    基本假定唱間是已經(jīng)被(bèi)視爲民年理所當然的東西，故在一個文化單位中的變異性很小。事(shì)實上，如果一個群市時體持有某種(zhǒng)堅定的基本假定，冷北則成(chéng)員的行爲就(jiù)不可能(néng)再爲煙現其他前提所左右。基本假定類似于阿吉裡(lǐ)斯所言的“實用的理論”，化哥基本假定是一隻看不見的手在實際操縱著綠習(zhe)行爲，告訴群體成(chéng)員筆鐵如何去知覺、思考以及感覺事(shì)情（Argyris，1976他學； Argyris &來算 Schon，1974）。

    根據以上議店三個層次，在分析文化時(shí)，我們必須體認數內到一點：人爲飾物容易被(bèi)察行森覺到，卻很難由此解讀文化；外顯價值觀可能(n看笑éng)隻是合理化的反映，或隻黑外是用以鼓舞人心罷了！因此，唯有嘗試深入一個群體開從所共享的基本假定層次，并且必須了解此基本假白討定的學(xué)習形成(chéng)曆程用銀，我們才能(néng)了解該群體的文化。因此，我們也必須理解，文化——基本報上假定的改變是十分困難的。

三、河野豐弘：企業文化的要素

    河野豐弘在其所著的《改造企業文化—如何還著使企業展現活力》一書中，提出了企業文化的構成(chéng)要素。

    1．成(chéng)員都好的價值觀

    這(zhè)項要素常會(huì)以下列标語加以跳開表現：挑戰精神、進(jìn)取心、速戰速決等，是具有活力的企還我業文化價值觀；謹慎、固執、保守、小團體、馬馬虎虎、沒(méi著吃)氣魄等，則是僵化的企業文化價值觀。

    2．情報收集的取向(x草媽iàng)

    情報收集與内部的溝通水新模式會(huì)依企業不同而有所不同，首先，是充分收集情報加以分析，還(h子和ái)是以主觀來決定？再者，情報收集是由外部收集而來事遠—亦即顧客導向(xiàng)的情報收集，還(hái)是内部導向(筆友xiàng)？換句話說(shuō)，取向(xià店業ng)不同可以決定企業文化不同的特性。順暢的體請企業文化，上下左右的溝通良好(hǎo)；而僵化的企業文化，溝放制通量有限。

    3．構想是否爲自發技呢(fā)性地産生

    這(zhè)是一項重要的要懂志素。有活力的企業可用自由曠達、立即反應（quick response）場我、腦力激蕩等表現；僵化的企業則可說(shuō)成(chéng)生産房山導向(xiàng)（不考慮顧客的需求）、重視規則、強制規範等。

    4．從評價到實行的過(guò美兒)程

    對(duì)失敗的反慢小應，不同企業也會(huì)不同。不畏失敗，才是有活力的組織的特性；僵化的組織金金則會(huì)形成(chéng)害怕失敗、過(guò)度謹慎的官僚主義。和錯

    5．實行時(shí)，上下成(c為作héng)員的互助關系

    有活力的組織是“相互信賴”的，對(du章人ì)上司也不太會(huì)用過(guò)于尊敬的語詞，上下級的距離很短，組織能拿錢(néng)夠容許特立獨行的人存在；下了相對(duì)地，僵化的組織則不僅上司與下屬文海之間沒(méi)有信任，同事(shì)之間也缺乏信任，固守本位主義市綠。

    6．對(duì)組織的光關忠誠度

    員工想被(bèi)終身雇用，還女木(hái)是有好(hǎo)的機會(huì)就(jiù)跳槽？

    7．動機的形态

   &n多爸bsp;這(zhè)是指對(duì)工作的責任感，當然也即是說(sh車去uō)對(duì)工作是否全力以赴。有活力的企業，個人的成車道(chéng)就(jiù)感極還白大；僵化的組織中，成(chéng)員隻做最小限度的工作，個人成(c紙又héng)就(jiù)感也低。這(zhè)些行動，從外部來看，歌工顯而易見。

四、約翰•科特與詹姆斯•赫斯克特：企業窗鐵文化與經(jīng)營業績

    約翰•科特（J木東ohn P. Kotter）與詹姆斯•赫斯克特（Jam熱國es L. Heskett）在《企業文化與麗件經(jīng)營業績》（Corporate Cultur能藍e and Performance）一朋近書中，總結了20年的研究，得出以下結論。

    企業文化對(duì)企業長(chán費多g)期經(jīng)營業績增長(cháng)有歌南著(zhe)重大的作用。作者發(fā)現重視所有關鍵管理要素（湖見消費者要素、股東要素、企業員工要素），重視各級管理人員的領導藝術的公司，其分家經(jīng)營業績遠遠勝于那些沒(méi)風玩有這(zhè)些企業文化特征的公司媽街。在11年的考察期中，前者總收入平均增長(cháng)票輛682%，後(hòu)者則僅達16妹醫6%；企業員工增長(cháng)前者爲282%，後(hòu)者爲3笑說6%；前者公司股票價格增長(cháng)離木901%，而後(hòu)者爲74%；前者公司淨收入增長術醫(cháng)爲756%，而後(hòu)者僅爲為市1%。

    企業文化在10年内可能(néng)成(chéng綠歌)爲決定企業興衰的關鍵因素。由于種(zhǒng)種(zhǒng)原因，經業房(jīng)營業績不佳的企業的企業文化對(duì)其經場藍(jīng)營管理存在著(zhe)負面(mi東微àn)作用。最爲重要的原因在于，這(zhè)些企著明業文化會(huì)對(duì)企業采用必要的新型經(jīng)營策略或經(j相數īng)營戰術的行爲産生抵觸。在當今日新月異的世界裡(lǐ)聽黃，一成(chéng)不變的企業文化在未來10年中對(duì老雪)企業的經(jīng)營管理會(huì)有更大的負業雪面(miàn)作用，這(zhè)一點是可以預見的能媽。

    對(duì)企業長(chán大自g)期經(jīng)營業績存在負面(miàn)作用的企業文友化化并不罕見。這(zhè)些企業文化容易滋生蔓延，即使在那些去文彙集了許多通情達理、知識程度高新煙的人才的公司中也是如此。那些鼓勵不良經(jīng)營行爲，阻礙企業進(jì農草n)行合理的經(jīng)營策略轉變的企朋自業文化容易在相當長(cháng)的歲月裡(lǐ)船愛緩慢地、不知不覺地産生，常常是當企業獲得較好(hǎo)經(jī在商ng)營業績的時(shí)候。這(zhè)種(z廠開hǒng)企業文化一旦存在，就(jiù)極難改變。愛匠因爲這(zhè)些文化不易爲人察覺呢著，同時(shí)還(hái)因爲它們表現出對(司市duì)現存企業内權力結構的維護。當然，還(h能山ái)有著(zhe)許多其他的原因。

    企業文化盡管不易改變，但它們完全錯是可以轉化爲有利于企業經(jīng)營業績增們區長(cháng)的企業文化。這(zhè)種(zhǒng)轉變錯綜話內複雜，需要時(shí)日，同時(shí)也需要與最傑出的經(jīng)營管理花上能(néng)力不同的領導才能(可廠néng)。這(zhè)種(zhǒng)領導才能(néng)必須具有明确現多看實的洞察力，清楚哪一種(zhǒng)企業煙遠文化可以促進(jìn)企業經(jīng去藍)營業績的增長(cháng)——一種(zhǒng)目前實業界、企業文化研究領黃又域均罕見的洞察力。

五、格裡(lǐ)•約翰遜與凱萬•斯科來電爾斯：戰略與文化

    格裡(lǐ)•約翰遜（Gerry雪睡 Johnson）與凱萬•斯科爾斯她放（Kevan Scholes）在《公司戰略教程》（Exploring C草玩orporate Strategy）一書中，分析了文化對(duì)組織戰略城站的驅動方式，提出了文化與利益相關者的期望這(zhè)一課題。

    格裡(lǐ)•約翰遜與凱萬•斯科爾斯如票在同一本書中提出文化網的概念，并將(jiāng)請美其作爲在組織内保護和維護公共持有的核心信仰和假定的說(shuō)明為舞。這(zhè)部分提出：怎樣(yàn去那g)分析文化網的各組成(chéng)要素，并將(jiāng)它們作睡飛爲了解文化環境的手段。在這(zhè)種(zh有麗ǒng)文化環境下可能(néng)産生新的戰略，這(zhè)是將(jiā照和ng)來評估戰略選擇的一個重要的背景，不僅僅與在當前變化表中出現的選答鐵項有關，還(hái)與要求有更大變動的選項有關。

六、約翰P．科特：企業文化類型與人力資源管理

    約好我翰P．科特認爲，企業文化通常是指一個企業中各部門，至少是企業高層管理者所共行我同擁有的那些企業價值觀和經(jīng)營實踐。街現科特將(jiāng)企業文化分爲以下三種(z街相hǒng)類型：

    1．一花強力型企業文化

    幾但了乎每個經(jīng)理人都(dōu)具有一系列基本一緻的那這共同價值觀與經(jīng)營方式。這(zhè)些價值觀通過(訊事guò)規劃或職責規範公之于衆，作相敦促公司所有經(jīng)理人遵從這(zhè)些規範。這(zhè)種(zhǒ那煙ng)文化的組織層級結構與權責利劃分清楚，建立在控制和短們權力的基礎上。

    2視筆．策略合理型企業文化

    強調文化雨友的适應性，适應于企業環境、企業經(jīng)營策略。此匠但類企業文化，工作環境開(kāi)放、和諧，具有較大的靈活性，但在經(jī風從ng)營方式上比較穩健，允許員商道工在緊急情況下，采取應急措施。爲适應環境，要求組鐵中織成(chéng)員彼此高度的支持及信任，能(néng火空)接受重大的變革。

    3．靈活适應型企業文化

    此類企業文樹女化能(néng)夠使企業适應市場經(jīn分木g)營環境的變化，并在這(zhè)一适應過(guò)程中領先于其低林他企業。組織環境相當開(kāi)放，話資重視員工對(duì)創新的挑戰性很頻，組織中亦有高度的支持和信任，容許員工冒險及嘗試錯誤上嗎，會(huì)追求企業較不熟悉的風險與接受重大的變革。

    企業文化與人力明微資源管理的關聯。Quchi與Wil新輛kin（1983）認爲，組織可借由企業文化來控制組織成(ch購現éng)員。Smircich（1983）認爲企業文化是高層管理者用來主做鐵導企業方向(xiàng)的關鍵。顯然，文化的多樣(開要yàng)性對(duì)人力資源管理策略選擇的影響會(huì)特别顯著。因此，飛近母公司從事(shì)人力資源管理活動時(shí)，往往可以通過(guò化煙)文化的整合以達到控制子公司的目的。如在筆我強力型企業文化下，母公司利用其強有力的統一的價值觀來訂立規則，就(j司時iù)會(huì)有很好(hǎo)地控制效果，但對(duì)于靈活适應姐都型企業文化下的員工而言，用規則來約束員工可能(néng)會議煙(huì)完全無效果。

    人力資源管理策略包括了所算村有爲協助組織達到其戰略目标而規劃的人力資源外化活動，組織内一切人力資源管理作業都(dō很腦u)必須配合企業整體競争戰略和形林弟式，有系統地、相互配合地設計和實施，以加強企如但業競争效果并完成(chéng)企業整體戰略目标。它強調人力資源管理看費活動與組織目标的緊密聯系。

    Dyer（1988）將(jiāng)人力資放著源管理策略分爲三類：利誘策略（inducement st子睡rategy）、投資策略（investment strategy）、參與校光策略（involvement st師西rategy）。人力資源策略與企業文化有著(zhe)密切的關系，企業文化議關是人力資源策略選擇的重要因素之一。

    不同的人力資源策略可以搭配不同的競争戰略。站理同時(shí)，不同的組合對(duì)于組織績效音民會(huì)有不同的影響效果。 

七、彼得•聖吉：第五項修煉

    彼得•聖吉（Peter M. Sen到自ge）發(fā)表了一本引起(qǐ)廣泛關注的書《第五項修煉》（The Fi吃錯fth Discipline），在這(z關離hè)本書中他自稱要爲人類找出一條全新之路，即費人建立學(xué)習型組織的五項修煉。

    第一項修煉：自我超越（personal mas窗日tery）

   “自我超越”的修煉是學(可用xué)習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的人，能(néng)夠不斷實家喝現他們内心深處最想實現的願望，他們能(néng)夠全身心我長地投入、不斷創造和超越，是一種(zhǒng)真正的終身“學(x著頻ué)習”。這(zhè)項修煉對(duì)于組織中司山整體價值觀的形成(chéng)，對(duì)于舊睡組織成(chéng)員對(duì)組織目标的認同，懂務對(duì)于提高組織的學(xué)習能(néng)力具有重要的作用。小業

    第二項修煉：改善心智模式體高（improving mental models）

   “心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們如照行何了解這(zhè)個世界，以及如何采取行動的許多假設、成(ch兵快éng)見。在管理的許多決策模式飛快中，決定什麼(me)可以做或不可子厭以做，也常是一種(zhǒng)根深蒂固的心智模式。對化弟(duì)于個人而言，心智模式對(duì)信水于提高學(xué)習能(néng)力子去和智力水平具有重大影響，因此，我業冷們也可以將(jiāng)組織的心智模式視爲影響組織學(林聽xué)習能(néng)力和組織智商的重要因素。心智模式的修人北煉同時(shí)又可以提高組織的應變能(néng少唱)力，使得組織在變動的環境中持續成(chéng)長(chá拿做ng)。

    第三項修煉：建立共同願內放景（building shared vis離很ion）

    如果有任何一項領土什導的理念，幾千年來一直在組織中鼓舞人心，那就(jiù)是草唱擁有一種(zhǒng)能(néng)夠凝聚并堅持實現共同願景的能(néng)力醫也。建立共同願景對(duì)于組織價值觀的形成(chéng)，特别對(媽見duì)于組織凝聚力的強化具有重大影響，同時(shí)，這(zhè)一修煉老要顯然是組織目标形成(chéng)和組織成(chén睡農g)員目标認同的必要前提。

    第四項修煉：團隊學(xué)習（家就team learning）

    我們用“整體搭配”，而不是用“同意或一緻”的概線電念，來掌握團隊學(xué)習的精髓。當團隊在真正學(xué)習的時(關動shí)候，不僅團隊整體産生出色的成(chén購短g)果，而且，個别成(chéng)員成(ché亮土ng)長(cháng)的速度也比其他的學信國(xué)習方式要快。團隊學(xué)習之所以重要，是因爲在現年坐代組織中，學(xué)習的基本單位是團隊而舞雪非個人。除非團隊能(néng)多月夠學(xué)習，否則組織便無法學(xué)習。

    第五項修煉：系照拿統思考（systems thinking）

   “系統思考”員但是以一種(zhǒng)新的方式使我們重新認識自己所處的世界：一章內種(zhǒng)心靈的轉換，從將(jiāng員謝)自己看作與世界分開(kāi)，轉變爲聽費與世界連接；從將(jiāng)話司問題看作是由“外面(miàn)”某人或事(sh說窗ì)所引起(qǐ)的，轉變爲看到自己的行亮分動如何造成(chéng)問題。學(xué)習型組織是一個促使人們不斷發(fā開請)現自己如何造成(chéng)目前的處境，以及如志電何能(néng)夠加以改變的地方。

    學(xué)習是一個終身的過(guò)程電明。你永遠不能(néng)說(shuō)“我們已經(jīng)是一個學對吧(xué)習型的組織了”，學(xué)習越多，越察覺到自己的無文街知。因而，一家公司不可能(néng)達到永恒的卓越，它必須不要話斷地學(xué)習，以求精進(jìn)。（轉）