如果你的公司連年虧損，已經(jīng)負債1800萬，而你已經(j高鐵īng)身無分文，你還(hái)會(huì)堅持下去嗎？相信80%的創業者會匠睡(huì)回答：“不會(huì)。”但事所以，當一同創業的合夥人紛紛提出樂區退股的時(shí)候，宋文斌沒(méi)有挽留。

他曾是年薪百萬的職業經(jīng)理人，放棄百萬年薪，下海創立中國路話(guó)第一家走出國(guó)門的早村上教品牌，卻遭遇金融風暴，負債1800萬。危急時(shí)刻，合夥人紛紛退股，雪錢他卻決定留下來，獨自接下公司。

不著(zhe)急的創業者

獨自苦撐，不是因爲倔強。作爲職業經(jīng)理人，他成(chéng)功操盤過(guò)元祖、可頌、她票西薩等知名企業。甚至曾經(jīng)在一年個中時(shí)間裡(lǐ)，將(jiāng)河南場了鄭州擁有22家連鎖店的公司從1000萬元的虧損做到盈利。這(zhè)一系列成笑那(chéng)功經(jīng)曆告訴他，失敗并不意味著(zhe)結束。視西

早教行業在我國(guó)起(qǐ)步較晚，1998章站年，國(guó)内早教市場才開(kāi森線)始萌芽。2001年，政府對(duì)早教行業的關注和投水腦入加大，使宋文斌看見了商機。

2003年，宋文斌同兩(liǎng)個師範專業的朋友合夥，花20萬元，創人商立了培正逗點早教中心。培正——培養正氣的孩子，而逗點充滿了兒童教育的湖說特色，也寄托著(zhe)對(duì)逗點逗苗茁壯成(chéng)長(chán哥呢g)的期望。在當時(shí)，早教行業處于起(qǐ)步階段，也處子黃于井噴階段，不少創業者紛紛聞到這(zhè)裡(lǐ)面(mi理中àn)的商機，前仆後(hòu)繼地投身進(內日jìn)來。如今知名的早教品牌金寶貝，也是在這(zhè)一年創立。

與金寶貝的迅速發(fā)展，開(kāi)疆拓土鄉師不同，宋文斌的培正早教中心在三年裡(lǐ)慢員都(dōu)隻有一家店。這(zhè)在人人樂見間雨奇迹，尋求快速成(chéng)功的中國(g熱北uó)，堪稱龜速。可宋文斌并不著(zhe)急。

多年的職業經(jīng)理人經(jīng)驗，使他擁有一般創業者罕有窗看的冷靜與清醒。他深知，奇迹的發(fā)生總會(huì)伴随著(zhe)一系列新電的不可控因素。如果不將(jiāng)模式看透，隻會(huì)舞話給未來的發(fā)展埋下禍根。

在這(zhè)期間，他與另外兩(liǎng)個合夥人一起(qǐ鄉黃)，聯合華東師範大學(xué)的專家團隊，研發(fā木一)出适合中國(guó)兒童的3S【社會(huì)化（Socialization）、情境化（Situ一們ation）和系統化（Systema討那tization）】教學(xué)理論。

2006年，在獨樹一幟三年以後(hòu)開草，宋文斌開(kāi)始發(fā)展分店。

摸著(zhe)石頭過(guò)河

創業就(jiù)像一場修行，沒(méi)體紙有套路，也沒(méi)有捷徑可言，誰都(dōu)是在摸著(zhe)懂近石頭過(guò)河。而開(kāi)好(hǎo)一家店容易，從一家跳媽店擴張開(kāi)來，面(miàn)臨的銀明問題卻是複雜多變。

起(qǐ)初，同許多剛剛起(qǐ)步的早教機構一樣(yàng)，宋文斌采取的場多是便利店模式。店面(miàn)進(jìn)駐小區，貼近用戶，租懂慢金便宜，可謂小而美。可是不久，問題就(jiù)出現了。店多了，人員配比也就土農(jiù)高了。而随著(zhe)早教行業的發(fā)展，狹小的店面(m能器iàn)在硬件設施的更新上更是存在諸多短闆。

爲了跟上早教行業發(fā)展的腳步，培正必須做出改變。此時(sh唱舞í)，800到1000坪大賣場模式被(bèi)運用起(qǐ)來草作，但宋文斌很快就(jiù)發(fā)是雪現大賣場模式的平效比并不高——面(miàn)積大了，租金自然水漲船高，但産出的樂東效益卻并不成(chéng)正比。

改革再次被(bèi)提上日程，宋文斌經(jīng)過(guò)調研，發(朋藍fā)現單店面(miàn)積達到400坪左右坐高就(jiù)足以承載早教中心所需要的硬件配備與招生教錯聽學(xué)；而放棄固守商場大賣場，轉而由區位優勢北有出發(fā)，選擇單店發(fā)展，更爲機動，也更有利于保證用戶的喝化需求。

幾經(jīng)試驗，平均面(miàn)積400坪的單店模式終于被(bèi)确定下來。但問題依然存在。培正逗點一開(kāi)始是以認知鄉劇課程爲主，課程比較單一。雖然市場接受度比較強，續班率都(d書討ōu)是滿班續班率，但隻在雙休日運作，平時(shí)都(訊那dōu)空置。

幾經(jīng)研究，培正逗點開(kāi)始運用滿負荷運作體系。平時(shí)設置有啓智課程、樂博士課程，雙休日以親子課程來對(duì)照暗接，晚上以繪畫類、素質類課程來對(duì)接，單店的使用率非常高。業務有長結構體系完善的同時(shí)，也擁有最高的平效比收益。

2008年，培正進(jìn)入高速發多家(fā)展期。店面(miàn)數量在一年時(shí)間裡(lǐ)擴張到了20電請多家。

海外模式遭遇重創

2009年，培正逗點開(kāi)始接觸資本，估值兩(li線玩ǎng)個億，同時(shí)開(kāi)始著(zh數冷e)手在香港IPO上市。經(jīng)過(guò)幾輪淨值調查以姐雨後(hòu)，培正開(kāi)始在新加坡開又體(kāi)展海外業務，立志做第一家走出中國(guó)的華語早教。

很快，國(guó)内的業務被(bèi)放緩，培正逗點開(kāi)始著(z討樂he)重培育海外市場。可是世事(shì)難料，拿美新加坡對(duì)海外勞工引進(jìn)有著(zhe)諸多限制與管控。原本友城預想可以利用中國(guó)與海外的用工成(chéng)本差距金樹，輸出國(guó)内人才，以低成(chéng)本快站化速發(fā)展，此刻卻成(chéng)爲培國雪正逗點的巨大短闆。對(duì)于教育行業而言，如果解決不了用工問題，中作無疑幾乎是緻命的。而新加坡政府對(duì)海外企業的規避性打擊，更是讓培正逗習呢點的海外發(fā)展雪上加霜。

培正逗點在國(guó)外的兩(liǎng飛東)年并沒(méi)有成(chéng)功，進(j畫懂ìn)而讓培正逗點的上市也受阻。十号文件規定企業可以在境外直接上市，而海外模式上少的失敗，讓這(zhè)一切構想都(dōu)化爲了泡影。

禍不單行，2009年，中國(guó)爆發(fā)生慢金融危機，伴随著(zhe)經(jīng)濟衰退而來的，是生源的迅速減少。六家自視直營中心半個月的銷售額僅18萬元，簡單加盟中心也有外劇大部分停止續約。

海外模式遭遇重創，國(guó)内經(jīng)營幾乎停滞。2013年，身在新加業白坡的宋文斌放棄海外業務返回國(guó)内，得到的卻是合森術夥人紛紛退出的消息。

培正逗點已經(jīng)欠下1800萬元的巨微海債。有的供應商甚至叫(jiào)上社友遠會(huì)九流人士上門要債。此刻是就(ji花著ù)此罷手，負債逃遁？還(hái)是擔下責任，背水一戰？宋文斌選擇了物個後(hòu)者。他向(xiàng)供應商保證，欠下的貨款，自己一場著定會(huì)歸還(hái)。此時樹地(shí)，員工的工資已經(jīng)發務個(fā)不出來了，百般無奈之下，他向(xiàng)民間借貸借來5理家0萬元。

這(zhè)50萬元，已經(jīng)成(chéng)爲他最後(我長hòu)的籌碼。

托管模式力挽狂瀾

絕望往往使人迷茫，從而寄希望于一些不切實際的奇迹。然而宋文斌并非賭徒，他在絕生購境依然保持著(zhe)難得的清醒。

接手以後(hòu)，他開(kāi)辟了合股模式，迅速發(fā)展了五六家店。六家直營店的銷售額也在一個月時(s討為hí)間裡(lǐ)恢複到了90萬元，第二個月銷售額增舊討長(cháng)了近20%。但很快，宋文斌在間志合股模式發(fā)展過(guò)程中發(fā)現了問題。

自2006年開(kāi)放特許加知月盟以來，培正逗點一直秉持著(zhe)直營模式，加盟店開(kāi)放得很少。厭們主要是因爲簡單加盟店存活率很低，要都門麼(me)倒閉，要麼(me)就(jiù)翻牌，與總公司脫離新下聯系了。而之所以導緻這(zhè)一狀況，是因爲簡單加山短盟者類似于個體經(jīng)營的小作坊，地計經(jīng)營狀況往往受經(jīng)營者自身經(jīng)驗所限制店自，容易出現虧損。

由此，他獨創出了托管模式，把整個教育平台變成(chéng)愛制了一個投資平台。將(jiāng)加盟者變爲投資人，也將(ji個來āng)簡單加盟個體經(jīng)營小作坊模式變成(c上刀héng)了一個理财模式。

投資人集群投資進(jìn)來以後(hòu)，由總公司經(jīng)舊小營團隊托管，公司收取銷售額的10%；下設15萬元的保底線，月收入15萬元以下的吃下店不抽取費用。保底線保障了投資人的利益，而總公司全為從程托管，也解決了投資人的後(hòu)媽拍顧之憂。

托管模式是一個複雜體系的模式，涵蓋了人員托管、培訓托管、市場托管和課程電快托管。

這(zhè)一模式施行以後(hòu)，培正逗點上海可懂的店面(miàn)在一年時(shí)間兒著裡(lǐ)從六家店增加到了60家店。每年件刀的銷售增長(cháng)都(dōu刀水)在30%以上。

深耕教學(xué)運營體系

托管模式使培正逗點獲得了喘息之機，機構聽了的運營走上正軌。

“托管模式成(chéng)功以後(hòu)，有沒(méi)有擔心過舊我(guò)這(zhè)個模式被(bèi)其他機構快速模仿？”當問及這(zhè你山)個問題的時(shí)候，宋文斌笑了，“托管模式說(shuō員道)來容易，卻不是那麼(me)容易模仿的。”

全線店面(miàn)托管運營，更加考驗培正的教學(xué)運營體系。爲了便于管理，培正逗點運用了先進(j下海ìn)的網絡系統，視頻、信息技術管理植些長入。其中先進(jìn)的培訓系統，可以讓員工通過(guò)網絡實時(志農shí)學(xué)習，在線考試，完成(chéng)考核。

另外，爲了實時(shí)監控教學(xué)情況，培正在每家白司店每間教室都(dōu)安裝了攝有妹像監控，連接到宋文斌的手機裡(lǐ)，便于他随時(shí)查看每一家店的教學家雨(xué)運營情況。這(zhè)一系列系統耗資學聽兩(liǎng)百萬。但宋文斌認爲用兵這(zhè)是完全必要的。對(duì)內要于教育培訓行業而言，想要獲取家長(cháng)的信任離河，放心將(jiāng)孩子交給機構，建城火立安全完善的教學(xué)服務管控機制尤爲重要。

除了教學(xué)系統，宋文斌還(hái)對(duì)内部的運營管理采取九也要宮格模式。對(duì)每一個細節北去進(jìn)行監控，員工做的每一步，都(d音服ōu)要求标準化。上交的每一份數據都(街窗dōu)必須經(jīng)過(guò)詳細分析。

教育培訓行業，最考驗的是教師教學(xué)質量。弟見培養了一個好(hǎo)老師，還(hái)要面(mi哥吃àn)臨人員的流動。培正逗點甚至遇到過(guò)整個團隊被(bèi)對讀音(duì)方挖走的情況。

“90後(hòu)的孩子，不像70後(h資樂òu)、80後(hòu)，”宋文斌苦笑，“他們做得不開(kā了地i)心，就(jiù)會(huì)不做了區志。”盡管這(zhè)麼(me)說(shuō)，90後(hòu玩鄉)依然是培正逗點的主力軍。宋文斌欣賞90後(hò個科u)自身别樣(yàng)的創造力，至吃窗于人員流動問題，可以用層層管理系統确體城定下來。

爲了保證教學(xué)品質，培正設置了高麗歌于同行的薪資标準。并設立了專門的教學(xué)管理中心與教大說學(xué)培訓中心。教學(xué)管理中心下分坐道三個總監，分管教學(xué)管理、親子課程培訓統籌、教師崗位各類考核統籌與兼購明職培訓師團隊、以及人員招聘與企業培訓。

而培訓研發(fā)中心則負責課少哥程研發(fā)與培訓。每當研發(fā)出新課程，會(huì)先我可由培訓師試課，得到不錯的反饋以後(hòu)，再在幾個教學(xué)可她點試課。如果得到積極的效果反饋，在廣泛推廣開(kāi)來。

不僅如此，培正還(hái)建立了完善那得的運營體系。在運營總監下設督導部、精品開(kāi)業團隊、與區域總監間做。分管教學(xué)督導、數據分析、與市場開(kāi)拓。

這(zhè)一系列體系的建立，保證了培正的教學(xué)水平與服兒黃務質量，也保證了培正旗下的所有店鋪的穩步拓展。

2013年六月宋文斌回國(guó)接手至今，上海托管的直營店有40家資短，在上海的店面(miàn)已達58家。同時(shí)，爲了延續托管模式，培正開北弟(kāi)始沿高鐵路線往江浙發(制黑fā)展，2017年在四個月時(shí)間裡(頻弟lǐ)在浙江成(chéng)立了6個教學(xué)中心，在江蘇成(ché了河ng)了10個教學(xué)中心。

過(guò)程與結果

兒童早教市場潛在消費人群十分龐大，每年新生兒人口約有1500萬之多，且新一計笑輪的生育高潮將(jiāng)一直持續到2020年。80、90後(船從hòu)逐漸成(chéng)爲生養的主角，他們觀念新潮，又舍員子得投入，推動著(zhe)早教市場的快速膨脹。

可早教市場既是藍海，也是死海，不少英雄漢前赴後(hòu)繼，卻又坐子紛紛死在布滿陷阱的海岸。複盤培正逗點的發(車風fā)展曆程，是商海沉浮的辛酸經我市(jīng)曆，也是用血淚換來的寶貴曆程。

創業就(jiù)像一場大潮，弄潮兒甚多，成(chéng)功者寥外喝寥。而對(duì)有些人而言，失敗隻是一個過(guò)程，而非結離裡果；是一個過(guò)程，而非全部。