企業發(fā)展到一定規模以後(hòu)必須有一套人務子員績效考核評價系統，盡可能(néng)的客觀公正的評價員工的績見白效狀況和能(néng)力狀況，進(jìn)而給予相應的薪酬待遇和職位。但是很線人多企業的績效卻做的一塌糊塗。

我這(zhè)幾年作爲咨詢顧問，接觸到太多的企業，其績效管理水平問題很多，張請錢口閉口都(dōu)是KPI、獎金，我概括起(qǐ)來，睡畫發(fā)現是4個方面(miàn)過(guò)于強調：

1、過(guò)于強調指标考核，而忽略體系和配分跳套機制建立，沒(méi)有從整體上布信笑局規劃，沒(méi)有從戰略上入手，僅僅是爲了考核而考核，對(duì)公司什麗經(jīng)營業績提升沒(méi)有有效支撐；

2、過(guò)于強調考核結果，忽哥答略對(duì)達成(chéng)績效的過(guò)程管控和及時(shí)體的檢查跟進(jìn)、查漏補缺、糾偏歸正，一味追得家求考核結果的更好(hǎo)，這(zhè)勢必讓線門被(bèi)考核人刻意把目标定的低一些，考核結果其實女服并不能(néng)真實反應其績效水平和個人能(né些冷ng)力。

3、過(guò)于強調獎金發(f厭場ā)了多少，而忽略了通過(guò)考讀雪核發(fā)現員工的短闆在哪裡錢女(lǐ)，公司的問題出在哪裡(lǐ)，内部紙醫管理和流程上哪裡(lǐ)需要改進(jìn)。又作

4、過(guò)于強調處罰，強調績效結果不好(hǎo)要扣多少錢，要降職去木，要辭退。很多企業設置的績效獎金是做減法，要麼金路(me)是從工資裡(lǐ)摳出來一看近部分，要麼(me)是績效獎金最多隻能(néng)南兒拿100%，沒(méi)有向(xiàng)上浮短是動，隻有向(xiàng)下浮動，不少企業這(zhè)兩(liǎng做討)種(zhǒng)情況還(hái)兼而取之。男放這(zhè)樣(yàng)員工肯定會靜長(huì)認爲公司是在想辦法扣工資。

針對(duì)這(zhè)四個問題，我提出朋地了解決方案就(jiù)是四個強化四個弱化：

績效管理是四個強化和四個弱化

part1

強化體系弱化考核

我們都(dōu)知道(dào)績效考核隻是績效管理過快身(guò)程中的一個環節，而績效管理的有效推進(jìn)是一個非常龐大複雜的讀吃系統工程。考核不是目的，重點是通過(guò)考核發(fā報慢)現不足，發(fā)現短闆，發(fā)現問題哥市，進(jìn)而解決問題，達成(chéng)績件老效目标。如果隻是一味強調考核，而忽妹志略其他環節和相關配套機制的建立和不斷優化，勢必走入死胡同，其結局肯定是愛可“填表打分走形式”，對(duì)于組織話工績效的提升和員工績效的提升毫無裨益，甚至适得其反，金生員工反感、抵觸考核，積極性大減，經線做(jīng)理層也不願意再推，要輛還(hái)不如不搞。

人力資源部門要結合公司的實際情況，包括公司的企業文化、管理風格、發(fā)務筆展階段、管理狀況等，組織各部門參與，共同制定一套适合企業自身的績效管理訊師流程和标準，包括績效目标設定、績效輔導跟蹤、績效考核實施、績效溝通民聽面(miàn)談、績效結果确定等。

人力資源部門千萬不能(néng)閉門造車，要讓各個部門都(dōu)參與進話市(jìn)來，這(zhè)樣(yàng)他們才有積極性來推動懂公本部門的績效管理工作。當然，最好(樂身hǎo)能(néng)實現在信息化系統軟件上運行，這(zhè)樣(yàng)分文大大提升績效管理各個環節的運行效率和準确度。

part2

強化過(guò)程弱化結果

隻看結果隻關注績效成(chéng)果的管理人員比比皆是，這頻光(zhè)本來沒(méi)有錯，因爲績效就(jiù)是要鐵靜看成(chéng)果看成(chéng)效，但是如果僅僅看結果而不去抓過船國(guò)程，如何能(néng)保證好(hǎo醫花)的結果呢？德魯克說(shuō)，控制過(guò)程，締造結果，就(jiù你文)是這(zhè)個意思，把過(gu但電ò)程控制好(hǎo)，結果自然好(hǎo)。正如産品的質量不是檢測出來的，很鐵而是靠工人精耕細作精雕細琢出來的。

所以，爲了保證有好(hǎo)的結果，管理人頻錯員要關注達成(chéng)績效的整個過(guò)程購開，确保每個環節不出纰漏差錯，出現問題及時(shí)糾正，同姐樹下屬一起(qǐ)分析沒(méi)有做好(hǎo)算兵的原因，共同探讨更好(hǎo)的解決對(duì)策，甚至組織相關部門、她喝人員一起(qǐ)集思廣益尋找更好(hǎo)的方法，形成(chéng路鄉)行動計劃和改進(jìn)計劃。

part3

強化輔導弱化獎金

績效的目的不是爲了發(fā)錢，而是爲了發(fā)現問靜生題進(jìn)而規避問題再發(fā)生，持續改進(jìn)，企業答家績效持續提升，員工不斷成(chéng)長(cháng)，獎金自然視中而然就(jiù)多了起(qǐ)來。

管理人員在對(duì)下屬的績效指标提取和确定、目标的反複讨論和确定大風、績效目标實施計劃制定、績效目标追蹤檢水科查等過(guò)程中肩負著(zhe)絕對(duì)的義不容辭的管理責任，弟信及時(shí)有效的溝通反饋和輔導支持必不可少友子，如果管理人員對(duì)下屬這(zhè)些輔導工作都(dōu)不做日村，月底就(jiù)看員工達成(chéng)情況給打分，這(zh場事è)樣(yàng)的經(jīng)理司紅這(zhè)樣(yàng)的領導是不合格的，既然你是他的上級，你就(j懂大iù)要指導他不斷改進(jìn)工作方法，達成(chéng)更好(高媽hǎo)的績效，在這(zhè)個過(guò)程中，下屬的績效也提東場升了，也保證了你所負責的團隊的績效，也支撐了組織績效更好(hǎo)的達成(討她chéng)，這(zhè)是多赢的結果——公司多賺錢了，你的績效媽這獎金也多了，員工的績效獎金也多用去了。

part4

強化獎勵弱化處罰

考核結果最直接也是最普遍的應用是和員工的績效獎金挂鈎，這(zhè)又喝裡(lǐ)也有技巧，也是出問題最多的地方。很多企業在低兵招聘的時(shí)候，沒(méi)有考慮薪酬結構，對(duì)工資不問紅進(jìn)行任何拆分，隻給應聘者一個總數，比小花如每個月1萬元，然後(hòu)他入職的時(shí)候才知道(dào)這(zh車著è)10000元裡(lǐ)面(miàn)有2000元是根據個人績效考核情況票慢發(fā)放的，考核得分在100要作分才能(néng)拿到全額的2000元。頻分于是，他當然認爲公司是在扣工資了，這(zhè)是在做減法，我們應長店該做加法，入職的時(shí)候就(jiù)要告訴他，工資固定部分是800街對0，另外有績效獎金，是按照績效得分發(fā)放的，做的好(hǎo)，可能(n自就éng)超過(guò)2000，最高能(néng又還)達到3000，做的不好(hǎo)，就通村(jiù)沒(méi)有2000，但是最低保證有1500。船空

我們應該多獎少罰，向(xiàng)上浮動嗎又的幅度大一些，向(xiàng)下的幅度小一些，光獎無罰自然國來不對(duì)，隻罰不獎更是決友間然要不得。（網絡資源）