【管理案例】服裝行業的市值老大，爲什麼(me)是一家代工黃視企業？
百麗出售、美邦持續虧損……在服裝制鞋業，大批企業要麼電麗(me)倒閉，要麼(me)在虧損與轉型的生死線請裡上苦苦掙紮。如此大勢之下，有一家公司不僅“活時一”了下來，還(hái)蒸蒸日上，其股價在8年内翻了河亮50倍，以700多億的市值坐上了國(guó)内服裝類上市企業慢制排名的頭把交椅。
這(zhè)一龍頭企業并不是什麼(me)耳熟能(nén見民g)詳的大品牌，而是一家向(xiàng)來以“利潤微薄”著稱的代工廠。它就個頻(jiù)是中國(guó)最大的通到針織服裝制造商與出口商，優衣庫、阿迪達斯、耐克、彪馬等國(g空動uó)際品牌的主力供應商，有著(舞微zhe)“服飾界富士康”之稱的申洲國(guó)山雜際。
▌ 申洲的創立
申洲國(guó)際的掌舵者，是身家288南匠億的馬建榮家族。馬建榮是申洲國(guó)際現任董事(sh道姐ì)局主席，當初他是從父親馬寶興手裡(lǐ)接管的甯波申洲織造錯秒有限公司，這(zhè)家于1990年3月建成(chéng)開(拿道kāi)業的公司，是申洲國(guó)際的前身。
上世紀80年代末，爲解決城區内勞動力過(guò)剩問題，甯波北侖區政府牽頭日那，與上海針織二十廠和外企投資商共同出資籌建了甯波申洲制造有限公司錢男。
馬建榮的父親馬寶興在加入申洲織造之前，曾是上海針織二十廠不會主管技術的副廠長(cháng)，同時(s算到hí)兼任餘杭臨平針織廠副廠長(chá上雪ng)。他作爲高級管理人才引進(jìn)申洲，被(bèi見木)安排擔任副總經(jīng)理。
1990年，受北侖區政府之托，馬寶興舉家遷新都往甯波，全力投入紡織廠的開(kāi)局建設。年僅25歲的馬麗綠建榮也在那時(shí)跟随父親進(jìn)入了紡織空報廠的針織和編織部門。
可剛一進(jìn)廠，馬寶興就(jiù)發(fā)現，現實的問題和困難遠比想事煙象得多，局面(miàn)非常複雜。
當時(shí)整個行業漸入蕭條，市場前景難測，車但更重要的是，這(zhè)個剛建成(chéng)的器紙工廠“一窮二白”，什麼(me)都黃妹(dōu)沒(méi)有，沒(méi)錢、沒(méi)人、沒(méi)技術，更用答别提訂單了，這(zhè)一度令馬寶興相當發(fā)愁。但已沒(méi)有任何退呢聽路的他，很快調整心态，開(kāi)始采取“各個擊破”的方針來應對(爸坐duì)各種(zhǒng)不利。
首先是資金。雖說(shuō)申洲是三方投了紅資組建，可其實各方資金并沒(méi)有全部到位，不但如此從議，公司在建設時(shí)還(hái)有欠債，算上生産啓動資金，缺口共達30長器0萬左右。爲補齊缺口，馬寶興在全市奔走找融資，期間碰了不電光少壁、觸了不少“黴頭”，想盡辦法，最終分多次湊足了錢，還(hái)清了債厭木。
有了啓動資金，馬寶興又開(kāi)始琢磨開(kāi)微醫拓市場的事(shì)兒。“産品要往有技術和要求的中高端走”，是馬寶興笃定的想空麗法。當時(shí)國(guó)内出口紡織品的低端市場已基本飽和，要想立即打開(農姐kāi)局面(miàn)，必須形成(chéng)差異，而唱睡且他認爲，如果從一開(kāi)始就(jiù)窗時做低端，以後(hòu)公司便很難擺脫這(zhè)個市場定位。
申洲之所以日後(hòu)能(néng)迎來穩定而蓬勃的發(fā)展，歸就少根結底得益于馬寶興 “中高端”路線的确立，以及馬建榮對(duì)這(zhè)個為林路線的堅持與發(fā)展。
可回到當時(shí)，這(zhè)樣(yàng)的機會(huì也街)哪裡(lǐ)找？馬寶興早年曾在日本接受過(guò)培訓，所還拿以他第一時(shí)間就(jiù)把目光投向(xiàng)了較短南爲熟悉的日本市場。日本對(duì)進(jìn)口服裝的質量要求非常嚴格，而日本嬰兒制衣嗎老的品質标準則更高，主要體現在對章家(duì)面(miàn)料、甲醛殘留和染色等方面(m內數iàn)的要求上，各項指标值都(d用睡ōu)比當時(shí)國(guó)内的行業标準高出許多。
這(zhè)種(zhǒng)高标準也反映在了價格上，據悉，當時(shí男校)一件成(chéng)人T恤賣1.2美元，而嬰兒成(chéng)謝照衣可賣到1.5美元。瞄準這(zhè)個機會(低計huì)後(hòu)，幾乎可以說(shuō)是“從零兵區起(qǐ)步”的申洲織造，開(kāi)始一點點打開(kāi)日本市場。
爲了達到日方對(duì)代工的标準，本身就(jiù)是針織專家、校刀技術卓越的馬寶興親自上陣帶兵帶將鐵南(jiāng)，還(hái)憑借自己多年的關系請來上海針織二十廠裡問煙(lǐ)經(jīng)驗豐富的老師傅前來開(kāi)展培訓，爲申洲培養時歌出了一大批技術工人和骨幹。
盡管下足了功夫，征戰日本之途并不平坦，申洲隻能(néng)亦步亦秒個趨。馬建榮曾回憶說(shuō)，一次在拜訪日本客戶時(shí)，對(duì)美房方的一句問詢，“爲什麼(me)收到的這(zhè)批次衣服沖一下水就(jiù師購)會(huì)褪色？”便令他緊張得坐立不安，隻想盡快回國服呢(guó)解決問題。結果，問題最終是解決了，可原先生産的那批産品，卻小報被(bèi)如數燒毀，損失可想而知照開。
一開(kāi)始便在出口創彙上選愛外擇日本市場，給申洲帶來了脫胎換骨般的痛苦，也爲它送去了“苦通兒盡甘來”的甜頭。申洲起(qǐ)步不久就(jiù)引進(jìn)了日本先進(明技jìn)的企業管理，從生産到衛生，一切都(dōu)很講究。這(對大zhè)之後(hòu)，從當初100多人的小廠發(fā)展到事購現在幾萬人的現代化生産車間，申洲始年可終保持著(zhe)井然的生産秩序，廠房也一直是窗明藍又幾淨、一塵不染。
嚴謹的管理加上對(duì)品質的嚴格把控，使得申洲書問1992年就(jiù)開(kāi)始盈利，其“中高端代工”的定位也在市話綠場上逐步清晰，到了1995年，申洲在業内已章光小有名氣，這(zhè)一切都(dōu)爲它後(hòu)來獲得歐美國笑拿(guó)際大客戶奠定了堅實基礎。
▌ 1997年，承前啓後(hòu)的重要一年城中
1997年對(duì)于申洲來說(shuō)是一個非常重要的年份，發(fā我山)生了很多大事(shì)，其中最關鍵的是企業啓動MBO，公司最初有湖的三方股東決定逐步把股份轉賣給馬寶興一家，申洲也迎來了從創業到高速發(fā東請)展的轉折。
☞ 1.馬建榮正式接管申洲
就(jiù)在這(zhè)一年，32歲的馬建榮正式從父親手中拍些接過(guò)申洲，成(chéng)爲“二代接班人”。馬建榮13歲便追随父親投兵技身紡織業，從做小學(xué)徒開(kāi)始算起(qǐ)，他紮根于這(z物鐘hè)個行業已有近20年，可謂從鐘積澱深厚，而他進(jìn)入申洲公司也達可但7年之久，是名副其實的“開(kāi花銀)山元老”之一，一路從針織和編織部門的經(jīng)理做到了老美地總的位置。
☞ 2.拿下首個國(guó)際大客戶
申洲拿下的第一個持續合作至今的國(guó)際大客戶，也是視畫在1997年，它就(jiù)是優衣庫。與優衣庫的首次合作，不得不說(shuō)是申看市洲的一次冒險嘗試。那是在亞洲金融風暴期間，當時(shí)還(hái)處于成(通用chéng)長(cháng)期的優衣庫向(xià票司ng)申洲下了一個35萬件的生産訂單，這(zhè)著(z笑美he)實是筆好(hǎo)生意，山北但條件卻有些苛刻——必須在20天内完工。
這(zhè)對(duì)于今天白現的申洲國(guó)際來說(shuō)站相是“小菜一碟”，但在當時(shí)卻意味著(zhe)自創立以新河來的最大挑戰。能(néng)否按期完工，一定程度上決定著(zhe)企但做業的生死存亡。
經(jīng)過(guò)反複衡量，最終申洲大膽選擇了迎難而上，通過(g匠金uò)加班加點不斷趕工，最終如期完成(ch著美éng)約定，一舉赢得了企業信譽和長(cháng)期合作的機間長會(huì)。如今，申洲已成(chéng)爲優衣庫供應鏈上的最村動大供應商。
☞ 3.開(kāi)始尋求轉型升級，向(xiàng)産業鏈路門上遊延伸
此外，從1997年開(kāi)始，申洲還(hái)開(kāi一答)展了一個重要嘗試。
在1997年之前，絕大多數代工企業從事(shì)的都(d路醫ōu)是OEM（原始設備制造商）生産，申洲也不例外。所謂林用OEM，就(jiù)是代工企業隻專注于生産制造，對(duì)于其他設計、銷售等信現一系列環節“無權過(guò)問”。
這(zhè)種(zhǒng)模式下，絕大少書部分的價值都(dōu)掌握在了客戶方，也就(jiù)得媽是品牌商的手中，他們掌握著(zhe)最關鍵北店的核心技術、設計與開(kāi)發(fā)，控制著舞場(zhe)銷售渠道(dào)。因此代工企業十分體他被(bèi)動，産品附加值小，議價能(néng)力低，利潤自然相當微薄。
面(miàn)對(duì)這(zhè)種(zhǒng)狀況，站街申洲國(guó)際開(kāi)始嘗試學關向(xiàng)産業鏈的上一層，也男司就(jiù)是面(miàn)料領域秒化延伸，主動承擔起(qǐ)針織服裝供應鏈内的各種(zhǒn可那g)服務，試圖從純粹的OEM逐步向(xiàng)ODM（原始設計制造商）也畫模式轉型，以尋求突破。
所謂ODM，就(jiù)是比OEM多了一個設計環節，從設計到生産都(d也件ōu)由代工企業自行完成(chéng)，産品成(chéng)型後(hòu)，品睡靜牌方直接貼牌買走。
可不要小看這(zhè)個設計環節，它讓代工廠家有了産品的生空知識産權，由此也形成(chéng)了一定短舞話語權，廠家與品牌商之間的關系，不再是簡單的執行者，而是合作者拿窗。
申洲的ODM模式主要體現在面(m數票iàn)料生産環節，成(chéng)衣生産環懂議節則仍爲OEM模式。也就(jiù)是說(shuō)，它會(huì)根資輛據客戶對(duì)功能(néng)性和設計的要求，研朋好發(fā)制作相應面(miàn)料并生産成(chéng)衣，所生産的面(miàn)料都(dōu校樂)是自行設計，僅供内部使用。
經(jīng)過(guò)多年發能人(fā)展，申洲的業務現已覆蓋了産業鏈的中下遊，可提供包括面(兒妹miàn)料、染整、印繡、裁剪、縫紉、包裝和物流在内的綠影多種(zhǒng)服務，形成(chéng)了業内少有的縱向(xiàng)垂直一體化的“較全”産業鏈家能模式。
在打造全價值鏈的過(guò)程中，申洲還(hái)有一個做得不錯的地方，也機筆是被(bèi)絕大多數服裝代工企業忽略、或沒(méi)有重視起(qǐ飛玩)來的地方，就(jiù)是替客戶進(jìn)行嚴審，向(xiàng)日本客戶承諾，所有出自子得申洲的服裝一律保證能(néng)直接上櫃銷售。
此舉既打響了申洲服裝的品質，又爲客戶節省了工序，節約了人力和時(sh雪兒í)間成(chéng)本，申洲的企業信譽再次提升，這(zhè)也爲它看明後(hòu)續開(kāi)辟歐我如美市場創造了條件。
在整個紡織産業鏈中，做紡紗和坯們都布的利潤最低，面(miàn)料次之，全産業風唱鏈的利潤則最高，産業鏈越是完整，企業價值流失就(jiù)越小。申洲早在90年代成(chéng)立不久就(jiù)能(néng)意區的識到生産模式的問題，并在随後(hòu)做出轉型遠看升級，可謂眼光超前。相較之下，國(guó)内很多紡織工司企業至今都(dōu)停留在單一環節和單一模式的生說街産之中。
轉型後(hòu)的申洲通過(guò)一體化服務，爲客妹湖戶提供更多附加值，這(zhè)也市見成(chéng)了它能(néng)夠屢屢闖過(guò)危機、實現穩那校步發(fā)展的重要原因之一。
▌ 不惜血本投入技術升級與創新
馬建榮掌管申洲後(hòu)，始終專注于紡織制到行衣的主業，隻埋頭搞産品，從不涉足其他媽作投資。“一輩子做精一件事(shì)足矣”，是頻務他多次強調的人生信條。
馬建榮非常注重“内功”的修煉，快家他認爲隻有練好(hǎo)“内功”，方可屹立不倒。服裝代工討和業利潤微薄是不争的事(shì)實，如何才能(néng)做到價值最大化？除了擴大産業鏈，無非就(jiù)是提高就窗生産效率，以及最大限度節省和壓低各種(zhǒng)成(chéng)年理本。
而要做到生産效率的提高，就(jiù)新票必須對(duì)現有的落後(hòu)狀态進愛舞(jìn)行改造，引進(jìn)一流的設暗從備和技術，打造出世界一流的核心術就競争力。爲此，馬建榮上任後(hòu)最突出的一個表現就(jiù)是，不惜血本公生開(kāi)展技術改造，“賺錢下弟之前先舍得花錢”，他投入的手筆和風險之大，非一般企業所能(néng)企及們影。
早在1997年，馬建榮就(jiù)曾頂著(zhe)巨大壓力，勸說(sh師坐uō)董事(shì)會(huì)當年不分紅，將(jiāng)申坐問洲賬面(miàn)上3000萬元的利潤全部用來投資建設說房污水處理廠。在很多人看來，這(zhè)是一個不新愛可理喻的笑話。
有報道(dào)稱，當時(shí)雖然申洲盈利3000萬，志頻但盈虧相抵算下來其實還(hái)有數千萬的負債，馬建榮將(jiāng)賬面(m師自iàn)利潤全部拿去搞污水處理這(zhè)種(zhǒng)外圍的姐鄉事(shì)情，很多人不能(néng)理解。
但馬建榮卻很堅定，他曾說(shuō)，在現在看來，當時(shí)的做法可以說熱微(shuō)是謀求“企業的可持續發(fā)展”，而在當時(shí)，他其實隻妹老是很樸素地認爲：做企業不能(néng)給社會(huì)添麻煩，更內坐不能(néng)傷害老百姓。
2000年以前，申洲所有利潤的90%幾乎都(dōu)用來投入答爸技改，比如花幾千萬引進(jìn)當時(shí)和去世界上最先進(jìn)的針織大圓機等等。在設備升級的推動下，申洲秒他1998年和1999年連續兩(liǎng)年銷售和利潤都(dōu匠熱)實現了30%的增長(cháng)。
到2000年，申洲的産能(néng)達到了14.3億，淨利潤達2.1億，分别是工低1997年的5.5倍和19倍。
營收的提升，部分得益于馬建榮在1998年引進(jìn)器黑的意大利拉毛機，它所生産的新型面(miàn)料起(qǐ)初并黃厭沒(méi)有獲得市場的充分認可，但經(jīng)過老爸(guò)兩(liǎng)年的市場開(kāi)拓，這(zh高物è)種(zhǒng)新面(miàn)料在2000年反而成(c話爸héng)了申洲的主打産品，一個訂單就(jiù)是一千萬件城議，甚至該産品至今還(hái)占公司年銷售額的20%。日厭
馬建榮的技改路線成(chéng)效斐然，于微廠是2005年以前，申洲一直堅持將(jiāng)所有利潤的60%到市要70%投入到改造升級中去。
2005年6月，整合多項業務的農不申洲國(guó)際集團成(chéng)立，馬建榮擔任董事(shì)花線長(cháng)。随後(hòu)的11月，申洲國(guó)際于港交所主闆上市。裡照那時(shí)，申洲的産值已經線短(jīng)比馬建榮接手時(shí)開海的3.12億翻了8倍，年度利潤翻了23倍，達3億5千多萬。
馬建榮說(shuō)，登陸港股後(hòu)，“隻用了一個晚上，我就(jiù)把當時(sh火做í)上市拿到的9億多港币全部花了出去，做什麼(me)？還(há讀電i)是升級設備。”可謂不折不扣的“設備狂”。
上市之後(hòu)，申洲始終堅持將(jiāng)利潤書物的50%用于設備投資。有了資本與技術加持的申洲成(chéng)長(cháng)迅猛，還(h村書ái)引起(qǐ)了歐美市場的城樂注意，與耐克、阿迪達斯、彪馬等一票大客戶建立了合作關系。空知
如此，申洲國(guó)際不但拓寬了以往主要集中在日本的客黑熱戶市場，同時(shí)也拓寬了成(chéng)衣生産類村村型，改變了産品生産比重——從原先基本隻生産單一的休閑類服裝，通妹逐漸轉變爲以生産運動類服裝爲主、休閑服裝爲輔的結構。
“過(guò)去企業一直是政府的‘寶貝兒子’，但是紙日2008年開(kāi)始感覺到政府對(duì)我們這(zhè)要懂種(zhǒng)勞動密集型企業不再歡樂醫迎。有人認爲甯波已經(jīng)進(jìn)入工業問弟化後(hòu)期，紡織業是落後(hòu)産能(néng)、淘汰産業如聽，人多、污染也多，最好(hǎo)不電對要在甯波搞了，我當時(shí)心情非常中下苦悶。”馬建榮曾說(shuō)，從事(shì)服裝業數十年就(jiù)在2008年初的時(shí)候，他購鐵第一次對(duì)行業産生了“動搖和迷茫”文樹。
因爲勞動力價格上漲，政策更傾向(xiàng)科技、資金密集型産業等原因，很湖謝多人都(dōu)勸馬建榮把工廠賣了，去做其他投資，可他并不甘心，于是帶化還著(zhe)一衆人馬在國(guó)内和東南亞地區進(jìn)行生産民家力、投資環境以及競争對(duì)手的考察。他發(fā)現，國(guó)内雜錢的中西部地區仍有很多剩餘勞動力有待企業將(jiāng)他們轉移出來，而東南亞呢就新興紡織産業雖然人工成(chéng)本和原慢爸料成(chéng)本低，但效率習放也低，産業鏈不成(chéng)型購員，無法生産中高端成(chéng)衣。
最終馬建榮得出了一個結論，“中國(guó)紡謝些織業的制造優勢20年内還(hái)沒(méi)有一個國(gu身的ó)家能(néng)趕上。”于是，他堅定了繼續把申洲做下去的房靜決心，毫不猶豫再次投入4億多用于擴大規模火長和技改。
結果，2008年申洲全年的銷售近路額達到了48億，比前一年增加了12億，年度利潤達7億，比前笑白一年增加了近3億。
馬建榮說(shuō)，2008年金融危機後(hòu)，服裝業通還呈現出了明顯的兩(liǎng)極分化。2民海0%的企業生存得很好(hǎo)，是因爲一直舞友保持專注，而且沒(méi)有停下産業電場升級的步伐，而那些出現問題的企業，睡熱絕大多數都(dōu)是因爲搞了其他諸如房地産、股市和期市等媽低貌似來錢快的投資，最終導緻資金鏈斷裂。
相較之下，近些年申洲在設備和技術升級上的投資則高達數十億元，對(duì)此有評呢空論認爲，技術設備一流，是申洲領跑行業的一大原微城因。在訂單大于生産能(néng)力的情呢草況下，大多企業都(dōu)會(huì)選擇增量生家西産，而在擴張産量時(shí)，馬建榮總會(huì)選擇用有限的資金購買世哥吧界頂級設備以提升效率，而他由此也獲得了不菲的回報。
購買設備并不意味著(zhe)單請不方面(miàn)投錢，每年由于設備更開來新換代或技術升級，申洲節省下來的費用都(dōu)高達數億。比如，2007年申洲從意大利和美國(guó)引進(jì視喝n)自動裁床，從制圖到剪裁一體化都(dōu)由電腦操作，用料能(néng)省1河科5%以上，這(zhè)意味著(z坐花he)每天能(néng)給企業省下15噸布，僅此一項，相較過(guò)往，坐劇申洲一年至少能(néng)省一個億……類似的例子還(hái)有很多。
對(duì)于申洲的設備，曾有海外同行對(duì)馬建榮說(shuō)，“打死男鐵我也不會(huì)再來參觀你的工廠了。不看我土說們還(hái)有信心來競争，看了，就(jiù)沒(méi)有方向(xià器但ng)了，我們上哪去搞這(zh煙友è)麼(me)多錢啊！”
除了技術改造，馬建榮對(duì)于創新研發(fā業冷)的投入也相當大。他曾一口氣投資5億多建成(chéng)兩(liǎ見什ng)個世界級研發(fā)中心，從刀歌事(shì)與科研相關的人員達上千人，每年開(kāi)發(fā)面(mià笑西n)料新品1000種(zhǒng)以上。出于面(miàn)料研發(書跳fā)的優勢，馬建榮說(shuō)，申洲與國(guó)際品牌合作開(kāi)發(fā)的運不個動鞋利潤達到50%，而且供不應求。
▌ 申洲的快速與高效
在各種(zhǒng)技術設備升級和研發(fā)創新的推動下，申洲的生産效率出家費了名的高。“服裝是勞動密集型産業，10年來申洲聽男的工人數量沒(méi)怎麼(me)變，産值空書卻增長(cháng)了10倍多，這(zhè)就(jiù)源店討于機器換人，不斷地提高生産自動化比率。”吃請
高效爲企業節省了越來越高的人力成(chéng)本，也成(chéng)爲了質量以西就外，OEM企業能(néng)牢牢抓住客戶的一大因素。
“對(duì)于服裝企業來說(sh些離uō)，時(shí)間就(jiù)月慢是生命，交貨期就(jiù)是靈魂。”馬建榮常說(shuō)，“隻有想不到，沒(離關méi)有辦不到。”
一個數百萬的訂單從接單到交貨，需什還要多久？申洲的答案是15天。“我們的接單和交付全部通過(市相guò)網絡進(jìn)行，根本沒(méi)有别的渠道(dào)。15天交城說付産品，這(zhè)是一條非常高效開看的産業鏈，從紡紗、織布到制衣和印染，所理快有環節都(dōu)是完全标準化生産，不允許有半點票銀差池。”
除了設備和技術，申洲的供應鏈優勢在這(zh路黑è)裡(lǐ)體現得相當明顯。申洲采讀高取縱向(xiàng)一體化整合模式，將(jiāng)所有生産工序都(dō市冷u)集中在了同一個工業區内，減少了時(shí)間和物流成(chén飛她g)本，降低了單位固定生産成(chéng)本，使得生産更加靈活。同時(sh民下í)，對(duì)于合作的大品牌比如耐克、阿線有迪、優衣庫等，申洲還(hái)分别建立了專用工廠，能(néng)夠店很一站式地完成(chéng)從面(miàn)料開(kāi)資大發(fā)、設計、打樣(yàng)和生産等所有環節。
這(zhè)種(zhǒng)“拎包入住”式的代工方式國(guó)内領先，阿迪、耐克等品牌直接將(jiāng)設計中心搬到了申作坐洲的廠區，設計與制作緊密結合。品牌設計師提出的修改意見湖員，申洲在幾小時(shí)内就(jiù)能(néng)修改完成(chéng現妹)，大大縮短了産品的前導時(shí)間和新品投放市場的周期。
行業慣例，從接單到産品上架需要3個半月，而申習答洲最快可在2周之内完成(chéng)。
申洲生産效率高，還(hái)有一個原因就(jiù)在于都睡模塊化。模塊化後(hòu)的産品系統，通明個過(guò)不同組合，就(jiù)能(néng)産出不同産品，原用不理類似于壘積木。
有了這(zhè)樣(yàng)的模塊化組合，工人為計們制作服裝的效率大幅提升，比如襯衫的制作，就湖以往一個工人從零基礎到熟練制衣，起(qǐ)碼需要6個月的兒空時(shí)間，而現在隻需簡單培訓一下，一個小時(shí)就(jiù)能(n司短éng)熟練掌握，生産效率提高50%不止。
憑借技術和效率上的絕對(duì)優坐湖勢，早在2012年，申洲國(guó)際就(jiù)确會白立了優衣庫、耐克、阿迪達斯和彪馬這(zhè)四大白爸主力客戶。這(zhè)些品牌的訂單占申洲視地總銷售額的70%以上，其餘不到30%則費如來自安踏、李甯和特步等國(guó)産品牌。
正是與這(zhè)些大牌長(cháng師紙)久而穩定的合作，申洲的業績才能(néng)在行業持續不景氣的情況員年下保持逆勢增長(cháng)的良好(hǎo)勢頭。藍了2015年，在中國(guó)紡織業再遇困境、銷量整體下滑6.4%的形勢說南下，申洲的銷量再創曆史新高，銷售達126億，淨利潤達23.5廠錢億，分别比上一年提高了13%和14%。
申洲的快速反應與高效供應鏈，代表了服裝行業當下最大的優物鄉勢，西班牙品牌Zara是其中翹楚。中國(guó)服裝品牌的集體陰霾期，Zara銷子議量一路飄紅，不斷在中國(guó)增開(kāi)分店，其創始跳如人阿曼西奧•奧特加還(hái)屢間大次超越比爾•蓋茨問鼎世界首富。作爲一個快時(shí)尚品牌，這(z門畫hè)樣(yàng)的業績堪稱“奇迹”。
Zara的成(chéng)功離不開(kāi)“快”。一方面(miàn)，Zara有著(zhe)完整的供應鏈，設計、生産和場哥銷售都(dōu)自主控制，而且運輸上一般采用飛機送貨，雖然成愛媽(chéng)本高昂，卻能(néng)省下5動友天的運輸時(shí)間。一件衣服從設計這那到門店，Zara平均隻需15天，而一般的服裝品牌舞冷則普遍需要6到9個月的前導與囤貨期。
快速的生産銷售帶來了快速靈活的産品更新換代。如果兵快新品上架後(hòu)一個星期内表現不佳，就(jiù)會(hu區厭ì)被(bèi)立刻撤掉，即便是熱賣款，農頻也不會(huì)在店裡(lǐ)停留超過(guò)4周。快速換款的森河背後(hòu)，離不開(kāi)Zara強大而快速的設計體系支撐對鐵。
反觀許多國(guó)際和國(gu光學ó)内的服裝企業，經(jīng)營難以爲繼的原因就(的弟jiù)在于不夠快。
申洲與Zara，雖然一個是代工，一個是品牌，但兩(liǎng)內南者的成(chéng)功模式非常類似，這(zhè)對(duì)業内極具借鑒意廠美義。
▌ 申洲的人性化管理與海外布局
由于勞動力成(chéng)本連年上升，國時林(guó)内紡織服裝企業普遍存在招風錢工難的現象，如何能(néng)把人“招的來留的住”成(ché花數ng)了一門學(xué)問。
對(duì)此，馬建榮爲員工提出了“體面(miàn)離訊勞動、尊嚴生活”的準則，盡可能(néng)地替員工著(zhe)想，創造舒适優越的環境。他曾花千萬爲朋錢員工包下數百輛大巴，免費接送員工回家過(guò)年和返工；還站又(hái)曾投資上億建造數千套設施齊全的公租房；此外，他非常關心在甯波們黑讀書的員工子女是否擁有平等的教育機會(huì)......據說(shuō)每年年後(hòu)，城我申洲員工的返工率都(dōu)能(néng)達船靜到95%以上，這(zhè)在勞動密集型企業中，比例相當高。
在勞動力布局方面(miàn)，申洲還(hái)嘗試了跨國(近你guó)辦廠，分别于2005年和2015年，在柬埔寨和越南興建了紡織服裝廠，有效明為規避了歐美對(duì)中國(guó)服裝産品進媽光(jìn)口的配額限制。“由于歐洲市場對(duì)柬埔寨機窗實施關稅減免，一個産品就(jiù)差了15%，再加上當地刀睡的勞動力成(chéng)本比較低，能(néng)多出不少利潤長雜。”
在馬建榮的帶領下，申洲集團將(jiāng)國(gu好爸ó)際品牌代工做到了極緻。
根據最新統計，從2005年上市至今，申洲實現了三個百億的跨越：銷售收入從上市前的20億元增加至201匠男6年的151億元，上升了7倍多；企業淨資産從上市器如前的6億元增加至2016年末的153億元，上升了25倍多金麗；企業市值從發(fā)行時(shí)的32億港元上升至目前700多億港元，上會服升了21倍。
對(duì)于把代工做得比品牌還(hái)成(chéng)功，馬建榮說(sh行土uō)，很多企業如今都(dōu)不願做供應鏈和生産，一窩術文蜂去做品牌，所以申洲所專注打造的供應鏈反而成(chéng)爲了一種(z分區hǒng)稀缺資源。
到底該做品牌還(hái)是代工，業界有關該命題的辯論一直在持快下續，申洲的成(chéng)功，使得這(zhè)場辯論變得更加激烈。
供應鏈是品牌的基礎，基于代工領域的多年積累舞多與優勢，申洲于近年才開(kāi)始嘗試運營自有品牌Maxwin志就（馬威），并在國(guó)内數十個城市展開(kāi)了擴張，悄然走向(xi是藍àng)了OBM的道(dào)路。
