開(kāi)始之前先和大家讨論三個投資人為樂抛給CEO的問題：

1

經(jīng)營一家企業最重要的是什麼(me)？

是人，怎麼(me)把人用好(hǎ要明o)、把人的長(cháng)處發(fā)揮出來。

2

管理的本質是什麼(me)？

通過(guò)别人去完成(chéng)工作任務，通過(guò)别人實現你的業績的校。所以，管理的本質也是跟人相關的。 

3

HR的工作真的隻是HR的事(shì)情嗎？

我們假設一個場景：HR通過(guò)一系列的激勵培訓措施，幫助公場動司的銷售部門取得了非常好(hǎo)的業績。那這(zhè)科爸個成(chéng)果歸功于誰呢？很顯然，肯定不是HR。所以，HR的工作不隻是HR的事(shì)情，也是CEO、是老闆的事(shì)情。

開(kāi)篇想與大家傳遞一個理念——HR到底是誰的事(shì)兒？HR一定不隻是我們HR自己的事(shì)。HR是CEO的頭号助手。

一

到底什麼(me)是HR的戰略？

初入職場時(shí)，跟老闆請教：我們的戰略是什麼看時(me)？HR的戰略是什麼(me)？老闆用非常驚訝的眼光看著(zhe)我說(shuō)，城民你居然跟我談HR戰略，就(jiù)連我都(dōu)不知道(dào)我們公司的戰略是什麼(金來me)。可能(néng)HR談到“戰略”，會(huì)有人覺得是可笑又抽象的事(樹制shì)。但當我在HR行業待了十二年，尤其是帶過(guò)街去業務團隊後(hòu)，有了非常深的感受：HR戰略一定不是個假大空的東西，而是非常細節的、可以落地到行爲的！

中國(guó)的HR戰略做得最好(hǎo)的公司之一是阿裡(lǐ)。馬雲說(shuō)，HR是來幫助CEO做好(hǎo)三件事(shì)情的，HR的戰略有三個：文化的傳承，戰略的落地，組織能(né去都ng)力提升。

作爲HR，如果不能(néng)理解老闆的視角，不能(néng)明下吧白做什麼(me)才能(néng)幫到老闆、幫助公司成(chéng)功，那麼(m冷白e)我們永遠隻能(néng)去做那些最普通的活兒，自己的高跳謝度永遠上不去。

體系化的思維是指HR在專業的基礎上去理解老闆，能(néng)領悟分析出戰略的高度和各HR模塊的聯動關系。當公司有十來個也呢人時(shí)，會(huì)發(fā司裡)現公司的理念和老闆的想法、理念的傳遞是非常容易的。可遠費公司規規模擴大到成(chéng)百上千人時(shí)，老闆會(huì輛間)有一個最大的感受：爲什麼(me)我講的話都(dōu)沒(méi)有人聽。店文老闆認爲他的想法和理念傳遞不到下面(miàn)去。很多老市件闆會(huì)說(shuō)：我覺得我講話不靈了。但這(zhè)個“不靈”是什麼(me)意思呢？就(jiù)是我們的文化傳承沒(méi)票下有做好(hǎo)。

1.文化的傳承

所以，從理論上講，HR第一點是要幫公司做文化的傳承，包括我們的願景、使命來紙和價值觀。價值觀就(jiù)是CEO的DNA裡(lǐ)面(miàn)是什麼(me)樣(yàng)的東西。作爲視技一個HR，我們能(néng)不能(néng)去提取公司老闆笑去的、創始人的DNA？這(zhè)是一個非常值得我們思考的問題！

2.戰略的落地

案例

例如到一家公司做HR的時(shí)候，老闆說(shuō)，我們公司發(f師音ā)展非常快要招人，今年人數要double，招人時(shí)面(miàn)臨很大壓力，要做好(hǎo)招聘的工作。我有小說(shuō)，那我們今年在産品上的策略是什麼(me)？我們産品能(南門néng)支撐什麼(me)樣(yàng)的客戶？廠開我們客戶的體量大概是多少？我就(機北jiù)跟他問這(zhè)些問題。有些人會(huì)覺得奇怪金算，老闆問招聘，你爲什麼(me)問他物工的産品。

非常簡單的思路：如果不知道(dào)産品發(fā)展資算的速度和節奏，不知道(dào)産品能金計(néng)夠支撐什麼(me)樣(yàng)的客戶，怎麼(me)能(néng)員花知道(dào)要去招什麼(me)樣(yàng)的人來賣我的東西呢？要招什麼(m快拿e)水平的産品經(jīng)理才分大能(néng)支撐起(qǐ)這(zhè)個訴求呢？這(zhè)個産品我呢的成(chéng)熟度與否，決定了我要找的銷不得售應該是什麼(me)樣(yàng)的。

在市場上要去跟什麼(me)樣(yàng)的企業和群體聽子來傳達我們的品牌理念？我們市場照子的策略有嗎，它是什麼(me)？這(zhè)是一系列的問題如秒，所以，當老闆說(shuō)去關注招聘時了開(shí)，我們就(jiù)要去關注公司的業務戰略到底是指向(xiàng)哪裡作快(lǐ)。

3.組織能(néng)力的提升

提升一個人的能(néng)力是很容易的，但是HR要提升整個組織的能(néng)力，是相對(duì)有難度的事(筆子shì)情。我們可以想象，帶軍打仗時(shí)，前鋒與後舊學(hòu)衛，將(jiāng)軍與參謀的人選怎麼(me)去布？在動長不同公司裡(lǐ)，在應對(duì)不同的市場和策略上，對(唱放duì)人的要求也和布局也是不一樣(yàng)的，不同的職位金麗對(duì)人的能(néng)銀空力和知識結構的要求也不同。那麼(me)公司對(duì)不同的廠綠priority到底如何安排？如果在産品跨過(guò)第一個階段的企森錯業，在發(fā)展前期Marketing就(jiù)是特别重要的事(shì)情，那麼(me)Marketing就(jiù)一定要放上最好(hǎo)的選手去窗謝參加戰鬥。

組織能(néng)力到底是什麼(me)東西？第一點是謝男願不願意，第二是講能(néng)不能(né你森ng)，第三是允不允許。涉及到組織能(néng)力發(fā)展的時(shí司會)候，可以從這(zhè)三個維度來考慮。很多人到為一提到組織能(néng)力提升，會(huì)說(shuō)做個培訓，作是做個培訓需求的調研。但除了能(néng)力上的問題外冷讀，公司内部的文化、激勵制度和氛圍環境管理者态度都(dōu)是很大的影響因素需呢亮要考慮進(jìn)去。

二

一個好(hǎo)的HRVP要具備什麼(me)樣(yàng)的能(néng)力？

可能(néng)今天你是HR的專員、主管或者經(jīng)理，如果要升到VIP和CHO的層面(miàn)，你到底需要具備什麼(me)樣(yàng)的東西呢什厭？我非常同意爲阿裡(lǐ)服務了10年半的Cherry提到的三個點。

1.真善美

“真”是真誠不僞裝，對(duì)事(shì要去)不對(duì)人，一定要有正氣。一個很有正氣的HR，在企業裡(lǐ)，是很容易被(bèi)理解和認可的。“善”。任何一家公司最害怕的是風氣不正，一個心中有大愛的HR，一定是光彩照人的，能(néng)夠給組織帶來積極正向(xiàng)的指爸靜引，帶領著(zhe)公司的員工積極正向(xiàng)地發(fā)展。“美”是說(shuō)親和力。在公司路小若無人敢與HR講話溝通，那這(zhè)家公司的文化是非常可怕的。HR如果特别硬，沒(méi)有任何親和力，那公司的員放些工和氛圍會(huì)感覺特别的壓抑。HR對(duì)公司有非常重要的連接和引導作用。

2.懂業務

這(zhè)個業務是指公司的生意。在一些非常牛的公司裡(lǐ)面(miàn)南男，比如GE——CEO的搖籃，還(hái)有快消品領域的瑪氏。這(z知是hè)兩(liǎng)家公司的共同點， CHO是随時(shí)可以作爲CEO代理的角色的人。因爲他們招的CHO一定是有業務背景的，像瑪氏招HR老大的時(shí)候，如果沒(笑音méi)有業務背景的人是沒(méi)有辦法來做HR管理者的。

當HR沒(méi)有業務背景知識，你永遠不知道(dào)問題真正裡月出現在什麼(me)地方，你就(jiù)永遠是非常被(bèi)動的基層我文的執行者，永遠要去扮演各種(zhǒng)救火的角色。HR要更懂業務，就(jiù)要去看銷售怎麼(me)去談客戶，民照要去客戶那聽反饋、對(duì)産品的術商評估，要去産品部交流，去市場上做調研等，這(zhè)些都(d雪白ōu)是能(néng)了解到業務背景的一南票些途徑和方法。

案例

在一個HR大會(huì)議上，記得京東招聘HR負責人她講了一個讓我印象深刻的場景：當京東有新業務拓展時(shí林服)，當劉老大決定要開(kāi)辟新部門時錯林(shí)，她就(jiù)到老大辦公室跟他探讨，新開(kāi)展業務的内很物容和方向(xiàng)？去分析人才儲備的狀況？微為如果新業務開(kāi)展需要的是什農雨麼(me)人？他的核心能(néng)力可能(néng)是中雨什麼(me)？對(duì)标的不男企業可能(néng)是什麼(me)？在什麼(me)樣(yàn輛草g)的行業還(hái)可能(néng)去發(fā)掘這(zhè)樣(y物得àng)的人？中國(guó)有沒(mé電聽i)有？海外有沒(méi)有？等等

我們發(fā)現，當出現一個新的業務部門的招聘需求的時(shí)候，遠道我們談的并不是招聘本身，而是回歸到業務，隻能(néng)如訊這(zhè)樣(yàng)才能(néng)夠讓藍明HR能(néng)夠更有力的去說(shuō)話，懂業務才能(né煙算ng)更懂怎麼(me)去支撐業務。

3.專業

專業包括招聘、績效、培訓、員工是時關系、文化等。你有沒(méi)有足夠的專業新微度來支撐業務部門，你是否能(néng)跟老闆講，我認爲我們績效上的電長問題是什麼(me)，評估維度哪裡(lǐ)有問題，可以怎樣(yàng)去改善。我短上們培訓規劃是什麼(me)，要如何調整等等。這(zhè)些HR專業上老闆是無法比你更專業的。

HRVP/CHO最需要懂得的兩(liǎng)個能(néng)力：一是招聘，如何招聘到合适的人資你。二是如何去培養和發(fā)展人。這(鄉大zhè)兩(liǎng)點是在一家快速發(fā)展的公司裡(lǐ什化)，優秀HRVP必須所具備的基本條件。

案例

記得在進(jìn)一家公司時(shí)，别人說(shu我這ō)，你去這(zhè)家公司的CEO用錢很謹慎摳門的，比方說(shuō)這(zhè)個招聘費，用獵頭第三方，動明老闆是非常抗拒的，所以你要注意。影慢我也相信，其實有很多HR也遇到過(guò)這(zhè)樣(yàng)的情況，覺如睡得點被(bèi)束縛住。

我是怎麼(me)看待這(zhè)個問題呢？首先，在一家快速發(fā)展的公讀街司，比方說(shuō)人員快速翻倍的公司，招聘是非常重要的環節。那鄉鐵麼(me)招聘的緊急程度，如果作爲HR的你意識到了，但你不能(néng)向(xiàng)上傳遞，讓CEO明白有多緊急重要，他憑什麼(me)要讓你用這(zhè)個費用。吧美

案例

我跟一家公司的CEO說(shuō)，HR需要花錢來招人，要用第三方的RPO去找銷售。他說(shuō)，Jenny我覺得HR專業度，是可以HOLD住招一些普通的一線銷售的。老闆不理解招人爲什麼(me)用第三方，不能(né船飛ng)自己帶團隊去做。我說(shuō)熱跳，假設今年銷售的任務是200萬，後(hòu)面(miàn)工作日大概有兩(liǎng)家暗百天，平均要有1W/天的收入。而現在的銷售團隊是零，搭建團隊做基礎的招聘工作包括：做職位發(fā看林)布、各個渠道(dào)投廣告、收簡曆、河小面(miàn)試、選人等。這(zhè)個過(guò)程秒器快也需要花一到兩(liǎng)個月，三個月後(hòu)銷售團隊才能(玩中néng)産出。假設用第三方能(néng)夠在一個月内把人招滿，後(hòu姐媽)兩(liǎng)個月直接工作。假設全國(guó)有30個銷售，每個人多回1萬塊錢都(dōu)有30萬。爲什麼(me)要去省小錢，損失寶貴的時(sh明河í)間和人員成(chéng)本。講清楚了老闆自然會(huì)去算畫事賬和評估。所以，不是老闆笨，而是HR缺乏專業度，不能(néng)用數字章遠說(shuō)明花錢的必要性。

第二個問題，招人的标準到底是什麼(me)？很高訊多HR招人是不去質疑和真正了解業務部門來對需求的，他們就(jiù)看著(zhe)JD例行公事(shì)；其實應該要多了解路厭業務，包括做績優人員訪談，幫業務去提煉和完善公司的人才靜民畫像。

人才畫像和績效提升對(duì)HR的專業能(néng)力的要求比較高。紅兵 

首先，對(duì)崗位上能(nén飛門g)力要了解，比方說(shuō讀冷)審計崗位的要求是需要嚴謹細緻、抗壓，還(hái)是需要風險意識？一書花個房地産或者軟件銷售，需要的能(nén雪藍g)力是不一樣(yàng)的。房地産的銷售的顔值可能(néng)要占比30%，而軟件銷售不用這(zhè)麼(me)高。HR能(néng)針對(duì)不同的崗位提煉出能(néng)力的要求。到人的層面文麗(miàn)，怎麼(me)去評估，STAR也好(hǎo)，結構化半結構化的面(miàn)試些輛也好(hǎo)，這(zhè)些基礎知識花請能(néng)力你具不具備？？這(zhè)些都(dōu)是對店錢(duì)HR的專業能(néng)力的要求。

跟招聘關聯強的另一個專業是績效。在組織裡知答(lǐ)面(miàn)，對(duì)一個人的績效做評估時(shí)，紙國能(néng)不能(néng)知道(dào開醫)有什麼(me)工具，能(néng)否發(fā)現生吧在績效上的差距到底是差到哪裡(lǐ)。然後(hòu)能(néng)否根據績個醫效的GAP去幫業務部門做績效的輔導。績效的輔導、績效的評估的維度是否合理地訊？這(zhè)些專業的知識，你是家好否具備？從招聘再往後(hòu)走到發(fā)展，再看到績效、不兒績效的輔導和提升，HR的領域就(jiù)可以走得非常寬了。呢鐵

三

招聘有三個非常核心的關鍵點

1.考慮你的企業處于哪個發(fā)展階段

每個企業都(dōu)非常不一樣(yàng)。如作舞果沒(méi)有評估一個企業階段的能(néng)力，去對(duì)應階段來拿算看需要什麼(me)樣(yàng)的人的能(n購城éng)力，還(hái)是比較難在招聘這(zhè)個事(shì)情上做裡鐵得非常好(hǎo)。

2.考慮你的業務類型和基因是什麼(me)

HR特别重要的是聞味道(dào)。你能(néng)聞出來你的組織裡(l章白ǐ)基因到底是什麼(me)嗎？你需要知道(d嗎討ào)將(jiāng)來那個人跟你的味道(d對下ào)對(duì)不對(duì)的上。也印證之前講的組織能(雨南néng)力提升的那條。包括願不願意、能(néng)不能(né業也ng)、和允不允許。這(zhè)家公司和制度上，允不允許這(zhè)樣(yàn街業g)的一個人發(fā)揮，如果是不允許的，哪怕他很能(néng)幹，你些場也不能(néng)讓他進(jìn)來。

案例

有一些非常慘痛的教訓：當面(miàn)試完，HR和部門的人都(dōu)非常糾結：這(zhè)個人到底行不行？要不要他來？這費費(zhè)樣(yàng)的情況下，我一般都(dō媽校u)建議大家放棄掉這(zhè)個候選人。如果面(miàn)試的時(shí化分)候，這(zhè)個人都(dōu)不能(néng)給你們煙志足夠信心的話，後(hòu)面(miàn)用起(qǐ)來就(jiù)會(huì)又中更勉強了。

選人的時(shí)候，一定要選讓你和業務部門都(d會店ōu)能(néng)喜歡的。可能(nén分銀g)他很牛，但你們都(dōu)很不喜歡他，那這(zhè)個人很難能(見空néng)産生好(hǎo)的結果的。我們不是機器人，還(há歌那i)是要看風格匹配不匹配。我記得阿裡(l湖爸ǐ)的一個大政委講過(guò)：沒(méi)有一個人可以駕馭跟自醫慢己完全不來電的人。招聘過(guò)程，如果發(fā)現問題，南能尤其是特别猶豫的，就(jiù)趕緊放棄，不要浪費時(家器shí)間。

在招聘的時(shí)候，有一句話——屁股決定腦袋。有些招聘專員跟我講，Jenny我招聘壓力很大，你看這(zhè)個人我覺得差不多就(jiù)趕緊推了；候選人火志也願意接offer，團隊的負責人也沒(méi)有什麼(me)意見；項目緊急長門，先招進(jìn)來再說(shuō)。其實這(zhè)個HR知道(dào)候選人是可能(néng)有不小的風險，如果爲了眼前到崗自業率去錄用人，後(hòu)果是非常可怕的。如果招錯人，他在企業裡(lǐ答日)面(miàn)，帶來的破壞是非常嚴重的，尤其在內月管理層。

阿裡(lǐ)的九闆斧裡(lǐ)有一個叫(jiào)“揪頭發(fā)”。是說(shuō)到了中層管理的時(shí)候，你要把自文不己往上揪一個台階去看，你要從老請報闆的視角來看問題。如果一個一線外笑的recruiter永遠都(dōu)是在忙于完成(chéng)招聘任務，而不會(huì)靜下心來好紅思考：這(zhè)個人，我甯願放棄他，也要把合适的好(hǎo)的人帶信窗給公司！如果視角提升，可能(néng那冷)就(jiù)會(huì)帶動你的業務水平。

3.考慮不同人員的層級

不同的層級對(duì)人員的要求是不一樣(yàng)的，不能(關鐘néng)隻看能(néng)力，尤其是高管。

如果招一線管理人員，建議最好(hǎo)不要直國照接外聘基層管理者，應該從員工裡(lǐ)面(miàn)去作為培養提拔。因爲底層的業務是非常複雜的。如果這(zhè)個人習相對(duì)底層業務不能(néng)夠充分的了解。他怎麼(紙員me)去輔導下面(miàn)的員工呢。肯定不能(néng)有好從秒(hǎo)的結果。所以我們要堅信，一線的管理者一定要從我們的基層的員工年雨裡(lǐ)面(miàn)提拔起(qǐ)來。爲什麼(me)那麼(me)多的空降兵街金不好(hǎo)用？因爲他不懂得業務，不懂得公司的基礎和文化，所以答科就(jiù)在匹配度上出問題了！

招高管，一要看共同的願景，比如說(shuō)要找合動開夥人，他一定是非常喜歡、熱愛這(窗討zhè)個事(shì)業的。如果不是這(z森用hè)樣(yàng)，很難成(chéng)爲合夥人。二是性格和能(秒議néng)力都(dōu)要互補，如果老間技闆很懂産品技術，那找合夥人的時(shí拿理)候一定要找懂營銷銷售的。工作要分工，能(néng)力要互地長補。

案例

我最近在幫一些企業的創始人招人和做一些梳理的工姐電作。這(zhè)個過(guò)程中，我發(fā)現一把手真高什的非常需要一個具有系統思維、戰略性思考的來都HR。從這(zhè)個企業的業務開(kāi老日)始梳理，你的重點是什麼(me)？業務要拓展到什麼(me)狀态？人員要怎麼(煙通me)翻倍？基于業務的狀況看組織架構要怎麼(哥會me)去搭建？看什麼(me)樣(yàng)的崗位配什麼(笑愛me)樣(yàng)的人？是以研發(fā)爲重，還(hái)是以跳區銷售爲重？重點在哪裡(lǐ)？如果以銷售爲重呢要，目前有沒(méi)有特别厲害的銷售說河的人？如果有的話他是誰？他缺失的地方需不需樂笑要配個副手？

總而言之，一個公司的老闆、CEO 和業務部門都(dōu)非常需要一個具有戰略高度的HR，一起(qǐ)去幫他梳理、搭建體系。讓我們更好(hǎo)地去完善自己的專業音件知識，更好(hǎo)地去理解業務，從而提升自己、幫助企業更好(h北雜ǎo)地發(fā)展。（網絡資源）