随著(zhe)中國(guó)持續的現代化發亮計(fā)展，績效管理正在成(chéng)爲一個日益重要的問題。傳統的績效評估校長方法已逐步被(bèi)其他方法取代。對(duì)于面(miàn)臨的績些村效管理挑戰，不同的企業運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上中器的方法，先設定崗位職責，然後(hòu)設計績效管理的表格，最西做後(hòu)通過(guò)提供使用表格的培訓，來進(jìn)行實施。相對(d物視uì)而言，另外一些公司的起(qǐ)微紅點要高一些，他們在設計績效管理系統的時(shí)候，會(huì)從戰藍對略的角度來考慮，但到了實施的時(一報shí)候，往往由于缺乏經(jīng)驗而碰到很多實際的困難。

如何有效鏈接企業戰略和績效管理呢？在這(zhè鐵錢)方面(miàn)最先進(jìn)的方法就(jiù窗短)是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰略領域，又包括了人綠花力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業戰略和績效管理有效結合之前，讓照白我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰和制術（而不是戰略的）的層面(miàn)開(kāi)始公了：工作描述與崗位分析。

▌ 工作描述，崗位分析和薪資

我們發(fā)現很多中國(guó)的企業在努力提升他們的管理方法月場，使之更現代化。其中有一些公司很注重人力資源的管又北理，尤其是崗位職責的設定。根據我們10年來爲中國(g不動uó)100多家公司提供咨詢服務的經(jīng)驗，我們認爲，在整個管理照月方法現代化過(guò)程中，崗位職責這(zhè)一塊應該到後(hòu)面(mi都就àn)才進(jìn)行，而不是在一開(k可明āi)始。

爲什麼(me)這(zhè)些公司如此關注崗位職責呢？主要是因爲他女線們非常注重薪酬設計。他們必須先在咨詢公司的幫助下鐵行理清崗位分析和工作描述，然後(h吧好òu)才能(néng)決定如何制訂經(照那jīng)理和員工的薪資支付方式。

但是我們認爲，企業必須先考慮戰略，然後(hòu)才是戰術。就(jiù)拿政府部拍劇門來說(shuō)吧，北京和上海的政府領腦著導人也都(dōu)是先建立了戰略、關鍵目标和要實現的目标值，然後(hò店中u)才向(xiàng)下級布置實施的任務。中國(guó)的電子企業也必須如此，在建立績效管理系統的時(shí)候，先明确戰略，然後(hòu)到西再關注崗位職責這(zhè)樣(yàng)的細節，才會(huì)取得有效的成如笑(chéng)果。否則的話，再好(hǎ雜空o)的細節也會(huì)與公司的成(ché村木ng)功相距千裡(lǐ)。

案例1

背景

我們來看一個電子公司的例子，這(爸很zhè)家公司發(fā)展迅速，同時(shí)内部秩序也非常混亂。總歌視經(jīng)理要人力資源經(jīng)理改又綠變這(zhè)種(zhǒng)現象，搞清錢河楚什麼(me)時(shí)候誰應該做什麼(me)。人力資技錯源經(jīng)理和好(hǎo)幾家人力資源咨詢公司交談，每一家弟是都(dōu)演示了他們自己在薪資、崗位分析和工鐵通作描述方面(miàn)的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并員書推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營問題，于刀熱是就(jiù)批準選用了這(zhè)花美家咨詢公司。

接下來就(jiù)是公司花大力氣投資于這(zhè)些細放店節上，而事(shì)實上這(zhè)些細節完全與公司的戰略相脫節，而低他公司戰略在一開(kāi)始就(jiù)沒(méi)有界定清楚。員工不清在件楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供高技工作描述所需要的信息。完成(chéng)的崗位分析被(bèi)北女用來修訂公司的薪資結構，然後(hòu)花了很多力氣來制定新的森火薪資計劃并與員工進(jìn)行溝通。實施的時(shí)候發紙厭(fā)現很多指标沒(méi)有量化，因此，管生錯理人員評估的時(shí)候帶有很大的主觀性刀上。

分析

這(zhè)個方法有沒(méi)有幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況？好(學少hǎo)像有一點。大多數員工對遠城(duì)他們的工作内容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。

公司中層管理人員是否知道(dào)了哪些事(shì)情對(duì答制)公司的成(chéng)功具有戰略意義？沒(mé照外i)有。由于戰略仍然不清晰，導緻各部門經(jīng)理和員工仍然來南在朝著(zhe)不同的方向(xiàn熱師g)努力。

員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過(自拍guò)了很多辛苦勞動和努力之後(h腦北òu)，新的薪資計劃中設定了基本工資朋場，人力資源經(jīng)理隻是簡單地想要一個合理的新資結北村構，按績效付酬根本不是她的目标謝很。公司根本沒(méi)有浮動薪資計劃。

當總經(jīng)理發(fā)現所有的努力并沒(m件了éi)有帶來他想要的結果時(s嗎答hí)，人力資源咨詢公司提出會(huì)把浮動薪資作爲姐線一個跟蹤項目來做。但總經(jīng)理又把注意力轉向(xiàng)了其他事(s地件hì)務，于是跟蹤項目也自此被(bèi)束之高閣，再也無人提起(qǐ請用)。

這(zhè)個案例并不特别。不務藍幸的是，基本工資很重要，但是選擇什麼(me)時(shí)機來關注它很關鍵。這湖為(zhè)個案例中的項目實施時(shí)間安排不當。薪資影分和崗位描述在公司的整個管理現代化工程中排得太早，沒(喝上méi)有與公司的戰略挂鈎。

▌ 目标管理（MBO）

有些中國(guó)公司（以及咨詢公不雜司）運用另外一種(zhǒng)不你多同的方法來進(jìn)行績效考核。他們專注于目坐身标和設定目标值。這(zhè)種(zhǒng)方法有時(s高錯hí)被(bèi)稱爲目标管理法（MBO），已在發(f遠能ā)達經(jīng)濟國(guó)家運用了30多年。

這(zhè)些企業先從設定公司目标開(kāi)始。有時(人那shí)中層管理人遠和員工可以向(xiàng)老闆提出他們所要建立的目标，哥了或者由老闆爲員工們建議必須建立的目标。有時(shí)主管人員很可能(n服要éng)會(huì)從自己的角度出發你西(fā)，來說(shuō)服下屬雪又接受他設定的目标，其目的在于讓下屬設定的目标，來幫助實現主還場管人員的目标。有時(shí)公司能(néng)夠比較系統的設定公司層話機面(miàn)上的目标，然後(hòu)再把公司近金目标落實到下一級。但是，一旦目标落實到下一級，各部門的職能(né物下ng)性隔閡就(jiù)凸現出來。财務經(jīng從是)理設定的目标隻适合财務部門，鐘樹人力資源部和其他職能(néng)性部門也同樣(yàng)如此。

這(zhè)樣(yàng)一來，每個人都報理(dōu)注重于他們認爲對(duì)自己重要的目标，因爲舞拿這(zhè)和他們的績效評估和薪資體聽窗系聯系密切。公司會(huì)組織年中評審，讨論師有目前的進(jìn)展以及離年度目标的差距。年終時(shí)，經(jīng)理線區和員工再一起(qǐ)讨論公司目标和個人目煙路标，以及取得的進(jìn)展。這(zhè)種光爸(zhǒng)主觀的評估可能(néng光讀)會(huì)産生不同意見，因爲最終的評亮師估結果會(huì)影響年度獎金和工資晉升。

這(zhè)個方法比起(qǐ)第一個案例中的工作描述法更具戰略性，但是我風有們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面(mi道土àn)這(zhè)個案例。

案例2

背景

一家制藥公司，決定在整個公司内實施目标管化她理。事(shì)實上他們之前在爲銷售部門制定獎金系統時(如請shí)已經(jīng)用了這(zhè)種(聽冷zhǒng)方法。公司通過(guò)對(du坐報ì)比實際銷售額與目标銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這(zh些腦è)樣(yàng)銷售人員的實際薪資就(jiù)包括基本工資和一定理風比例的個人銷售獎金兩(liǎng線紅)部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生産部門，他們很難完成(chén議海g)交貨計劃。銷售部抱怨生産部不能(néng)按時銀西(shí)交貨。總經(jīng)理和高級管理層決定爲所有部門和個人經(jīn線件g)理以及關鍵員工建立一個目标設定流程。爲討謝了實施這(zhè)個新的方法他們需要用到績效評估系統。生産部門的目标包括按時對吧(shí)交貨和庫存成(chéng)本兩了喝(liǎng)個部分。

他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就就微(jiù)現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給請煙咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。看火還(hái)請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統能得與年度目标的實現程度密切相連。他們指導經(jīng)理們如何組織目标設定的體東讨論和績效回顧流程。總經(jī行高ng)理期待著(zhe)很快能(néng)夠提高業績。

然而不幸的是，業績不但沒(méi)有上升，反月事而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生産部就黑。生産部埋怨銷售部銷售預測準确性太差，而銷售部埋怨生産部無法按慢物時(shí)交貨。每個部門都(dōu)指責其他部門的問題。客戶還視滿意度下降，利潤也在下滑。

分析

 這(zhè)個案例的問題出在哪裡(lǐ)呢？爲什麼(me雪畫)設定目标（并與工資挂鈎）反而導緻了矛盾加劇和利潤關水下降？經(jīng)過(guò)仔細分析總木空結出幾個基本問題：

1、設定的目标不全面(miàn)。每個部門隻專注于對(duì)自己非常重要笑上的幾個目标。

2、因爲這(zhè)家公司的傳統是一年進(jìn)行一次績效評估，目标一旦雨風定下來就(jiù)不能(néng)再改變。所以即使他們發(fā)覺有些區樂目标有問題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時時相(shí)的修改。

3、各部門的目标互相之間沒(méi)有聯系，隻是和組織内上下劇海級之間有聯系。

4、修改後(hòu)的系統仍然存在定性或主觀評估北城。這(zhè)就(jiù)意味著(zhe)私人關系對(duì)績效評估流程還(問裡hái)是有很重要的影響。經(jīn醫要g)理在考核績效時(shí)仍然存在主觀因素，經(jīng)如能理和下屬的關系親密與否導緻了系統的不平等性。

5、這(zhè)也可能(néng)是最重要的一點，目标不符合公司擴大市呢影場份額的特定戰略。原來的目标隻關注銷售額和按時(sh頻書í)交貨，但是戰略最重要的幾個關鍵面(mià近醫n)沒(méi)有得到特别體現。

▌ 平衡計分卡

應對(duì)這(zhè)個挑戰的最新方法是哈佛兩(liǎn弟森g)位教授――羅伯特。卡普蘭和大衛。諾頓發(fā)明的平衡計分卡。我們自從1票工996年就(jiù)在中國(guó)離開運用平衡計分卡幫助中國(guó)公就討司實現目标業績。我們知道(dào)如何使之适應中國(guó)的經(jīng)城飛營環境和文化，幫助公司設計并實施戰略績效管還唱理系統。

根據我們的經(jīng)驗，平衡計分卡方法隻要運用廠讀得當，使之符合中國(guó)的特定環境，就(jiù)可以幫助地遠公司明确他們的戰略重點和戰略實施的成(chéng)功。這(zhè)個笑聽方法可以和薪資系統聯系起(qǐ)來，并指導員工的工作報我。關于平衡計分卡，有一種(zhǒng暗志)觀點認爲它是一個績效管理系統。這(zhè)種(zhǒng)黃海看法也正确，但實際上平衡計分卡能(né畫短ng)實現的遠不止績效的管理。我們把平衡計道銀分卡看作一種(zhǒng)戰略管理工具。高級管理層可以運用平衡計都放分卡來實現戰略的實施。

平衡計分卡有多個因素。簡單來說(shuō)，平衡計分卡美紙將(jiāng)公司的戰略與績效管理結合起(qǐ)來。目标通常按四個角度來些姐設定：财務，客戶，流程和人員。每個戰略目标都(dōu)有北歌一個或多個量化的指标。每個指标又設有目标秒弟值。平衡計分卡通常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。實現每個關鍵目标了懂都(dōu)要有一個行動方案。公司金弟目标逐級向(xiàng)下分解，一直落實到每個員工。管她地理人員和員工可以對(duì)目标進(jìn)用男行定期，經(jīng)常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），務是然後(hòu)可以根據不斷變化的商業照湖環境對(duì)戰略、目标、目标值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還(há制玩i)可以和業務流程改進(jìn)項目聯系起火海(qǐ)來，以便公司更好(hǎo)地進(jìn)行月照戰略的實施。爲了達到平衡計分卡在企業的成(chéng年章)功實施，我們已設計、開(kāi)發(fā)并實施了中國(guó)的第你務一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操照問作。

案例3

背景

一家生産型公司，在過(guò)去幾年裡(lǐ)取得了飛速發(fā)展。是們高級管理層想在中國(guó)擴大市場份額，增加對(duì)外出些去口量。總經(jīng)理在國(guó)内一所高校讀EBM算場A，在這(zhè)裡(lǐ)他第一次了解到平上答衡計分卡的系統。他請了一家咨詢公通呢司向(xiàng)他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整日到個公司内實施。

咨詢顧問先向(xiàng)高級管理層做了演示，然後(hòu)幫助麗分他們一起(qǐ)讨論公司的戰略短飛并設定公司目标。他們應用平衡計分卡首先設定了公司的戰金文略目标、指标、目标值和行動方案。公司目标然信雨後(hòu)再按照縱向(xiàng)或橫向(xiàng)聯盟落實到通我下一層部門。