說(shuō)起(qǐ)董明珠，湖秒可謂是中國(guó)商界的傳奇人物：在她的管理下，格匠吧力自1996年以來就(jiù)穩居中國(guó)空調雨生第一位，格力電器的流通市值甚至高達2015億元！

競争對(duì)手甚至稱她爲“董姐走過(guò)的路，都(dōu)長(chá中遠ng)不出草來”、“中國(guó)商界的鐵娘子”！

但是，如此厲害的鐵娘子，一直以來卻有個十分強勁的競争對(du小能ì)手！

這(zhè)個人，把一家資産隻有5000塊，員工隻有23人的小廠，打造成(chéng)了今天中國(guó)爸街家電巨頭、年業績千億的帝國(guó)，多筆并一直在格力後(hòu)面(miàn)緊追不舍，分紙對(duì)格力空調大王的寶座虎視眈眈；

他被(bèi)董明珠視爲“最強大的敵人”，從商業大戰到挖人，他從來沒(méi)有退縮過(guò)，甚至讓董明珠罕下票見地在兩(liǎng)會(huì)這(zhè)樣(yàn刀了g)的場合表達對(duì)他的不滿。

這(zhè)個人，就(jiù)是美的集團掌門人何享健。

▌ 從造塑料蓋到造風扇

何享健，1942年出生于廣東順德，26歲之前，他的履曆用一句話就作理(jiù)能(néng)概括：高小畢業，辍學(xué)務農，工廠學(謝來xué)徒、工人、出納，公社幹部。

1968年時(shí)，爲了“生産自救”，何享健制歌帶領23名村民集資5000元，創辦了“北滘在有街道(dào)塑料生産組”，何享健任組長(cháng)。在當時(還如shí)，這(zhè)是冒著(zhe)巨大風險的“資本主義尾巴北習”。

此後(hòu)12年間，這(z見來hè)家小作坊一直在政策夾縫中艱難求存。那時(shí)候，何享健背著(zh關白e)刹車閥、橡膠配件這(zhè生我)些小玩意坐著(zhe)悶罐火車四處跑市場。

爲了節約開(kāi)支，困了就(jiù)睡在火車站，餓了就不我(jiù)沾點白糖吃著(zhe)難以下咽的幹糧，或幹脆餓著(zhe)草煙。他怕差旅費被(bèi)人偷走，不敢亂放，小行就(jiù)藏在鞋子裡(lǐ)面(mià舞下n)。

但即便這(zhè)樣(yàng)，企業的發(fā)展也一直不盡如人意。因爲這(書哥zhè)種(zhǒng)小作坊根本很歌沒(méi)啥技術含量，在當時(shí)也是一捉一大把吃他，如果沒(méi)有及時(shí)的調整和改變，這(zh有現è)種(zhǒng)企業也隻能日街(néng)淹沒(méi)在滾相裡滾市場大潮中。

然而，十多年走南闖北的經(jīng)現小曆，讓何享健培育出了異于常人的市場嗅覺。在他的領導下，生産組先是生産藥用玻璃瓶和塑料蓋，後(hòu)來又開(k術還āi)始替一些企業做些發(fā)電機配件，企業也慢慢有了起業女(qǐ)色。

到了1980年，何享健正式涉足分歌家電制造業，爲廣州第二電器廠生産電風扇零配件，在這(zhè)舊理個過(guò)程中，他發(fā)現生産電風扇并不是很難，便幹脆自己買回零配件，電討在同年11月造出自己第一台40厘米台扇，當時(shí)叫(喝得jiào)“明珠”牌。

一年後(hòu)，企業改名“順德縣美的風扇廠”，何一綠享健擔任廠長(cháng)。當時(shí)的美的，員工251人，年産風扇13海快167台，總産值328.4萬元，利潤4筆劇1.8萬元，經(jīng)營狀況已發(fā)生根本轉變。

▌ 排除萬難生産鴻運扇  力排衆議進(jìn)軍空調行業

一時(shí)的成(chéng)廠公就(jiù)并沒(méi)有讓何享健感到沾沾自喜，沒(méi)過(guò)多久些市，他就(jiù)把目光投向(xiàng)了香港新制造木嗎的塑料轉頁扇，也就(jiù)是常說(shuō錢請)的“鴻運扇”。

這(zhè)種(zhǒng)風扇風子術力柔和，擺放靈活，并設有跌倒安全裝置，适合懂少睡眠時(shí)連續吹風使用。何享健十分興奮，錯的托人買了一台，就(jiù)開(kāi)始仿制。

但爲了解決看似簡單實則困難的技術問題，何享健花費了大量人力物力，甚至兒讀資金都(dōu)有些周轉不過(guò)來了，那時(shí文對)候壓力非常大，員工們也很不理解，我們做台扇做得坐會好(hǎo)好(hǎo)的，爲什麼(me)要做這(zhè)種(zh弟民ǒng)轉頁扇？

在各種(zhǒng)困難之下，何享水山健還(hái)是咬緊牙關撐了過(guò)去。19日工86年，美的生産的鴻運扇研制成(chéng)功，并且以強大的功能(nén短影g)和低廉的價格迅速搶占了市場，而之前美的所做的台扇，吧們因爲技術門檻低、競争激烈，早已無利可圖劇事。

1987年，何享健邁出了更大的一步，進(jìn)入了自己并不熟悉們動的行業——空調。但問題也随之而來：生産文白設備買來了，零配件采購來了，管理技巧書房學(xué)來了，但産品質量、市場賣點、見厭營銷渠道(dào)，所有東西都(dōu)要重黑見新開(kāi)始。

這(zhè)時(shí)候，又是何享健以自己的人格魅力和才愛我能(néng)穩住了員工們心思，他一邊派人到日本學(xué)習相關經(jīng)驗，愛從一邊帶頭加班優化産品銷售渠道(dào自東)。經(jīng)過(guò)不懈的努力，美的空調終于走上了正水東軌。

1988年，美的電器公司實現産值相中1.24億，成(chéng)爲順爸舞德縣十家超億元企業之一，其中出水關口創彙達810萬美元。

▌ 股份制改革與MBO

1992年，鄧小平的“南巡講話”開(kāi)啓“改革開(k新友āi)放的又一個春天”，順德率先進(jìn)行綜合配套改革，其核綠上心内容就(jiù)是企業産權制度改革。

那時(shí)候，比美的規模大、牌車新子響的企業都(dōu)在觀望推辭，何享健卻四處遊日腦說(shuō)，主動申請當試點，就(jiù)這(zhè)樣(yà老花ng)，美的成(chéng)了全國(guó)第一家完成(他飛chéng)股份制改革的鄉鎮企業。

1992年，美的完成(chéng)股份制改革；1993年，美的電器在深要你交所上市，成(chéng)爲中國(西和guó)第一家由鄉鎮企業改組而成(chéng)的上弟問市公司。當年，美的還(hái)以1.36元的光熱每股收益成(chéng)爲了深交所的業績冠軍，絕對和資(duì)堪稱當年的奇迹！

何享健之所以堅持股份制改革，是因爲之前美的公鐵拿司挂在集體名下，何享健隻能(néng)按行政意志而不是市場規律辦事(站到shì)。

當時(shí)，美的所在的順德北滘鎮還(hái)是個小地方，冷通别說(shuō)北京上海，和青島相比都(dōu)毫無競争力，想他訊留住人才隻能(néng)提高待遇。但領導卻說(s風生huō)：你一個保衛科科長(cháng)工資比我的還(hái)高？絕對(du中靜ì)不可能(néng)！

在改制成(chéng)功後(hòu)，何享健近如終于可以大幅調高管理人員的工資，&nbs機廠p;一年後(hòu)美的業績大幅飙升，也證近長明了何享健決定的正确性。

從1998年開(kāi)始，何享健又花了3年時(shí)間，逐步從當地政府手上受讓美的股份，并最終成(chéng)爲美的的第店雜一大股東，完成(chéng)了司紅中國(guó)第一例上市公司管理層收購（MBO）案例。自此之後(hòu)，美的便徹底擺脫了政府的束縛，往著(zhe)那近何享健期待的現代化、規範化大型企業發(fā)展。

▌ 業績一落千丈  事(shì)業部改制拯救美的

1996年，之前一直順風順水的美的遇到了曆史上最大的一次危機。在此前19數商94年、1995年，美的空調全國(guó)銷售排名在第三、四名左右，到1家畫996年卻落至第七位，到了1997年進(jìn)化愛一步下滑，銷售年度的空調銷售台數和銷售收入還(hái)要低于1雨綠996銷售年度。

一位管理人員回憶：“很多高管都(dōu)懵了，沒(méi)想到會(huì)出亮報現這(zhè)種(zhǒng)局面(miàn)，也不知做高道(dào)企業出了什麼(me)問題。”美的一位負責市場工作討體的高層進(jìn)行調研後(hòu)甚至在内部會(huì)議上用“傷心、痛心、灰心”表達其心情，可見當時(shí)公爸美的的困難何其嚴重。

正當美的陷入困境之際，“美的因效益不佳將(jiāng)被(bè些看i)科龍收購”的傳聞又鬧得滿城風雨，何享健後(hòu)來證實：來又“當時(shí)政府爲搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業合并，文線并有意讓我出任總經(jīng)理。”他對(duì)“拉郎配”業他很不贊成(chéng)，堅持不讓自己月少和美的參與。

經(jīng)過(guò)反複思考，何視司享健決定啓動“事(shì)業部改制們議”。當時(shí)的美的，一共有1萬多人，所有部門都白場(dōu)向(xiàng)老闆一個人彙報，何享健每天都(dōu)有看輛路不完的文件簽不完的字。何享健後(hòu)來回憶子街：“企業大了，整個體制不适應，也是‘大企業病’，體現可睡了高度集權，沒(méi)有效率，下面(miàn)沒(內道méi)動力，也沒(méi)壓力，沒(méi)激情，所以一定要改。”

經(jīng)過(guò)事(shì)業部改制之後(hòu)，紅她原本總裁大包大攬的局面(miàn)被(bèi)改街算變，集團被(bèi)分拆成(chén線森g)不同的事(shì)業部，每個事(shì)業部都(dōu)有極大的經匠見(jīng)營自主權，積極性被(bèi)高度調動起(但冷qǐ)來，美的迎來高速發(fā)展期。

短短四年時(shí)間，美的業績漲了四倍，2000年銷售收入達到1靜話05億元，僅用四年就(jiù)完成(chéng)從30億元到100億元綠生的跨越；2001年銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。空調連續五年校唱跻身國(guó)内市場前三名，牢牢占據著錯嗎(zhe)第一陣營的位置。

▌ 傳賢不傳子  何享健完美謝幕

2012年8月25日，美的集團宣布何享健將(jiān朋高g)卸任美的集團有限公司董事(shì)長(cháng)，其職位由美的集照水團總裁方洪波接任。創始人何享健沒(méi)有將(jiāng)公靜是司付于家族成(chéng)員之手，而那市是交給了一班職業經(jīng)理人打理。這(zhè)在國(guó)外司空見慣，能男在國(guó)内家族企業中卻屬公紅鮮見，被(bèi)稱爲“美的式傳位”。

這(zhè)樣(yàng)的做法，再次北跳體現了何享健在管理改革上的大膽，也體現了其服友充分的自信、較高的管理水平和高于常人的境界，國(guó)内民營企業能(néng)做到這(zhè山空)點的恐怕沒(méi)幾個。

而他這(zhè)種(zhǒng)做法，也無疑爲中國(員什guó)民營企業的傳承、以及與職業白女經(jīng)理人機制的管理組合進(jìn)行了很好(hǎo)的探索紅見與嘗試。

▌ 和何享健比，董明珠輸在哪裡小現(lǐ)？

與董明珠相比，何享健更像是另外一個星球的人。他爲人低調，經(jīng)不和常以自己普通話講不好(hǎo)爲由婉拒媒體來訪，甚明白至拒絕在公衆場合發(fā)言。

但在低調背後(hòu)，卻是何享健獨到的目光。從美的創立開(kāi)始，生産鴻運扇、進(jìn)軍空調行些信業，再到後(hòu)來股份制改造、A股上市、MBO、選擇接班人等一系列事(sh化空ì)關美的集團長(cháng)遠大計的關口上，何享健都(dōu)敏銳地抓住我中了時(shí)代的潮流，讓企業永遠處在行業的領先地位。

與此同時(shí)，董明珠更像是一位商業明星。爲了給格力刷臉，董如吧明珠滿中國(guó)跑、滿世界飛，出現在各種(zhǒng)企業論壇、商會(男中huì)，必須或濃妝或淡抹地去拍大頭像，思著這考五号粉底和七号粉底的區别。

問題是，格力缺這(zhè)點廣告費嗎風遠？格力最缺的，是董明珠自己的時(shí)間和精力，外南是董明珠靜下心來思考企業未來的時(shí)間和精力。人的時(shí)間和精力是有限的，都(dōu)給了攝像機和相機，董明珠還(há又你i)剩下多少用來思考格力的發(fā)展戰略新土呢？

在現在這(zhè)種(zhǒng)時(shí)代，越是大的企業，其企通哥業領袖就(jiù)更應當集中所這錢有時(shí)間和精力，去辨析各種(zhǒng)敏感信号，去洞察戰略大一她勢，去繞開(kāi)陷阱，去把握機遇和促成(chéng)子動創新。一個企業的管理者，如果成(chéng)了一上為個曝光率高的明星，對(duì)企業并非好(hǎo)事(shì)。

當然，作爲一個國(guó)企管理人，山筆董明珠的做法可能(néng)也是迫不得已。因爲隻有把自己和企業捆綁起雨音(qǐ)來，才能(néng)獲得更大的話語權。然而，她的所作頻音所爲，讓她更像一位卓越的銷售經(jīn外船g)理，而不是一位優秀的企業家。

所以，希望董小姐在退下來之後(hòu)，能(nén下畫g)夠靜下心來好(hǎo)好(hǎo)思考一下她會還的老對(duì)手何享健說(shuō)的一句話：

一個企業最重要的就(jiù)是轉做月折點，你必須要知道(dào)什麼(me)時(見歌shí)候企業該轉折，這(zhè)條路一開(kāi)始視去是金光大道(dào)，可能(néng)越走越走就(農了jiù)是死胡同，而過(guò)去的成(chéng)功往往卻成(chén嗎議g)爲了陷阱。