編者按

特勞特咨詢公司總裁、全球頂尖營銷戰略家、“定位之父”傑克·特勞特（Jack Trout）于6月5日在美國(guó)家中因病去世，享年82歲。今天，我們謹以此文向(xiàng)特勞特先生緻要亮敬，緬懷這(zhè)位大師給我們帶來的深遠影響。

傑克·特勞特早在40年前提出了“定位”的戰略理論，認爲企業必須在市場中确定能(néng)夠被(bèi)顧能跳客接受的“品牌定位”，然後(hòu)再以這(zhè)個定位引領内部運營。定位理論認爲，我下體們生活在信息爆炸的社會(huì)，而消費者隻能(néng)接受有限算你的信息，企業必須讓自己的品牌在顧客心中占據有利的地船一位。

最完美的定位是使品牌成(chéng)爲某個類别或某種(zhǒ到分ng)特性的代表品牌，例如，可口可樂、吉列剃須刀、谷歌、施樂複學朋印機就(jiù)是最典型的定位成(chéng)功者；在中國(guó)也不乏也人有著(zhe)鮮明定位的成(chéng)功企業，物愛比如王老吉涼茶、喜之郎果凍、九陽豆漿機、格蘭仕微波爐、波司登羽絨多務服等。

傑克•特勞特是定位理論最熱心的傳道(dào)者之一，他先後(hòu)撰人愛寫了15本書，不斷更新、發(fā)展和強化定位理論。他喜歡簡單明了的公司口号，看電他旗幟鮮明地倡導專家品牌。他反對(d商我uì)價格戰，反對(duì)品牌延伸，反對(duì)媽對（大部分）企業并購。他還(hái)特别重們鄉視品牌的名字（和讀音）。

《商業評論》副主編柯恩曾經(jīng)專門采訪了傑克•特勞特。在專訪中，特勞特先生回顧了定位理論的發(fā)展過子如(guò)程，并就(jiù)該理論在中國(guó)的具裡藍體運用做了點評。

商業評論：定位理論在中國(guó)已經(jīng)很有名年們了，可否描述一下你最初是如何建立這(zhè)個理論的？

特勞特：40年前，我在一本當時(shí)名爲《産業營紅理銷》的雜志上發(fā)表了第一篇關于定位理影暗論的文章，标題叫(jiào)《她睡定位：同質化時(shí)代的競争之道(dào)》。之所刀不以有這(zhè)個想法，是因爲那時(shí)我發(fā)現，市場競争越山光來越激烈，跟風産品越來越多，消費者心智看務中裝不下那麼(me)多品牌。爲了在競争中勝出，企業必須冷新理解消費者的大腦是如何工作的，并在消費者心智中占有一個獨特的定位作南。這(zhè)個基本的想法成(chéng)爲我這(zhè)麼(me)多新有年來著書和工作的基石。

我在商業領域工作的這(zhè)麼(me)多年間匠低，若說(shuō)有什麼(me)事(shì)化地發(fā)生了戲劇性變化，那就(jiù)是競争水平的驚人提高民唱。當今世界，競争愈演愈烈，毫無消減之勢。

最近幾十年來，在幾乎每個品類中，産品的可選擇數量都(dōu)有了驚人增長(地音cháng)。

據估計，美國(guó)市場上有100萬個标準存貨單位（SKU）。一家普通的超市有40,000個标準存貨單位。令人吃驚的是：書讀一個普通家庭80%~85%的生活所需隻來自150個标準存貨單位。這(zhè)意味著(zhe)超市裡(l花月ǐ)的其他39,850個标準存貨單位可能(néng)被(bèi)消費者忽視。

在20世紀50年代，買車意味著(zhe)在通用、福特、克萊斯勒區區幾個品問城牌中做出選擇。如今，你依舊可以在通用、福特和克萊斯勒之間選擇，但你也問物可以從讴歌、阿斯頓•馬丁、奧迪、賓利、寶馬、本田、現代、英菲尼迪、五十鈴、捷豹、女錯吉普、起(qǐ)亞、路虎、雷克薩斯、瑪莎拉蒂、馬自達、奔馳、三菱、日産、保時(有弟shí)捷、勞斯萊斯、薩博、土星、斯巴如高魯、鈴木、大衆和沃爾沃中挑選你心儀的一款。

20世紀70年代早期，市場上有140種(zhǒng)車型。如今則超過(guò)300種(zhǒng)。消費者的心智痛恨複雜和混亂，在這(zhè)麼(me店美)多的品牌中，你可以想象有多少品牌會(huì)因缺乏定位而無法在顧客心智中立愛場足，從而被(bèi)顧客忽略。

沒(méi)有進(jìn)入顧聽鐘客心智的品牌，其整體企業的生産率低下，人員也很難短嗎成(chéng)長(cháng)，如五十鈴、三菱等，這(zhè)樣友些(yàng)的企業對(duì)于社會(huì)資源而言是一種(zhǒng)巨費黃大的浪費。

我很早就(jiù)發(fā)現，品牌并不是靠投入大量金錢可線與傳播就(jiù)能(néng)進(jìn嗎遠)入顧客心智的，而是要以準确定位爲前提。進(j廠讀ìn)一步說(shuō)，進(話黃jìn)入心智的最佳方法是簡化信息，最有力的戰略定位是聚見農焦在一個詞上。例如，沃爾沃的“安全”和寶馬的“駕駛”。

當然，後(hòu)來我還(hái)發(fā)現，對(duì)于寶馬與奔亮文馳這(zhè)樣(yàng)有了正道劇确定位并進(jìn)入顧客心智的品牌而言，也會(huì)經(j章動īng)常在内部運營和配稱上不自覺地偏離定位，從而使經(jīng)營投入離謝不産生績效乃至破壞績效，更嚴重的是反過(guò)來破壞定位與品聽人牌。

奔馳的C級轎車，寶馬的7系列以及沃爾沃的敞篷車都(dōu)屬于這(zh件她è)一類。總之，我發(fā)現，企業如果不能(néng)從顧客心智中的定體喝位出發(fā)以引領内部運營，必們些將(jiāng)造成(chéng)企業廠裡的績效不佳。

基于此，我根據《韋氏字典》對(duì)戰略一詞的去北定義——調動軍隊進(jìn)入最具優勢的現師位置（position），將(jiāng)我發(fā)現的一系列有關心智運作的商業規律遠土命名爲“定位”（positioning）。

商業評論：市場的繁榮、消費者選擇的增加，給企業帶來的是雪為噩夢嗎？

特勞特：典型的觀點認爲，更多的選擇能(néng)吸引更多的消費者。實際要麗上，心理學(xué)家指出，大量的選的姐擇正在把我們逼瘋！30年前，美國(guó)市場上隻有1種(zhǒng)隐形眼鏡，5種(zhǒng)跑鞋，現在則有30多種(zhǒng)隐形眼鏡，將(jiāng)報地近300種(zhǒng)跑鞋。

這(zhè)種(zhǒng)繁榮甚至促成(chéng)了一個新的行業子鐘誕生，就(jiù)是幫助你做出消費決策的們內行業——無論你到哪裡(lǐ)，都(dōu)有人就(jiù)各種(zhǒng)事下懂(shì)情爲你提供建議。像美國(guó)化朋的《消費者報告》和《消費者文摘》等雜志，就(jiù錯金)是通過(guò)頻繁地更新其報道(dà還校o)的産品品類，來應付層出不窮的新産品和新品類給消費市場的沖擊。

唯一的問題是，這(zhè)些雜志涉地錢及太多的細節，以緻讓你讀了之後(hòu)，比一開(kāi)始更加迷惘，更不知道麗近(dào)如何選擇。

正如社會(huì)學(xué)教授巴裡(lǐ)•施瓦茨所言：

太多的選擇加大了人們延緩決策的可能(néng)性。它提高了人們的期望，是近令消費者爲做出糟糕的選擇而自責。如果隻有兩(liǎng)條牛工銀仔褲可以選的話，你不會(huì)期望太高。但如開如果有幾百條牛仔褲的話，你就(jiù)會(huì笑笑)期望找到其中最完美的一條。

更多的選擇其實會(huì)抑制消費者的購買動機。在空紅這(zhè)種(zhǒng)混亂情形下，企業想要自己的品牌從筆生衆多選擇中脫穎而出，必須有一個清晰易懂的定位。街城

商業評論：你認爲新技術的發(fā)展，特别是互聯網的出現對(duì)于會一定位理論有何影響？

特勞特：在我看來，互聯網隻不過(guò)是廠多又一個新的營銷工具或者媒介，你用它來講述你的故事(shì)。

彼得•德魯克在很多年前說(shuō)過(guò)一句名言：

營銷和創新是企業的兩(liǎn大章g)個基本功能(néng)。營銷和創新産生成(chéng)果，其他都(d近高ōu)不過(guò)是成(chéng)本。

這(zhè)句話今天仍然有效。互聯網隻不過(guò)是有待開視懂(kāi)發(fā)的營銷新工具而已。

有意思的是，對(duì)于互聯網企業來說(shuō)，定位理論顯得更加重要畫坐。因爲互聯網省卻了構建營銷渠道(dào)的龐大工讀子作，從而使得心智定位的決定性作用更加明顯。這(zhè)快女也是互聯網企業爲何要不顧赢利而地很燒錢的原因——誰搶先占據了顧客的心智，誰就(jiù)是最大的赢家。

毫不誇張地說(shuō)，對(duì)于互聯網企業而言，員見定位就(jiù)是一切。亞馬遜在心智中代表了網上書店後(h明內òu)，巴諾就(jiù)難再出頭了；谷舊上歌在心智中占住了“搜索”的定位後(hòu)，微軟與雅虎就(jiù)無力回天。無論後子這(hòu)者的管理有多麼(me)好(hǎo)，财力多麼(m光笑e)大，人員有多麼(me)努力也行不通，因爲心智定位不易改變。

商業評論：你用定位理論爲客戶提供咨詢服務已經(jīng)很地用多年了，你覺得比較成(chéng)功的案例有哪些？哪個案例最令你感到遺說影憾？

特勞特：針對(duì)美國(guó)航空、達美航空這(厭信zhè)些巨無霸企業的多艙級混合經(jī吃做ng)營特點，我將(jiāng)西南航空定線船位爲“單一艙級”的航空公司，這(zhè)一戰略使科匠西南航空成(chéng)爲有史以來最賺務些錢的航空公司。這(zhè)可能錢筆(néng)是衆所周知的案例。

大家所知不多的是，很多年前，我建議IBM用“電腦集成(chéng)服務”的定位替代“大型主機”的定位，從而協助這(zhè)個藍色巨人成(chéng)功轉醫務型。當時(shí)的藍色巨人連續幾年巨虧，已是搖搖欲墜，請動主流的應對(duì)辦法是將(jiāng)IBM肢解成(chéng)多個公司。

這(zhè)也不奇怪，因爲IBM當時(shí)既是世界上第二大硬件公司，也是世界上知雜第二大軟件公司，還(hái)是世界上第二大芯片筆習公司。我的看法是，既然隻有IBM掌握了最全面(miàn)的計算機技術月也，它就(jiù)理當爲客戶提供最佳的電腦集成(chéng懂線)服務。

近幾年，我最喜歡講一個案例，是我幫助“棒！約翰”（Papa John's）從一個很小、很小的企業迅速成(ch個一éng)長(cháng)爲一個大企業的故事(shì)。

做比薩餅的企業有很多家，其中有一個品牌叫(jià議國o)“棒！約翰”，它采納了我的定位建議，提出“更好(hǎo)的餡料，更好(hǎo)的比薩”口号，以此重新定位了自己，表明店不它的比薩餅要好(hǎo)于必勝客這(zhè)個行業巨頭。這(zhè)一定位取得劇新了巨大成(chéng)功。

不僅可以給商品定位，還(hái)可以給政黨票來定位。在美國(guó)的國(guó)内政治競争中司都，我曾給民主黨提供了一個定位建媽不議，將(jiāng)對(duì)手共和黨重新定位爲“不稱職的”，這(zhè)個策略幫助民主黨人在2006年的國(guó)會(huì)選舉中大獲全勝。遺憾的樂員是，他們在即將(jiāng)到來的下一笑微場選舉中沒(méi)有繼續沿用這(zhè)個定妹機位建議。

說(shuō)到最令我遺憾的案例，要數美國(guó)國(guó白分)際集團（AIG）。若幹年前，我建議它將(ji喝短āng)自己定位爲“美國(guó)的勞合社”（英國(guó)最大的保險組織飛錯，迄今已有319年的曆史，它不是一家保險公司，而是一個由124家保險聯合體組成(chéng)的、話跳世界最大的保險交易市場）。

可惜它們最終選擇的戰略是開(kā票什i)設金融服務和其他業務，想爲所有客戶提供所有産品。在2008年大崩盤之前，AIG旗下的子公司從事(shì)财産保險、傷亡保險、人身保險、金融服務、退休儲蓄村答産品、資産管理和飛機租賃，成(姐店chéng)爲全球最大的保險公司。

這(zhè)麼(me)大的一個公司，失去有競争力的定位，根本了個無法管理。難怪集團一個僅有300名雇員的倫敦分部，因衍生性金融商品的經還問(jīng)營失利，就(jiù)冷通將(jiāng)該集團推上了懸崖。這(zh多車è)是一個非常悲慘的故事(shì)，其實結局原本不必如此。畫藍

商業評論：我們知道(dào)你一向(xiàng)姐很反對(duì)價格戰，不過(guò)，既然所有人都(做醫dōu)知道(dào)價格戰不好(hǎo)動討，爲什麼(me)仍然有許多公司選擇打價格戰呢？

特勞特：要我說(shuō)，如果一個企業沒(méi)有令自己與衆不同請暗的定位，那就(jiù)隻能(néng)知要靠低價生存了。許多公司沒(méi)有發(fā)展出自己的獨特定位新中，它們唯一可以選擇的戰略就(ji國議ù)是跟著(zhe)競争對(duì)手後(hòu)面(mi房時àn)一再降價。

也就(jiù)是說(shuō)，打價格戰并不是企業的主動選擇現煙，而是缺乏正确定位被(bèi)逼走上的不歸路，一旦上路之後(hòu)就(水線jiù)身不由己了。

但是少有公司對(duì)這(zhè)種(zhǒ通線ng)低價競争方式感到滿意，理由很簡單，你的每個競争對業冷(duì)手都(dōu)有鉛筆。有了鉛筆，它們可以随時(shí黑員)标低價格，你的優勢也就(jiù)會(huì)随之消失。正如邁克爾•波特說(shuō)的，如果你的競争對(duì)手能(n姐樂éng)夠把價格降得和你一樣(yà小技ng)低，那麼(me)降價通常是愚蠢的行日間爲。

所以我常說(shuō)，定位是一項客觀的需要，所有公司都(dōu)要考慮定我在位：要麼(me)你正确地定位，從而與衆不同；要麼(me)你錯誤地定位，這(用線zhè)就(jiù)易陷入價格戰。

這(zhè)一理念我用作了一本書會朋的書名——《與衆不同》，意思是說(shuō)靜地：品牌有且僅有兩(liǎng)種(zhǒng)存在方式，要麼(me)差件麗異化，要麼(me)陷入價格戰，直至死亡，别無選擇。

商業評論：定位理論強調專家品牌的重要，但是我們件玩也發(fā)現，在中日韓以及印度等市場，消費者很願書化意接受某個綜合性大企業的統一品牌，比如三男自星、LG、松下、海爾，印度的塔塔。甚至西方國(guó)家也有這(zhè)樣(yàng媽哥)的情況，比如美國(guó)的通用電氣或者德國(gu中醫ó)的西門子，它們也都(dōu)在多個行業裡(lǐ)使用同資師一個品牌。你怎麼(me)看這(zh間森è)種(zhǒng)現象，還(hái)是說(shu道從ō)你認爲這(zhè)些品牌遲早會(huì)輸給專家品牌場物？

特勞特：有些綜合性大品牌在發(見分fā)展中國(guó)家表現得不錯，其中很多行務是亞洲的家族企業或者大型集團公司。但是，随著(zhe)市場逐漸成(chéng)件輛熟，競争越來越激烈，這(zhè)些品牌就(jiù)自制會(huì)變得疲軟。

原因就(jiù)在于那些專精定位于單一品兒是類的專家品牌必然崛起(qǐ)。睡些即使在美國(guó)，通用電氣也要稍遜于聯合技術公司。

通用電氣隻使用一個品牌，這(zhè)使得它幾十年來不斷地退出了許雜媽多領域。傑克•韋爾奇1981年上任所做的第一件事(shì)，也是最重要的事(shì)，就(jiù)是門去退出不能(néng)獲取“數一數二”地位的領域，不管業務是否赢利。這(zhè)遵循了定位唱用理論的“二元法則”，即任何品類在顧客心智中，長(cháng)遠看隻能(子開néng)容納兩(liǎng)個品牌。

正是這(zhè)股心智力量，一方面看信(miàn)淘汰了各行業落後(hòu)的競争者，另一方面(綠大miàn)驅動著(zhe)全球商業的并購光少大潮。我認爲，正是數一數二戰略成(chéng)就(jiù)了傑城議克•韋爾奇“全球第一CEO”的地位。自韋爾奇以來，通用電氣從一百習光多個業務單元縮減到十一個業務單元，可以肯定，這(zhè)一趨勢還(h如關ái)將(jiāng)繼續。

西門子也一樣(yàng)，幾年前它被(b國話èi)迫將(jiāng)手機業務出售了。同樣(yàng)，西門子的壞消息還(h哥務ái)沒(méi)完。像通用電氣村低與西門子這(zhè)樣(yàng)的百著遠年老品牌，它在許多領域是開(kāi)創者并北秒保持著(zhe)數一數二的地位，這(zhè)使得它們失去競争力的過(guò)程南弟變得非常緩慢，因爲定位中還(hái)有另一個原理，那就(jiù)是心智難以改變們放。

當你的曆史悠久，又數一數二時(shí)，銀我這(zhè)種(zhǒng)心智地位極難改變，這(zhè)是通用電氣和西門子說地還(hái)能(néng)在衆多領域保持共用一個老討品牌的原因。如果你是一個缺乏百年曆史的品人話牌，也缺乏産業的原創性，你就(jiù)更沒(也民méi)有籌碼去效仿通用電氣和西門子了。

我更欣賞聯合技術的戰略。聯合技術公司的戰略是使用各種(zh區地ǒng)專家品牌，比如電梯領域的奧的斯，黃多空調領域的開(kāi)利，噴氣式發(fā)動機引擎領的動域的普惠，直升飛機領域的西科斯基。

亞洲市場也開(kāi)始認識到定位經(jīng)營的優勢了，微土我現在正在和一個大型印度公司合作。他們目前隻有一個家族品牌，我正和他們一起熱我(qǐ)探讨和研究，轉向(xià火門ng)多個專家品牌的戰略。

商業評論：你對(duì)藍海戰略有何評價？

特勞特：我在《22條商規》一書中明确提出：“做第一個，比‘做得更好(hǎo)’，是個更佳的選擇。”我覺得藍海戰略的想法類似于此。

《藍海戰略》一書風行世界有幾年了，正如我當初的預料，它的熱潮會(土亮huì)像呼啦圈一樣(yàng)退潮。因爲《藍海戰略》沒(m空對éi)能(néng)回答一個根本性的問題，在科技日技生新月異的時(shí)代，今天的藍海要為明天就(jiù)成(chéng)了紅司上海。定位理論恰恰解決了這(zhè)個根本性的難題。

與《藍海戰略》不同，我講的“做第一勝過(guò)更好(hǎo)”是指在心智中的第一。現在最大的盲點在于，人們以爲市場競争是一場産品的競争，《在和藍海戰略》仍不脫此窠臼。實際上，市場競争是一場心智之争畫火，這(zhè)才是定位理論的核心。

隻有在心智之中才存在藍海戰略。搶先在顧客心智中注冊一個定位，其他的企業可以複快小制你的産品，也可以複制你的運營，但在心智中的民文定位卻不可複制。當一個品牌成(chéng)功定位之後(hòu)，其餘的了舊複制品牌不但不會(huì)成(chéng)功，反而會(huì)推動已有定可拍位品牌的成(chéng)長(cháng)。

例如，上世紀60年代，當IBM注冊了“電腦”的定位之後(hòu)，GE投入巨資進(jìn)入該定位市場，結果證明，GE不但沒(méi)有成(chéng喝門)功，反而推動了IBM成(chéng)長(cháng)窗村爲巨人。

有趣的是，正是從這(zhè)個曆史教訓中，我發(fā站學)現了心智運作的規律，從而創建了“定位理論”。我那時(shí)堅決反對(duì)GE以這(zhè)種(zhǒng)同質化的方式進(jìn)入電腦市場，遺憾的是GE沒(méi)有聽從我的衷告。

對(duì)于藍海戰略我還(hái)要補充以下兩(liǎng)點：

第一，市場地位決定戰略性質。換句話說(shuō)，藍海資很戰略并非毫無先驗地就(jiù)是好(hǎo)戰略，而是有條件的。如果你處于市場和高的前幾位，你最佳的戰略選擇可能(néng)并女票非藍海，更可能(néng)是紅海。這(zhè)種(zhǒn技時g)企業一發(fā)動藍海戰略，很可能(néng)分民鐵兵多頭作戰，甚至把品牌延伸了，這(zhè)樣(yàng)恰好(hǎo)削弱了自雨高己的勢力。

比方說(shuō)早期的百事(shì)可樂吧，它就(ji票姐ù)是在一百多家可樂公司的紅海中發(fā)展出了重新定位可口可樂的對(新筆duì)抗戰略而大獲成(chéng)答長功的，百事(shì)并不是急于跳出可樂品海月類去做果汁或其他的新東西。

這(zhè)就(jiù)是說(shuō)，你通過(guò)重新定位通務競争對(duì)手，仍然可以在一片紅海中活得精彩。還(道理hái)有，如果一個小遊擊公司貿然發(fā)醫可動藍海戰略，隻會(huì)引狼入室，很快被(bèi)強大的對(duì)手跟進(子木jìn)，成(chéng)爲他人的“研發(fā)中心”。

藍海戰略的第二個補充在于，追擊比開(kāi)創更重要。王老吉的成(c姐厭héng)功，首先在于它是第一個進(jìn)入消費者心智的代表了涼茶品類匠說的品牌，其次就(jiù)在于持續的追擊。王老吉通過(guò)設計最低成(校路chéng)長(cháng)速度，保持單一品項以簡化所有運營等等，目的就(ji可地ù)在于确保持續的熱銷，從而使可口可樂和百下火事(shì)可樂等國(guó)際巨頭來不及阻擊。

《藍海戰略》的積極意義在于，它客觀地揭示了同質化競争的殘酷性與普就笑遍性。正是同質化的壓力，迫使人們向(xià哥雜ng)往一個無人競争的藍海烏托邦。

去世界上的任何超市走走，你會(huì)發(fā)現，貨輛村架上躺著(zhe)的大都(dōu)是因缺乏定位而半死劇水不活、任渠道(dào)随意宰割的品牌。你可以據此推想這(zhè)嗎草些品牌背後(hòu)的企業，其生産率之低，其員工生鐘能活質量與自信度之差。這(zhè)恰吃用恰是定位理論可以大大發(fā)揮草少作用的地方。

商業評論：蘋果公司本來是做電腦的，進(jìn)入手機領域之話我後(hòu)大獲成(chéng)功。中國(guó和數)的聯想集團最近也大張旗鼓進(工服jìn)入了手機行業，你覺得這(zhè)個戰略會(huì)成(chéng)功嗎下我？

特勞特：我不太了解聯想的具體戰略，但間她是我希望它們能(néng)夠借鑒一下蘋果運用品牌的方法。蘋果公司并讀西不推廣“蘋果”。它們推廣的是“Mac”“iPod”“iPhone”和“iPad”這(zhè)些品牌。蘋果明白了定位理論一個很重要的原理，藍亮那就(jiù)是競争的基本單位是品牌，而道男不是公司或企業。它們在蘋果的名下，建立起(qǐ)一支專業品牌的家族草公。

吉列對(duì)自己的剃須刀系列品牌也是采取了類似戰略，和討還(hái)有英特爾的芯片。當然，這(zhè答河)一點寶潔公司領悟得最深，這(zhè)也是這(zhè)家公司如此成(chéng小歌)功的原因。

品牌是一個方面(miàn)，另一方面(miàn)還(hái)得有定位。除非聯想為分爲手機品牌發(fā)展出一套有利的定位戰略，否影厭則也不可能(néng)成(chéng)功。聽我中國腦有(guó)的合夥人介紹，很遺憾，工雪聯想目前并不具備這(zhè)一成(chéng)功要素。

商業評論：當你爲客戶提供定位的咨詢服務時(shí)，新務你都(dōu)是怎麼(me)做的？

特勞特：我會(huì)從市場中的競争以及消費者海車的認知著(zhe)手。首先你必須知道(到暗dào)競争對(duì)手哪些方面(m又船iàn)比較強，哪些地方比較弱，然後(hòu)避開(kāi場很)其強點，利用其弱點。

比如，我最近有個客戶來自軟件行業，它們最大去不的對(duì)手有著(zhe)卓越的軟件和龐大的客戶群體，但跳哥是它們有個弱點，就(jiù)是“不确定性”，這(zhè)可是規劃的大敵。而我們的客戶動紅，其軟件恰好(hǎo)建立在應對(duì)不确定性的基礎少海上。

所以，我們的定位戰略就(jiù)聚焦于對(duì)手的弱點上：對(duì很拿)手無法處理不确定性，因而在安裝部署時(s弟制hí)會(huì)耗費更多的成(chéng)本和更長(cháng)的時(風師shí)間。

商業評論：任何強大的對(duì習店)手都(dōu)會(huì)有自己無法克服的弱點嗎？

特勞特：當然。重新定位競争對(duì)手往往是在少秒領先品牌的強勢中尋找弱點，并攻擊此弱點。沒(méi)錯，我們指的就資友(jiù)是在領先者的“強勢”中找弱點，而不是去别處找弱點。有時(shí)領先者會(hu機計ì)有一些弱點，但那僅僅是弱點而已，并不是其學你強勢中的固有部分。但是還(hái)有另一種(zhǒng)弱點，是由強勢視師造成(chéng)的。

如安飛士汽車租賃公司曾用的廣告語——“選擇安飛士租車吧，我們櫃台前的隊伍更短。”赫茲公司無法對(duì)這(zhè)一定位戰略做用房出反擊，因爲作爲最大的租車公司，“櫃台前的隊伍很長(cháng)”是赫茲公司的固有缺點，也是多數領先者的缺點。

類似的思想可以用來對(duì)付無處不紅內在的強大對(duì)手。你該怎樣(yàng)對作舊(duì)付金寶湯公司的湯食呢？

不要打味道(dào)和價格的主意。實際上，你應該忘了間樹罐頭盒裡(lǐ)的所有東西，而把注意力集中在罐頭盒本身科通，這(zhè)才是金寶湯公司的薄弱之處。鐵質的訊南罐頭盒會(huì)生鏽。而金寶湯公司生書水産鐵質罐頭盒的設備價值上億美元，它絕不會(huì)輕易放棄這(東也zhè)些設備。

可是競争者不會(huì)受到這(zh廠銀è)種(zhǒng)限制，它們可以嘗試塑料、玻答鐵璃或防腐包裝。這(zhè)本來是個好(hǎ人錯o)主意。遺憾的是，很少有企業能(néng)很快接受這(在男zhè)種(zhǒng)戰略思維方式。出色的競争性重新定位概念很難推銷出去，因讀房爲這(zhè)些概念本質上帶有負面(miàn)因素，信開有悖于多數管理人員的“正面(miàn)思維”。

商業評論：你覺得市場上有哪些常廠術見的對(duì)于定位理論的誤讀或者錯誤應用？

特勞特：最大的誤讀是沒(méi)有抓住“競争的地點發(fā)生在顧客心智”這(zhè)一要點，以緻出現了定人水位的濫用。定位一詞滿天飛，比如價格定位、人群定位道土、功能(néng)定位等等，這(zhè)些說(shuō)法都(dōu)雪區屬于運營層面(miàn)的東西，而非心智層面(miàn)。

誠然，定位在操作上也會(huì)落實到企業環環相扣的運營活雨小動中，正如邁克爾•波特所概括：“戰略就(jiù)是去創建一個有利的定位，并以此形成(chéng)一套獨具的要志運營活動。”但重點是，定位隻能(néng)是存在于顧客的心智之日也中——這(zhè)一點也是波特的著名論文《什麼(me)是戰略》的唯一缺憾。

最大的錯誤應用就(jiù)是資本市場或者企業自己本身想要強行實現增長(chá們公ng)的努力。這(zhè)通常會(h月區uì)導緻産品線擴張，削弱消費者對(duì)品牌的林們認知。比如，前面(miàn)講過(guò)的“小型的、便宜的奔馳汽車”，這(zhè)個想法會(huì)侵蝕奔馳品牌的聲譽和消費者對(du開草ì)其引擎技術的推崇。

我們曾應邀爲一家多品牌的大型制藥公司做商業計劃評估。品牌經(jī答謝ng)理們輪流提出下一年的計劃方案。演示過(guò)程中，一位年輕火事主管警告說(shuō)他主管的品類裡(lǐ)出現了一個新競争者，非科山常強勢，足以打破品類的格局。但談到銷售計劃時(shí)，他預計的廠白增長(cháng)率爲15%。我們随即問他，既然出現了強大的競争對(duì)手，如何實現這(zhè)種廠懂(zhǒng)增長(cháng)？

他回答說(shuō)他們團隊將(jiāng)會(huì)采取些短期措施并進厭請(jìn)行品牌延伸。我又問：工熱從長(cháng)遠來說(shuō)，這(zhè)不是損害品牌議城嗎？對(duì)，是的。那爲什麼(me)還(h問西ái)要這(zhè)樣(yàng)做？內能因爲老闆逼他提出這(zhè)個數字。于是，請員我不得不直接跟他的老闆談談。

一個星期後(hòu)，這(zhè)個人的文雪老闆承認了這(zhè)個問題，慢機但老闆的老闆也需要這(zhè)樣(yàng)的增長(cháng)腦理。你猜猜是爲什麼(me)？是因爲華爾街！有了15%的增長(cháng)，企業收入5年大約就(jiù)可翻一番了，股票會(huì)萬無一失地成(chéng)爲股嗎湖票市場的明星股，也就(jiù)是說(shuō)，首席執行官將(jiān和話g)會(huì)享受彩帶飛舞的慶典了關用。這(zhè)種(zhǒng)想法毀了很多好(hǎo)企業熱請。

改變既有的成(chéng)功定位是另一們腦個主要問題。比如，可口可樂公司放棄了“It's the Real Thing”（這(zhè)可是真家夥）定位，結果付出了沉重代價。

我認爲寶馬汽車現在用“Love”代替原先的“終極駕駛機器”也不是一個好(hǎo)主意。遺憾的是，營銷人員讨厭一成(chéng)不變，說章他們總想做點什麼(me)，結果對(duì)品牌造成(chéng)了傷害。

高級靈長(cháng)類動物都(美海dōu)有稱爲反射性個人規劃的本能(néng)。在公司中也有他外類似現象，當面(miàn)臨的決策要麼(me)對(duì)公司海件更有利要麼(me)對(duì)個人更有利時(shí)，紅不人類在很多情況下會(huì)選擇有利于個人的決策遠機。這(zhè)種(zhǒng)現象的另一種(zhǒng)說(shu藍行ō)法就(jiù)是給公司“打上個人印記”。

商業評論：你最近的一本新書集中讨論了“重新定位”。什麼(me)是重新定位，企業應該如何進(jìn)行重新定位？

特勞特：重新定位就(jiù)是調整消費者心智中的認知，這(zhè動少)些認知可以是關于你的，也可以是對制關于競争對(duì)手的。重新件歌定位的關鍵在于爲自己建立起(qǐ道店)正面(miàn)定位。

比如，一家番茄醬企業宣稱自己的産品在加工過(guò)程中給番茄去皮，從而新雨使口味和顔色更好(hǎo)，而競争對(duì)手們都(dōu)不去皮。票亮這(zhè)就(jiù)是一次重新定位。一暗妹家蘋果酒公司給自己原本裝在大塑料瓶裡(lǐ)打折銷售的産品改換上高低精美包裝，調整了口味和銷售渠道(dào)，把原本廉價的飲料改爲高端飲品，這(自空zhè)也是一次重新定位。

有時(shí)候，重新定位很簡單，給産品換個名字就(jiù)行。比新筆如，“中國(guó)醋栗”聽起(qǐ)來似乎不像是很好(hǎo)吃的東西到慢，20世紀60年代，新西蘭的水果商給它改了個新奇就水的名字叫(jiào)“奇異果”之後(hòu)，頓時(shí)大計喝受歡迎。這(zhè)也是一次重新定位。

需要提醒的是，重新定位是調整人們的認知，而不是改變人們的認知，這(zhè)一點煙醫至關重要。市場上改變心智的失敗案例比比皆是。

施樂試圖讓人們相信，施樂還(hái)可大子以生産複印機以外的機器——比如計算機，結果損失了幾十億美元低從。

可口可樂試圖讓消費者相信，新可口可樂比經(jīng)典可樂更好(hǎo)，結電美果名利雙失。

凱迪拉克試圖讓消費者相信它的小型車和它的大型車一樣(yàng)好(hǎo)，答民推出了兩(liǎng)個小型車的品牌。這(zhè)兩(liǎ答花ng)個品牌都(dōu)是災難，因爲一輛看起(qǐ)來像雪佛雪路蘭的凱迪拉克車對(duì)于消費者毫無意義。

重新定位聽起(qǐ)來簡單，其實不然。當蓮花公司被(bèi)軟件巨人微弟用軟用捆綁銷售逼上絕境後(hòu)，蓮花面(miàn)臨的課題就(那西jiù)是重新定位。我們將(jiāng)蓮花重新定位爲“群組”軟件公司，在推動過(guò)程中，總共有十幾位副總裁離職。

如果沒(méi)有CEO的堅持，蓮花最後(hòu)很難西風獲得如此完美的成(chéng)功，因爲重新調整認知是個緩慢的過(gu舞畫ò)程，通常需要高級管理層很大的勇氣。他們必須說(shu司書ō)服自己和員工，通常還(hái)有董事們音(shì)會(huì)。CEO必須親自負責，扮演啦啦隊長(cháng)的角色。他必須保持樂觀，站頻不放棄希望。

商業評論：在這(zhè)個全球競争越來越激烈的時(shí)代我現，您對(duì)企業家在做定位思考時(shí)有何最後(學事hòu)的忠告？

特勞特：我的答案或許會(huì)讓你失望。幾十年來，當我談論定位資學時(shí)，總是力求簡單和顯而自做易見，以對(duì)抗外界的複雜。

我的最後(hòu)忠告是，盡量不要對(duì呢少)你的定位和重新定位戰略進(jìn場時)行過(guò)多調研和思考。說(shuō)實話，現作是在的調研已變成(chéng)了玩數字魔方的遊戲了。請件老記住定位的一條重要法則是：沒(méi)有事(shì)實，隻湖暗有認知。