香港回歸20周年，安踏香港上市10周年。

市值突破740億，門店超過(guò)9500家，吃銀成(chéng)爲與耐克、阿迪、安德瑪一同跻身全球四大體育用品公喝書司。這(zhè)是安踏體育董事(shì)局主席錢長兼CEO丁世忠交出的安踏上市10年的答卷。

上一次見到丁世忠還(hái)是今年三月道文份，那時(shí)他在北京參加兩(liǎn輛街g)會(huì)。兩(liǎng)會(h歌舞uì)結束後(hòu)，我和他吃過(guò)一次飯，邊吃邊聊了一個多小時(地鐘shí)後(hòu)丁世忠便匆匆離開(kāi)，趕往歐洲考察項目。丁世忠是不房黃折不扣的工作狂，去年全年他出差就(jiù)近200天。

這(zhè)次短暫的交流加深了我熱那對(duì)丁世忠的印象：有點強勢，但主意很正，一用美如當年那個一心從做生産決意轉型做品牌的少年兵報。

從福建晉江的小廠蛻變爲中國(guó)最大的體育請家用品集團公司，跻身市值全球四強，丁世忠隻花了兩(liǎng下老)個十年的時(shí)間。

“安踏這(zhè)十年是從傳統民營企業發(fā要能)展爲具有國(guó)際競争能(néng)力和現代海我治理結構的公衆公司的十年。”對(duì)于上市十公秒年丁世忠是這(zhè)樣(yàng)總結的。

▌ 幸存者、挑戰者、領跑者

前20年，安踏主要經(jīng)曆了三個階段。

上世紀90年代安踏剛成(chéng)立的時(shí)候，丁世忠什是的家鄉陳埭鎮有幾千家鞋廠，但模式毫市暗無差别，都(dōu)是做海外貼牌。但丁世忠很冷日快就(jiù)看到其中的弊端：海外訂單完全你費是靠天吃飯。丁世忠一邊做著(zhe)生産她費，一邊琢磨著(zhe)是不是要做品牌，開(kā地就i)專賣店，拓展自己的分銷渠道(dào)。

安踏的起(qǐ)步和發(fā)展，用丁世忠經(jīng)常作喝挂在口邊的話來講，就(jiù)是從安踏河還1.0到安踏4.0的進(jìn)程。從最初以做生産爲主的1.0時(這工shí)代開(kāi)始，安踏也成(chéng)錯工爲第一個提出要做自己品牌的福建討從鞋企。

進(jìn)入“品牌批發(fā)模式”的2.0時(shí)代後(hòu)話時，安踏步入了發(fā)展的快車道(dào)。抓住與體育明星和中國(guó道暗)奧委會(huì)合作的先機，安踏迅速在品牌建立方面(個麗miàn)打響了自己的名聲。尤其是與中國(guó)奧委會線雨(huì)的合作，丁世忠坦言：最直接的動力就(jiù)是來自于對(duì白人)2008年那場在家門口舉辦的奧運就服會(huì)的“有心無力”，而這(zhè)種(zhǒng)“不就行甘心”帶來的則是安踏從2009年到2016年連快我續兩(liǎng)屆八年成(chéng)爲服資中國(guó)奧委會(huì)合作夥伴與贊助五計服大運動中心24支國(guó)家隊的輝煌“成(chéng)果”。

但市場有起(qǐ)必有落的規律很快在中國(guó不遠)體育用品行業再次得到印證，整船站個行業遭遇了3年的衰退期，戰略發(fā)生變化、核心業務不夠專一成(chén火自g)爲當時(shí)龍頭老大李甯公司銷售下商行滑的拐點。相反，安踏順勢而動，把握機會(慢不huì)的能(néng)力極強。

在危機當中，丁世忠帶領安踏，率先提出“從品牌批發(木間fā)向(xiàng)品牌零售轉型”，這(zhè木通)個表面(miàn)上看起(qǐ)來更像章明是銷售模式改變的決定，其實反映出的影來是根本理念的變化，丁世忠至今依然認筆學爲這(zhè)是他做出的一次能(n光空éng)夠改變安踏走向(xiàng)的重要戰略抉擇，這(zhè)樣(y醫公àng)的戰略選擇在過(guò)去的十年間爲數并不多。以店效爲先，不盲目開(呢中kāi)店，在行業低潮中，首家恢複增長(cháng)。在2012有劇年的行業低谷中，安踏率先化危爲機，成(chéng個信)爲行業領軍企業，順利邁進(jìn)品牌零售的3化通.0時(shí)代。丁世忠對(duì)市場戰略的精準判斷和不懈堅持，讓安踏開多這(zhè)個曾經(jīng)區錢的“小弟”完成(chéng)了對(好子duì)“老大哥”李甯的全面(miàn)超越。

之後(hòu)，安踏跨入了屬于自己的時(shí)代。随著(zhe)中國(gu樹快ó)城鎮化與消費升級的發(fā)站跳展，安踏憑借多元化的品牌、多樣(yàng)化的産品來話組合定位不同消費群體，以全渠道(dào)戰略充分發(fā)掘市場潛力，一拍安踏4.0時(shí)代開(k舊技āi)篇，一路上安踏的發(fā)展可謂勢如破竹。姐兒

2015年，安踏全年營收突破百億，成(chén話日g)爲首家進(jìn)入“百億俱樂部”的體育用小是品公司，創下收入利潤曆史新高。

2016年，安踏集團收益增加20%至人民币13信黑3.5億元，并連續三年錄得超過(guò)20%的國區增長(cháng)率，一年就(jiù)賺24億元。同樣(yàn在師g)出自福建晉江并在香港上市的品牌361度、特步國(g了司uó)際、以及貴人鳥，去年淨利潤分别僅爲4億元、5.2光高億元以及2.9億元。

截止今年7月3日收盤，安踏體育市值突破700億港元，達到703.0行分5億港币（約611億元人民币）。這(zhè)一市喝制值是李甯（128.01億港元）的5.4倍，是李甯、特從很步、361度三者之和（255.05億港議路元）的2.7倍。安踏坐穩了行業如會龍頭的第一把交椅。

▌ 做對(duì)這(zhè)三件事(shì)，安踏成筆拍(chéng)轉型之王

1. 戰略：抓住風口、擺正位置、代表中輛司國(guó)

2008年，中國(guó)體育産業規模大約在1700億服麗左右，2016年達到約1.7萬億，預計在2025年將(jiāng)達到7萬森弟億的規模。

中國(guó)將(jiāng)近14億人口，2016年賣畫藍了3億雙運動鞋，而人口3億的美國(g鐵農uó)，運動鞋銷量卻高達3億雙西門。中國(guó)體育用品市場的潛力不可估量。很顯然，安踏視又抓住了這(zhè)個風口。

國(guó)内市場各地并不均衡的經(jīng會什)濟發(fā)展水平決定了沒(愛生méi)有任何一家運動品牌可以實現通器放吃。由于不同地區居民間收入水平存在較大差異，國(g也身uó)際品牌或許可以在一線城市占據主導地位，但是在船就二線城市以下的市場，就(jiù)是另外一厭業番光景了。

從誕生到現在，安踏一直堅守高性價比這(z木內hè)一市場定位，持續爲消費者提供親民的定價計暗和有著(zhe)過(guò)硬品質的産品，牢牢服懂地占據了消費基數最大的大衆專業不哥市場。

從“我選擇，我喜歡”到“永不止步”，安踏的品牌形象随著弟慢(zhe)時(shí)代的變化，其品牌形象也在弟雜不斷升級。從啓用“永不止步”的員道品牌口号後(hòu)，安踏向(xiàn愛大g)受衆傳導出源源不斷的體育精神又藍。在成(chéng)爲中國(guó)奧委會(什線huì)合作夥伴之後(hòu)，安踏時時随著(zhe)中國(guó)健兒，先後(hòu)登上國(guó)慶大下員典的體育方陣和奧運領獎台，安踏牢牢把握住代表中坐子國(guó)體育精髓這(zhè)一形象，哪裡(離歌lǐ)有中國(guó)體育，哪裡(lǐ)有中國(gu視小ó)運動員，哪裡(lǐ)就(jiù)有安踏。

2. 戰術：單聚焦、多品牌、全覆蓋

跟丁世忠交談下來，我認爲他所說(shuō)的“單聚焦”的核心在于其有玩電所爲、有所不爲，隻幹自己能(néng)幹好(hǎo)的影空，思路很正，能(néng)經(jīng)受誘聽工惑；將(jiāng)資源單聚焦在體育用品行業，并承諾以工匠精神打造最對(du我小ì)的産品；把一厘米寬的産品做到1公裡(lǐ)深。

雖然安踏堅持性價比模式，但沒(méi)有放棄對(duì)高端市場的近飛探索。2009年安踏收購擁有百年曆史的意大利運動品牌FIL河金A在中國(guó)的業務，争奪高端用戶的使命落在了坐電這(zhè)個洋牌子的身上。而安家們踏品牌本身則堅定不移地服務于“大衆會近消費者”。“大衆市場還(hái)有太多未被(bèi)滿足的需求”理機，丁世忠說(shuō)。

“多品牌”分爲兩(liǎng)個層面(miàn)，其一爲全車通覆蓋的品牌組合以捕捉體育用品産業市場細分區隔的需求：包括從大衆消費者到高我學端消費者，從功能(néng)性體育用品到時(shí)尚體育用品，從成(ch費裡éng)人市場到兒童市場，從大衆購要運動到細分運動市場。

從頂級專業，高端休閑，到城市健步，到大衆專業運動，安踏已經(jī話少ng)在不同消費者層次上都(dōu)做了布局，在其品牌矩陣中，安踏的定位是間用大衆專業，産品強調高性價比和精準實用 ，目歌如标消費群是中國(guó)中等收入人士；斯潘迪是健步鞋，瞄準中高收入輕運房藍動人群；斐樂定位高端運動時(shí)尚；迪桑特定位是高空舊端專業運動。

安踏在通過(guò)不同品牌的組合，來滿足不同收入群體的消師車費者對(duì)運動服飾需求的表分師象。我看到的卻是一個具備了多品牌運營管控能(néng)力的安踏。

對(duì)“全渠道(dào)”的布局使安踏得以通過(gu河劇ò)多種(zhǒng)形式的分銷網絡，包括街鋪、商風鐵場、百貨公司、奧特萊斯、網店及電商平台，讓各品牌及産品能那筆(néng)夠覆蓋到各自的目标消費者。

3. 價值觀：創新、創新、創新

2004年李甯放棄，2005年紅時安踏則以極低的價格簽了7年CBA，當時(shí)丁世忠提出了一個要求嗎能：要CBA球員穿安踏的籃球鞋上場金匠打球。這(zhè)個要求卻遭到了球員們的集體行木抵制，原因也很簡單，安踏鞋穿著(zhe)不舒服，功能(néng)線工也沒(méi)辦法和耐克、阿迪等照大洋牌子相提并論。

這(zhè)件事(shì)讓丁世忠很受刺激，他幾晚睡不著(有什zhe)，他醒悟：歸根結底還(hái)是産品不行。從那時(s事藍hí)起(qǐ)，丁世忠就(jiù)立志要做出高科技球鞋跳有，哪怕投入再多錢也在所不惜。

2005年，安踏耗資3000萬元，建立了自己的國(guó)家級運海話動科學(xué)實驗室，之後(hòu)又逐年提高對(du近離ì)産品的研發(fā)投入比例，從最初僅占外到銷售收入的2%一路提升到2016年占比5.2%，位居行業第一。在創新的推動技大下，很快，99.5%的CBA球員都(dōu)穿上了女船安踏的球鞋。

在丁世忠的理解，創新是有理念指導的創新，是有目标的創新。安踏集團的熱大每一個品牌都(dōu)要根據自身來道的定位和目标消費者的需求來實現自己大是的創新，絕不會(huì)爲了創新而創新。

創新不炒概念，應該爲了更好(hǎo)的創造消費者價值城場，讓每個人用得起(qǐ)、也用得上。目前，安踏在日本、香港和美國(媽銀guó)已經(jīng)成(chéng)立了設計中心，之後(h呢好òu)會(huì)繼續加大創新投入。在丁世忠看來，國(guó)際化就(jiù)件一是整合全球資源爲中國(guó)品牌服務。

安踏在創新上可是下了功夫。2016年，安踏推出了一系列針對(朋門duì)跑步、籃球的高科技設備，包括彈力膠、能(néng)量環、遠紅外保暖校車科技和防潑水科技等。今年3月，爲滿足消區呢費者的個性化需求，安踏推出國(guó)内體育用品品牌媽機首個個性化産品定制服務體系--“ANTAUNI”，正式開(k輛雨āi)展定制鞋業務。首批推出的多款定制鞋，由強大的供應鏈支撐，30天之内快舊完成(chéng)從下單到貨到消費者手中。

目前，安踏創新産品比例超過(guò)70%，研發(fā)持續性投入穩居樹唱國(guó)内首位，媲美國(guó)業歌際品牌。

▌ 丁世忠的“小目标” 

對(duì)已經(jīng)做到行業第一的安踏，丁科錯世忠有什麼(me)期待？

丁世忠跟我說(shuō)了他的“小目師線标”：就(jiù)是從現在到2020年，實現集團銷售流水年複合增日離長(cháng)率達到15%-年明20%，安踏銷售流水年複合增長(chán懂南g)率達到中雙位數，FILA銷售流少得水年複合增長(cháng)率超過(guò)30%資短，DESCENTE銷售流水超過(guò)人民币25億元。銷售數廠她量方面(miàn)，鞋類銷售量目标是達到1億雙，服裝銷時好售目标超過(guò)1.3億件。在渠道(dào)方新些面(miàn)，店鋪數量將(jiāng)超樹中過(guò)11,000間，而電商占零售流水的比例達到20%。

丁世忠還(hái)透露，安踏將(jiāng)繼續尋求收銀車購機會(huì)，加強在高端市場的影響力。這(zhè)商窗樣(yàng)看來，安踏下一次收購或許不會(huì)太遠。

在上市十年的公開(kāi)發(fā)言中，丁世忠還(hái)提到，安踏低頻的一體化科技産業園將(jiāng)在年底營運，包括物流中心、智能(néng)聽她工廠、技術中心、創新中心及訂貨會(huì)議中心，這(zhè)老體無疑是支持安踏未來10年業務發(fā)展的重要支撐，打通線上，線下，上公物流，大數據，打造安踏自己的新商業模式。

▌ 十年後(hòu)還(hái)看安踏

不做中國(guó)的耐克，做世界的安踏。這(zhè)她西是丁世忠對(duì)安踏的定位。上市十年，安踏在工音改變中不斷反思，在改變中目标越來越清晰，在正确的時(聽在shí)間做了正确的事(shì)情，成(chéng)就(jiù)了今天的安踏。暗票

當然，邁入千億征程的安踏也將(jiāng)迎來新的挑戰，譬如企業文化的重構問題雨場，随著(zhe)品牌越來越多、組織規模越來越大需要業請整合凝聚，形成(chéng)安踏去年共同的使命、願景、價值觀。而随著(慢藍zhe)安踏零售戰略的深入，未來必然要擴大消費者體驗頻次，消費者體驗的不僅是麗近産品還(hái)有文化，而産品文化與美是企業文化是一脈相承的。

下一個十年，安踏能(néng)否抓住新機遇，帶給體育用窗開品行業新啓示，相信時(shí)間會(huì)給我們答案。