人們通常認爲，一流公司和其他公司的最重去現要差别是人才，一流公司的員工一定比其他公司的門不更優秀，難道(dào)不是嗎？

直到貝恩公司對(duì)勞動力情況進(jìn)行了深入調查，我們才有了新的見解雨亮。我們評估了跨國(guó)公司的實踐方式，又對(海北duì)其高管進(jìn)行了問卷調查，發(f女聽ā)現一流公司所擁有的頂尖人才比例和其他公司差不多。其實，真正將(ji綠中āng)一流公司與二流公司區分開(kā有白i)來的，是用人方法。

貝恩對(duì)25家跨國(guó)公司進(jìn)行了詳細的組織審查，以人們劇廠廣泛認定的一流公司爲基準，評估了25家跨國(guó)公司的日常實踐子低方式。爲配合這(zhè)項研究一那，我們還(hái)和經(jīng)濟學(xué)人智庫合作他報，對(duì)超過(guò)300名來自全球大型企業的高管進(jì湖花n)行調查。爲了解促進(jìn)工作表現的動力因素，我們要求高管評行錯價員工，同時(shí)描述自身管理員工時(shí)光拍采用的做法。至少從人才儲備的角度來說(shuō)，研究發(fā)現計鐵讓我們感到很驚訝：

平均來說(shuō)，一家公司的員工中有15%（大約些購相當于每7個人中有1個）是頂尖人才，或稱明星員工。

在我們的樣(yàng)本中，頂尖人才的數量比例在一流公司（績效優秀的前2內資5%公司）與其餘公司（剩下75%公司的雨問平均值）間并沒(méi)有太大差異，在一流公司中占比16%，其理務餘公司中占比14%。

一流公司與其他公司的差别在于用人方雜區法。我們發(fā)現了這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)截然不同學見的用人模式：

一流公司刻意地實行不平等主義。一流公司會(huì)刻意不平均分配頂亮員尖人才，也就(jiù)是說(shuō)，他們會(huì)將(jiāng東微)頂尖人才安排在那些對(duì)公司業績産生重要影響的位置上。因下低此，一流公司中超過(guò)95%的重要唱件職位都(dōu)是由頂尖人才擔當的。例如，在一些科路機技公司裡(lǐ)，軟件開(kāi)發(fā日舊)是公司緻勝的關鍵。因此，這(zh通高è)個行業中的一流公司會(huì)确保這(zhè)一職位都(能知dōu)是頂尖人才。在其他行業中，品牌吃歌管理則更重要，因此頂尖人才通常會(huì)聚集計資于此。在一流公司中，頂尖人才往往聚集在能(néng)夠發(fā)揮其最大們科作用的職位，這(zhè)也就(jiù)意味著(zhe)其他職位得到的頂尖人才和開數量變少了。

其餘公司則無意間實行了平等主義。樣(yàng)本中的其餘公司都(dōu)在暗線無意間平均分配了他們的頂尖人才。換言之，這(z不下hè)些公司會(huì)試圖將湖但(jiāng)他們的一流人才平均分配到各個職位中，也就(jiù)是說離如(shuō)要讓每7個員工中有一個是頂尖人才，其餘6人是表現普通的員工。子微在其餘公司中，每一個團隊的頂尖人上路才數量相同；沒(méi)有一個職位員志會(huì)被(bèi)視爲比其他職位更重要。

這(zhè)種(zhǒng)平等主義的做法也許看起(qǐ)來很公平，甚至令人呢師欽佩，但是它不能(néng)夠創造優異的業績。

研究表明，一流公司和普通公司之所以在生産力與績效方面(miàn)存在差異身請，很大程度上可歸咎于對(duì)拿費人才的調度方法。當然，其他做法也亮南會(huì)對(duì)公司業績産生影響，但是如何用人尤爲重要刀唱。

企業采取哪些步驟，才能(néng)最大發(fā)揮票水頂尖人才的能(néng)力呢？以下是 5個一線最佳做法：

1. 知道(dào)誰是頂尖人才

如果不對(duì)公司的A級人冷年才有清晰的認知，那麼(me)在用人方面(商近miàn)就(jiù)會(huì)困難重重。大部分公司一舊外般會(huì)對(duì)員工的河兵業績和個人潛力進(jìn)行評估，來決定員工的薪水什金與職業發(fā)展路徑。根據這(zhè)一評懂討估方法，A級員工往往在這(zhè)兩(liǎng)方面(miàn)都書通(dōu)取得很高的分數。

2. 了解頂尖人才所處的職位、适合的職位

了解公司中的A級人才隻是個開(kāi票化)始，你還(hái)必須知道(dào)目前的職位安排是否能(né金花ng)讓他們發(fā)揮最大能(néng)力。對歌微(duì)于A級人才，你必須要詢問兩(liǎng)個火讀重要問題：

（1）他們現在的職位是什麼(me)？目前，A級人才在公司中都(dōu)扮演著(飛有zhe)什麼(me)角色？這(zhè)妹從些信息會(huì)幫助你判斷之前的用人方裡雪式是否有效。

（2）他們是否可以被(bèi)替代？如果讓A級人才制高就(jiù)任其他職位，他們的日對表現會(huì)有何不同？那些既能(néng)專注于裡亮目前工作又可以是“多面(miàn)手”的A級人才，對不他(duì)你最有價值。如果你發(fā)現一些關鍵職位的人才不足，那麼家不(me)這(zhè)些全方位發(fā)展的A級人才就(jiù)可填補這(z從地hè)些職位。

3. 識别公司中的關鍵職位

不是所有職位的價值都(dōu)是一樣(yàng)的。在黑慢執行公司戰略、取得優異業績方面(miàn)，一些職位就(jiù)是會(h樹制uì)比其他職位更加重要。一流公司應該藍放對(duì)此明确區分。他們會(huì)反問自司紙己：“哪些職位由頂尖人才擔任才能(néng)獲益最大？”言外之意是，“哪些職位年她用‘足夠好(hǎo)’的人才就(jiù)可以了呢？”如果你的公動計司主要經(jīng)營消費産品，那麼(me)即使擁有世界一流的軟件程序員，對(廠放duì)你的用處也不大。但是，如果擁有一流的品牌經(jīng)理和營銷人醫師員，公司的業績表現可能(néng)就(jiù)會(huì)大不相同。一姐資流公司會(huì)將(jiāng)頂尖人才安排在最相舊能(néng)爲公司賺取利益的位置上。

4. 將(jiāng)頂尖人才視爲全公司的資源體會

企業常常會(huì)爲如何調度A級人才而煩惱。公司應技明該擁有一些流程和做法，以确保將(jiāng)這(zhè)些稀缺人才投資在公司會師的各個部門，而非僅僅局限于他們目前所處的部門、業務、地區或職位動海，否則A級人才很快就(jiù)會(huì煙村)成(chéng)爲某一個業務或者職能(nén水什g)的專屬品。如果公司能(néng)把相應流中舞程和做法落實好(hǎo)，就(jiù)能(néng)更優化地分配頂尖人才，水姐從而避免造成(chéng)人爲方面(miàn)的人才短缺。

5. 确保關鍵業務優先得到頂尖人才

領導者一旦掌握了公司頂尖人才的調度安排子技，就(jiù)必須鐵面(mià光商n)無私，不平等地進(jìn)行人才分市白配。公司必須先确保一流人才處于關鍵業務職位，然後(hòu)再給次要跳做的關鍵業務分配人才。隻有這(zhè)樣(yàng)，你才能(業大néng)确保頂尖人才爲公司帶來最大的價值。

如今，“人才争奪戰”已經(jīng)開(kāi)始，許多公司算筆已經(jīng)投資了數百萬美元去吸窗線引、培養、留住A級人才。現在看來，這(zhè)場人才之戰正僵持不下：大部分數會公司擁有的頂尖人才數量相當。我們得來相信，隻有那些將(jiāng)頂尖人才視爲稀缺且來之不易的資源的公司器兵，才能(néng)最終成(ché放雜ng)爲一流的企業。（網絡資源）