企業戰略從哪裡(lǐ)來？

戰略不是孤立的，是系統問題。戰略目标的确立是一個組織成近術(chéng)熟發(fā)展的第雪商一項成(chéng)果。

舉兩(liǎng)家企業例子：阿裡(lǐ)巴巴和騰訊。這(zhè)兩影城(liǎng)個公司每一家的市值幾乎等于男站中國(guó)石化+中國(guó)移動，超過(guò)4000億美元、差不多3萬億人民币，而中國(guó)石化和中國(guó)移動鐘術都(dōu)是不到2萬億人民币的市值。阿裡(lǐ)器慢巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這(zhè)兩(liǎng)個公司的人，都(d人朋ōu)不是中國(guó)人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，而阿裡(lǐ)巴巴的最大股東是孫也頻正義，日本的，占30%股權。馬雲隻占7%-8%股權，馬化騰占10%左右。我開(kāi)玩笑說(shuō)，這(zhè)是典型草機的中國(guó)人打工打成(chéng)首富，爲什麼(me)會(huì)這(請明zhè)樣(yàng)？他們在最困難、最需要錢的城坐時(shí)候，中國(guó)投資者沒(méi)有人投資，他志從戰略來講，沒(méi)有人認識到這鐘少(zhè)個公司的成(chéng黑東)長(cháng)性和未來潛力。這(zhè)不是賺錢問題，是生間戰略問題。在戰略思考上，有沒(méi)有真正你草考慮成(chéng)長(cháng)性，思考如何培養業務和發(fā)展嗎熱潛力，而不是不賺錢就(jiù)趕緊賣掉，這(zhè)講得是戰略形成(ch個機éng)的動力。

我到井岡山學(xué)習，記著(zhe)有個例子：毛主席在男話黃洋界問士兵，“往前看是什麼(暗司me)地方”？士兵說(shuō)是茨萍。“再往遠看”？有拍“是吉安”。“再往遠看”？“看不明劇到了。”“那不行，我們一定要看到全中習線國(guó)看到全世界。”如果是用著今天有人說(shuō)毛主席的這(見商zhè)個話，我們不吃驚，但那時(shí)雪不候毛主席晚上估計都(dōu)沒(méi)飯那很吃，手裡(lǐ)隻有幾十條槍的軍隊道遠，但他的戰略性、前瞻性，奠定了中國(guó)革命成(c煙說héng)功的基礎。這(zhè)就(jiù)是戰略形成(chéng紅林)的動力。有動力、有能(néng)力，這(zhè)就暗上(jiù)說(shuō)明了戰略是怎麼(me)形成(chéng)的現還。

戰略是什麼(me)？

企業戰略的理論家非常多，幾乎企業裡(l間司ǐ)每個人都(dōu)講戰略，所有的咨詢公司都(dōu)叫(jià空那o)戰略咨詢公司。企業裡(lǐ)面(miàn服技)，有營銷戰略、财務戰略、成(女她chéng)本戰略、人力資源戰略，甚至還(há和國i)有培訓戰略，包括後(hòu)勤都(dōu)有戰略。了熱那麼(me)，戰略到底是什麼(me)？有市媽定位說(shuō)、目标說(shuō)、資源說他日(shuō)、創新說(shuō)、組織說(shuō)、匠樂轉型說(shuō)等等不同理論流派見師。

我認爲，戰略根本上是增長(cháng)和增長(cháng)方用讀式。戰略的起(qǐ)點是市場。德魯克提出，戰略就(jiù)是通過(g來信uò)最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過(guò)程。戰略的根本是一種男森(zhǒng)增長(cháng)方式，我們用什麼(me)樣(yàng畫呢)的方式、什麼(me)樣(yàng)的路徑達鐵去成(chéng)企業的增長(cháng)畫務。

對(duì)于多元化集團而言，集團總風綠部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成(chéng)業務單元競争工放戰略，中化集團也在使用這(zhè)個辦法。通過(答務guò)10個步驟，一步一步有邏輯地形成(chén議算g)戰略。每年企業都(dōu)用十步法，把戰略過(guò)放笑一遍，每年做預算前要回顧戰略，看一下戰略對(duì)唱訊不對(duì)，行業對(duì)不對(duì)樂從，怎麼(me)做下去，還(hái)是不該做下去了。

戰略與執行的關系

前面(miàn)說(shuō)的是怎麼(me)做事(shì)。怎麼(me作影)做好(hǎo)，戰略就(jiù)錢地和執行聯系起(qǐ)來了。同樣(yàng)的戰略選擇、行業選擇及定位、資源個習投入、市場環境，但得到的結果不同。這(zhè)是因爲，團隊成(遠她chéng)員、組織方式、體制效北務率不一樣(yàng)。或者說(shuō)，國媽戰略一樣(yàng)，執行不同，企業就(jiù)不同了可冷。因此，戰略和執行都(dōu)要好(h很能ǎo)，都(dōu)要到位。

實際上在企業裡(lǐ)最糾結的就(jiù)是這(zhè)個。我到中光在化以後(hòu)，把戰略部改爲創新與戰略部，把過(guò輛的)去的評價考核部門改爲戰略執行部。我覺得這(zhè)兩(liǎng舞車)個部門的關系，是企業裡(lǐ)最難的兩(liǎng)個關系，就(jiù)是事哥戰略和執行。建立在讨論戰略、宏觀環境們子、産業政策之上的東西和實際做到的東西，往往差是遠了60-70%。因爲組織的聯系、人的聯系、資源的聯系，和戰略執行都(dōu)出現偏差。反人筆過(guò)來，有的中層很能(néng)幹，基層非常有活力，最終推動、補充和照多挽救了戰略也很有可能(néng)，完全看一個組織說場系統裡(lǐ)是怎麼(me)來管理這(zh畫聽è)個事(shì)情。

所以，人是戰略和執行的連結點，這(zhè)是最大的連結點。企業的“企”字技影，是“人在上”，人是企業裡(lǐ)最核心的要素，人來執行，人來組織。中習件國(guó)人叫(jiào)企業，老外叫(jiào)COMPANY，也是夥伴的意思，從中可以看出人銀資在企業裡(lǐ)的關系。在企業管理中，有個動力系統有個成(chéng)力內快系統。想不想去做，就(jiù)能說是有沒(méi)有動力系統；能(néng站風)不能(néng)做好(hǎo)，就(jiù)是有沒(méi)有成樹術(chéng)力系統。

高層管理和中下層管理職責有不同區分，拿很越是戰略和宏觀的事(shì)情，越是高層的事(shì)熱跳情，這(zhè)也是個系統，不斷的循環，不斷的自我更新。戰略方向我站(xiàng)的調整、資源的獲取及配討短置，團隊的組建及構架，目标預算及評估考核，再到産品、技術、成(chéng)南銀本，市場營銷渠道(dào)、客戶、消費者及市場份額訊什，戰略就(jiù)逐步地與執行聯系到了一起(qǐ)。這(zhè)個邏輯鐵車很清晰。如果企業選擇錯了行業，想了習通過(guò)經(jīng)營解決很難。因爲是戰都劇略性的選擇出現問題，必須得去創就腦造新的戰略。市場決定戰略，戰略決定營銷。作爲戰略執行來說(shuō)，這(們術zhè)幾乎是區分好(hǎo)企業和壞企業的關街很鍵點。

我在香港的時(shí)候，香港有兩(liǎ車購ng)家公司和記黃埔和新世界，當時(shí)這(z個分hè)兩(liǎng)家公司很多業務都(dōu她新)一樣(yàng)，比如都(dōu)做地産、電訊、港口、零對用售，但是20年後(hòu)，新世界的股票一直還(hái)是10元，李嘉誠的和記黃埔20年已經(jīng)漲得非常多了。業錯木務一樣(yàng)，市場環境也是一樣麗匠(yàng)，體制上也沒(méi)有大的區别，爲什麼(me)結空老果有這(zhè)麼(me)大區别？關鍵在個木用人上。我之前問過(guò)李嘉誠先生，爲什麼(me)你可兒商以做石油、做電話都(dōu)能(néng)做得很好(h道器ǎo)，爲什麼(me)恒基、新世懂訊界他們做地産還(hái)可以，但其他業務我村不行？他開(kāi)玩笑說(shuō)通哥，主要他會(huì)說(shuō)英語。他白天在廠裡(lǐ)打工，晚上學(白短xué)習英文，因爲會(huì)英語，所以不怕外國(gu坐鐵ó)人，請了一堆外國(guó)人給他工作，外國(gu路飛ó)人的眼界超出香港人，做了很多石油、互聯網的投資議什。

所以最重要的是用人，李嘉誠有用人的眼光，有全球戰略眼光，有對(duì行現)行業的判斷和評價的眼光。反過(g門技uò)來看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這(zhè)些公作湖司發(fā)展的局限性很大。

人在企業中的作用

在企業裡(lǐ)，說(shuō)到戰略，說(shuō校火)到任何一個業務決策時(shí)，都(dōu)要假設人的存在，假設人是有件了能(néng)力的。在真正的管理學(xué)裡(lǐ)，人就(jiù)是全部鐵弟，比如德魯克，全都(dōu)是在說(shuō)人。也許你會(huì)開還說(shuō)财務、營銷、成(chéng)本……這(zhè)些都(dōu)不提人了，爲什有土麼(me)？因爲人是所有其它管理行爲的前提，假設你已經(j知光īng)擁有了最好(hǎo)的團唱員隊、最好(hǎo)的體制、最好(hǎo)的管理方法、最好(hǎo)的企業文化，子業然後(hòu)再來說(shuō)其他做事(shì木鐵)情的方法。

但我們的問題是，往往這(zhè)個假設放遠不存在。我們已經(jīng)決定了應該怎麼(me)做，但等我路遠們返回來才知道(dào)，從能(néng)力到動力、到專業性都(dō技要u)不夠，這(zhè)就(jiù)有問題了，所以說(shuō)人是管理的行月起(qǐ)點，也是終點。“以人爲本”，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這(zhè)實際是對(duì)管理的基本要求。

企業經(jīng)理人的标準及素質話都要求

企業裡(lǐ)面(miàn)還(hái農愛)有個難題，就(jiù)是什麼(m裡風e)樣(yàng)的人是好(hǎo)人，這(zhè)幾乎是全世知西界範圍内的難題，不管是哪個公司。很多睡藍人去GE學(xué)習過(guò)，我去學(xué)習的時(shí報畫)候還(hái)是韋爾奇的時(sh頻麗í)代，韋爾奇講4E，Energy（活力）、 Energize（激勵）、 Edge（膽識和決斷）、Execute（執行力），這(zhè)4E是GE對(duì)人的評價。後(hòu)來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成(chéng)了專業、學(xu要錢é)習、創新和尊重人，重新解釋了他對(duì)企業人評價的要求和作哥少用。當然他把GE的戰略也轉變了，把GE過(guò)去并購、甚至金融爲主的業務，轉變成(chéng)了需村山要更多的工程師，不需要更多的會(huì)計師。伊梅爾特最近被(bèi)換掉風子了，隻做了16年，爲什麼(me)被(bèi)換掉？外界認爲伊梅爾特沒(méi)有跟上慢區數字化、互聯網經(jīng)濟時(shí)代，雖然他一直非志妹常努力地去跟，但他沒(méi)有跟麗聽上這(zhè)個時(shí)代，GE的市值、股票一般。

那麼(me)怎麼(me)評價一個人？習總書記在央企黨建工作會(huì風美)議上講，“對(duì)黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有爲。”這(zhè)是大政方針的要求。對(duì)企業内部來說(shuō購水)标準就(jiù)更多了，包括學(x黃讀ué)習、激情、團隊、創新、敬業、廉潔，每個人都(dōu)會(huì)說(數歌shuō)出不同的東西。标準有什麼(me)用？兩(liǎng)個的務作用：第一，選人時(shí)有一定依據。每個标準都(dōu)可以打分，比如是否費路誠信、是否有擔當，從1分到10分打分，如果大家都(dōu)是這(但靜zhè)個看法，就(jiù)有一定的準确又數性在裡(lǐ)面(miàn)；第二，如司生果不斷推動這(zhè)些标準，讓大家覺得這(zhè)個标準是企業追求的、是商秒企業推崇的人，那麼(me)大部分人就(jiù)會(huì)去效仿、學(xué)我市習，這(zhè)個标準慢慢就(jiù)會(huì)起(qǐ民男)到作用。

我認爲企業經(jīng)理人70%是天生，30%是培養出來的。隻有他的性格、特點裡(lǐ)面東如(miàn)有這(zhè)些特質的人，才能(néng)被(bèi)培養出來。信器對(duì)我來說(shuō)，最難的是爸山把管理者換掉，任命的時(shí)候要談話，換掉要說(shu山朋ō)對(duì)不起(qǐ)，我比他還(hái)難受。

所以，當所有理念性、政策性、宏觀綠習性東西有了以後(hòu)，對(duì)人的判斷就(jiù)變成(ché明妹ng)了最難、風險最大、收益也最大的事(shì)情。标準區山分思想素質的标準和工作能(néng)力地爸的标準，這(zhè)個單子可以列得非常長(cháng)，企業舞制裡(lǐ)面(miàn)有意識地不斷去修正、完很理善、使用、推動這(zhè)個标準，這(zhè)和執行戰略密切相關。報化

經(jīng)理人的幾個層次

企業的經(jīng)理人有五種(zhǒng)類型。

第一，守業型。守業型的經(jīng)理喜歡管大公子地司，好(hǎo)像他天生就(jiù)村暗是當官的料。來了之後(hòu)基本能(néng)維持住。他也有職責，早九晚五來服，對(duì)人也不錯，不貪污不腐敗，什麼(me)會(huì們兵)都(dōu)開(kāi)，發(fā)言按藍現稿念，都(dōu)挺好(hǎo)，沒(m樂購éi)問題，守住規模了。但是守住就(jiù)是落後(hòu)，因爲别人進(件們jìn)步了，市場進(jìn)步了。

第二，效率提升型。在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成(校信chéng)本降低、出門記得關燈、吃飯便宜點、原料采購便宜點、件子産量提高、銷售費用等等這(zhè)些他都(dōu)管，這(zh能志è)是效率型的，這(zhè)個算不錯的經(jīng)理了。

第三，業務擴展型。建了新的工廠，當然也門請可能(néng)建錯了，但是最起(qǐ)碼有發(fā)近少展的欲望。經(jīng)理人必須要有發(fā)展欲望，森玩必須要有市場份額，必須要競争。他說(shuō些愛)，“你看競争對(duì)手那誰誰誰，醫事又提高産量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我商城們不建就(jiù)落後(hòu)了。”說(shuō)的對(duì)嗎？很對(人朋duì)。這(zhè)就(jiù)屬于擴展型的經(jīng)理人白文，沒(méi)有真正對(duì)行業提升革命性答場的轉變，但是他也在發(fā)展。如果他運氣好(麗高hǎo)，所處的行業是一個發(fā)展非常快的行業。比如中國(guó和行)的地産行業在過(guò)去20年，誰膽子大誰就(jiù)赢，膽子一小就玩門(jiù)完。但并不都(dōu)是這(zhè)樣舞公(yàng)的行業，也不知道(dào)哪天行業會(huì)內有轉變。

第四，戰略轉型發(fā)展型。會(huì)研究戰略轉型，匠議特别是創新技術、行業轉型，不斷發又司(fā)展公司，不斷有新的主意出來。我們要進(jìn書自)入什麼(me)新行業？行業裡(草森lǐ)面(miàn)怎麼(me)轉型？要用章事到什麼(me)新技術？商業模式能(néng)不東錢能(néng)調整？是不是可以跟上社會(huì)、經(jīng)濟發(fā)聽說展的步伐？當然不是隻做這(zhè)個，下面(miàn)的工作也是要做的，包括劇車穩定發(fā)展、效率提升、業務擴展、見道戰略轉型。在這(zhè)種(zhǒng)經(車舊jīng)理人眼中，不會(huì)做重複建設，不會(huì)打價格戰，一鄉的定有新的創新的東西出來，這(zhè)是非常難得的經(jīng)哥我理，少見。

第五，可持續發(fā)展組織再造型。可以發你呢(fā)展組織，不光自己幹，全組織都(dōu森訊)在幹，全組織變成(chéng)一個學(xué)習型、創新型、可看費持續發(fā)展的組織，他在或拍志不在都(dōu)可以。組織本身從精神理念發(fā)展到業務專長(cháng錯業)的發(fā)展都(dōu)非常完善，這(zhè)是更少放鐵見的經(jīng)理人。

這(zhè)就(jiù)是經(些刀jīng)理人的五個層次，越高層次的經(jīng)請行理人越會(huì)對(duì)企業進(jìn)步帶什學來很大的推動作用。

戰略的高層級，價值創造

先說(shuō)價值創造。企業存在的本質是友明什麼(me)？人類社會(huì)有不同的組織形式，但所有的組兵朋織形式都(dōu)是爲了和自然界進(jìn)行物質交換，這(zhè)個過(gu村服ò)程中人類的生活環境、生活水平變得越來越好(hǎo)。人類其實很簡單，就(睡生jiù)是衣食住行。中糧是搞吃的，中化是搞用的。别看中化這(z票為hè)麼(me)大的企業，從事紅黑(shì)石油化工有煉油廠，從原油進(jìn)來，到化工品出來照市，有物理反應、化學(xué)反應，最後(現就hòu)生産出一片塑料膜。中糧出産兩(liǎn中著g)隻雞，中化把雞包起(qǐ)來，一暗個點不複雜，最終還(hái)是關系到生活。

人類社會(huì)的發(fā)展，最終就(jiù)是爲了讓生活更好(hǎ跳區o)一點。這(zhè)個過(guò)程吃如中最難的是效率。我們70年代末上大學(xué)的時(shí都師)候，爲什麼(me)買個雞蛋那麼(me)難？爲什麼(me)今天的雞蛋員電不值錢？不是錢多了，而是雞蛋多了，養雞的多了。爲什麼(m個吧e)養雞的多了？因爲效率提高了，整體社會(huì)物質供應提升了，這(zh什姐è)種(zhǒng)交換和效率的提高，是通過(gu遠農ò)企業組織形式來實現的。企業的效率不提高照到，人類社會(huì)就(jiù)沒(méi)有财富形成(chéng)，财文吃富形成(chéng)過(guò)程就(jiù)是多窗價值創造的過(guò)程。

價值創造在企業裡(lǐ)的實現有很多方式，最大的是拍雜體現在資本市場、和市值上。比方說(shu外水ō)亞馬遜連虧20年，最近剛剛盈利，變成(chéng)全美市值第二、第三大林線的公司，市值大約5000億美元左右。它虧損那麼(me)多年，關兒怎麼(me)會(huì)有5000億美元的市值呢？因爲它創造了價值，改變了看醫商業銷售模式。比方說(shuō)Uber一年虧一二十億美元，但它的市值已經(jīng)大過(guò)了通用汽車新有。還(hái)有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已經舞化(jīng)超過(guò)像希票關爾頓這(zhè)類上市公司的市值了。爲什麼(me)？價值創造。熱朋什麼(me)叫(jiào)價值創造？人們認爲這(zhè)花了個東西是未來趨勢性的、改變人類生活方式的商業模式。

再說(shuō)企業的價值。過(guò)低慢去，對(duì)企業來說(shuō)價值創問劇造包括交易價值、生産價值、資産價值、投資價值。這(zhè)些在目前看友錢來都(dōu)不叫(jiào)價值創造。價值創造是開(kāi)辟睡快一個産業、行業，改變一個行業的規則，同時(s的書hí)形成(chéng)新的商業模式或新的業務，最終這(zhè問知)個商業模式被(bèi)投資者、資本市聽雨場、消費者所接受。大企業裡(lǐ)面(miàn)說短有沒(méi)有創業者？有沒(méi)綠見有做價值創造的人？現在大家說(shuō)BAT，百度、阿裡(lǐ)巴巴和騰訊，爲什麼(me)這火事(zhè)三家公司都(dōu)被(bèi)外國(guó)人投資低但了呢？爲什麼(me)都(dōu)在中國(我冷guó)境外上市？國(guó)内A股市場還(hái)沒(méi)有這(zhè去看)麼(me)大市值的公司。當時(shí)價值創造的戰略眼商人光在哪？

所以，組織、企業特别是國(guó)有企業的難點，在于讓大家去認可、鼓勵和支睡喝持價值創造。國(guó)有企業能(né民路ng)不能(néng)創新？能(néng)不金店能(néng)形成(chéng)價值創造的過(guò)程火紙？在整個價值創造過(guò)程中，從起(qǐ)初的概念提出到過(草司guò)程中的艱辛和挑戰，我們用什麼(me)樣(yàng)的文化、知爸理念、組織制度和機制來保證這(zhè)個創造過(guò)程？如果沒(méi)有不請這(zhè)個過(guò)程，怎麼(me)做企業？怎麼(me)創造價值？否則，一區國(guó)家給了你1萬億資産，搞了10年還(hái)是1萬億資産，但對(duì)手變成(chéng)10萬億。

什麼(me)樣(yàng)的組織人事(shì)工作工議能(néng)夠激發(fā)創造性？這(zhè)應該成(ch些謝éng)爲企業組織人事(shì)工作的目标。當然，這(zhè)對(du書習ì)于企業很難，因爲任何創造一金林個新東西的投資一開(kāi)始都(dōu)不能(néng現門)被(bèi)證明是對(duì)的。高層次的公司價值創造過(guò)程，要有件理真正良好(hǎo)的企業團隊、組織文化、理想信念和對(du請拍ì)戰略的深刻理解來支持。在過(guò)程中如果有人、特别是領導答些層的人，不斷從根本上提否定性的疑問，不斷推卸妹上責任，說(shuō)“我看這(zhè)個東西不行”，那結果就(jiù)是真的不行。經(jīng)濟就(jiù)是這(z我為hè)樣(yàng)，不像天氣，如果都(dō信謝u)覺得股票要升，它就(jiù)會(東分huì)升，因爲大家都(dōu)去買。科小企業也是一樣(yàng)，價值創造需要團隊努力，齊心協力去推動，事(shì)南弟就(jiù)成(chéng)了。如果大雪大家都(dōu)懷疑，就(jiù自新)真得做不成(chéng)。隻有堅定地子術支持戰略創新、戰略進(jìn)步的組織，才能(néng)不斷在組弟車織内部産生出很多新的産業出來。

高層次的價值創造，需要大家都(dōu)知道(dào)、理解、鼓服城勵創造新東西的過(guò)程。這問窗(zhè)裡(lǐ)包括體制機制、企業文化、财務資源、技術資源、團隊資源他土，這(zhè)些必須合在一起(qǐ)。企業是渾然一體的，不太可能(néng書購)某個地方很好(hǎo)，其他地方很差。過(guò)去我化國們看一家企業牆上的霓虹燈掉了一半，問什麼(多民me)時(shí)候掉的？半年前就(jiù)掉了。我們就(jiù)判斷這(zh話朋è)個企業不是好(hǎo)企業。廁所髒了，不可能腦黃(néng)是好(hǎo)企業。食堂不好草吃(hǎo)，不可能(néng)是好(hǎo)企業。設備上面習村(miàn)很髒，不可能(néng)是好(hǎo)企業。所以他我如果企業的團隊組織、理念文化等等地方不好(hǎo)，不可能(néng)創校作造新的東西出來。

五步組合論

第一步，選經(jīng)理人。就麗企業裡(lǐ)幾乎從所有制、股權結構、股東價值取向(xiàng)、法人治爸放理結構、公司董事(shì)會(huì)、企業男能目标/使命、社會(huì)環境等等，所有活動最終的決策就(j新刀iù)是企業負責人。但是企業負責人最大的都外決策，就(jiù)是以股東的價值取向(xià務多ng)和偏好(hǎo)，通過(guò)董事(暗文shì)會(huì)選出經(jīn市討g)理人。把人選出來，我認爲基妹見本上80%決定了企業命運。你在辦公室，打了外亮幾個電話，把經(jīng)理人定下來之後(hòu)，後(hòu)面(miàn)章的所有的事(shì)全從這(zhè)裡(lǐ)開(kāi)男的始。

第二步是組建團隊。選出的經(jīng)理人一定要有比你雪較強的組建團隊的能(néng)力，也要給他一定的發(人器fā)揮的權利，否則沒(méi)有發(fā)揮餘地坐坐，做事(shì)情就(jiù)會(huì)有借口，動力就(jiù)減弱了。

第三步是發(fā)展戰略。爲什麼(me)戰略不是初始就(jiù)吧很有的？因爲團隊是初始的，隻有好(hǎo)團隊才有好(hǎo)戰子什略出來，戰略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是拿火有機、協同、充滿活力的團隊制定戰略出來的。

第四步，市場競争力。MBA的課程90%都(dōu)在講這(zhè)一塊，包括産品、技術、成(chéng務科)本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。

第五步，價值創造。企業是多目标的，包含兵河了企業本身、社會(huì)以及黨領導下國(guó)有企業屬性帶來的目标市到。此外，股東、員工、客戶、合作夥伴，公衆，資本市場……這(zhè)些目标都(dōu)要平看唱衡起(qǐ)來。對(duì)企業的評價不是單一的，也不僅僅是财務評價，而開門是從政治、經(jīng)濟、社會(huì)、客戶、人文都(dō了照u)有評價，從中才能(néng)媽大整體看出這(zhè)個企業算一個好(hǎo)企業或者不好(hǎo)的企業。

這(zhè)樣(yàng)又回到了第一步，對(duì)經(jīn森制g)理人或者團隊的評價——是不是做得好(hǎo)？應不應該繼續做近民下去？一旦換人，循環就(jiù)又開(kāi)始了。這喝信(zhè)個循環過(guò)程中的每一步都(dōu)要走好(hǎo)，內對因爲是乘數效應。經(jīng)理些電人做對(duì)了得1分，如果做的不好(hǎo)0.5分，後(hòu)面(miàn)所有的就(ji店路ù)都(dōu)錯了一半。如果到了團隊再錯0.5分，到發(fā)展戰略就(jiù)成(c雪生héng)了零點零幾分了。所以企業循環過(guò)程中做到均件火好(hǎo)，才能(néng)把戰略和組織協同起(qǐ)來。