員工缺乏危機感，不能(néng)用主人公心鐘筆态來看待公司發(fā)展，常常是管理者痛心疾首的一件你好事(shì)情。的确，危機感常畫通在，才能(néng)讓我們越變越好(h秒吧ǎo)。

但陳春花說(shuō)，危機意識的關鍵是高管團隊，基層員工更需要有安全感。器區如果你讓基層一直有危機意識，那麼(me)他們就(jiù)做不好(hǎo)本職金多工作，甚至影響工作的品質和成(chéng)本。

反過(guò)來，如果基層有危機感，而高層沒(méi)有，後(h拿船òu)果更可怕。

不管企業處于什麼(me)樣(yàng)的環的劇境，在組織維度上，它始終面(miàn)臨著(zhe)兩(liǎn也行g)大挑戰：

1、組織能(néng)不能(néng)适應不斷變化的外部環境？

2、組織内部能(néng)不能(né制校ng)保持旺盛的激情？

在這(zhè)兩(liǎng)個挑見海戰之中，内部激情更爲重要，是組織體體管理的根本。

但是激發(fā)管理層和員工的激情是很難的事(shì)情，一個組織如果商視需要保持長(cháng)久持續的活力，就(jiù)需書校要我們不斷地進(jìn)行組織變革。

在保持内部活力這(zhè)一點上，我認爲華爲的案例是值得我們大家飛好學(xué)習和研究的。華爲的最強哥樂之處就(jiù)在于它具有強大的自我驅電什動，這(zhè)種(zhǒng)自我驅動的力量，不斷推動著(zhe)華爲進(j一做ìn)行組織變革。

接下來以華爲爲例，我們探究一下，哪些是決定企業是民務否能(néng)夠保持長(cháng)久活力的上很要因？

能(néng)不能(néng)讓組織一直有危機感？

持續領先的企業爲什麼(me)強車拍大?因爲它們永遠戰戰兢兢，沒(méi)一天好(h能男ǎo)日子過(guò)。

任正非總是說(shuō)他沒(méi)有成服報(chéng)功過(guò)；

比爾·蓋茨經(jīng)常說(shuō)微軟離破産永遠隻有180天；

張瑞敏說(shuō)他總是戰戰兢兢、如履薄冰；

最近俞敏洪有危機論，說(shuō)新東方走快紙到現在，再不變就(jiù)得死。

好(hǎo)的組織一直有危機感。一個組織如果還答想活下來，想變好(hǎo)，就(jiù)要有習我足夠的危機意識。

1、危機意識的關鍵是高管團隊。

從老闆到高管，都(dōu)必須要有可個危機意識——有危機意識不是一件難事(shì)，别驕傲就(jiù)行。

2、基層則需要有安全感。

因爲基層沒(méi)有能(néng)力對(d你大uì)企業成(chéng)長(cháng)負湖什責，如果你讓基層一直有危機意識，那還樹他們可能(néng)就(jiù水請)做不好(hǎo)本職工作，從而影響産品的品質和成(c算師héng)本。

如果反過(guò)來，基層有危機感，師妹而高層沒(méi)有，後(hòu)果將(jiāng)更可怕。

願不願意打破平衡？

打破組織平衡有兩(liǎng)種(zhǒng)匠制方式：

一種(zhǒng)是已經(jīng)到了不得不土煙打破的時(shí)候；一種(zhǒng笑哥)是組織自己去打破，即彈性組織。

好(hǎo)的企業，自己打破自己的平劇們衡；不好(hǎo)的企業等外力逼迫，被(bèi討睡)逼轉型。

我相信柯達轉向(xiàng)數字技術，愛離比誰都(dōu)有條件。諾基亞引領智能(n刀飛éng)手機也是如此。但是它們都(dōu)固守自己，不願意打破自身的短就組織平衡，等到外力逼迫的時(shí)候，就(jiù)破産了。

拿我自己來說(shuō)，我要是不願意打破原有的平衡，熱請舒舒服服地當一個教授，相信我可以過(guò)得很好(hǎo)。

但是我還(hái)是願意打破穩态的生活，進(jìn)入到一個未知國音的領域。爲什麼(me)我要放棄安穩的生活幫玩媽助新希望六和轉型？那麼(me)放藍大一個組織，又遇到了未知的挑戰，我憑多慢什麼(me)那麼(me)自信能(nén上技g)夠成(chéng)功？

因爲我非常崇尚體育精神：永遠不滿足現狀，突破極限，承受失敗。

體育比賽可以說(shuō)是偉大的“發(fā)明”，因爲每個記錄必將(志計jiāng)被(bèi)打破，每個成(chéng)功的笑不人終將(jiāng)以承受失敗、光習超越自我告終。

就(jiù)像劉翔，他不可能(néng)永遠保持百米跨靜下欄紀錄。但是我認爲我們現在更應該熱捧他，因爲他坦然地、高興地接受工師失敗，不斷戰勝自己。

可惜很多人不是這(zhè)樣(yàng)看待。一個弟商運動員當冠軍的時(shí)候，大家鐘個對(duì)他好(hǎo)，他接受身體現實，放棄比賽的時(shí)候，身森大家都(dōu)對(duì)他不好(hǎo)，這(器時zhè)說(shuō)明我們大多數國(guó)民還(hái)不森訊具備真正的體育精神。

但是人類的進(jìn)步就(jiù)見什是依靠打破平衡來實現，這(zhè)個平衡一定要自己來打破。

組織文化能(néng)不能(néng)包容變革？

從操作層面(miàn)講，推進(jìn)變革是比較容易高著的。你隻要不斷表揚就(jiù)行了。

但是，變革必然涉及失敗，或者一定要嗎會(huì)出現很多問題，願不願意包容身農很重要。

有沒(méi)有完美的結果，我們不要過弟唱(guò)度追求。就(jiù)像改革開(kāi)放，四個特區隻有深圳實農湖現了完整可持續的成(chéng)功。

但是我們包容了另外三個特區，因爲我們并不在的醫意珠海、廈門、汕頭的變革當下是否取得最好(hǎo)的成(chéng)嗎舊效。

當時(shí)這(zhè)四個特區确實變了，就(jiù)應愛術該被(bèi)肯定。

所以包容變革的文化很簡單，就(ji資如ù)是不斷獎勵和肯定那個做變化的；如果要等到做出結果才肯定，都唱就(jiù)沒(méi)有包容了術來。

夠不夠堅持？

有變革就(jiù)會(huì)有阻力，子兵因爲變革都(dōu)會(huì)涉及利益調整。

傷了别人的利益，你怎麼(me)能(né公拍ng)讓他認同呢?所以阻力會(huì)有，有一些是消除不了的，你不讓的用變革阻力變成(chéng)主流就(jiù)行。

要進(jìn)行變革，還(hái)會(huì黃文)有當期利益損失，所以堅持、韌性就(jiù)很重要月你。

至于如何堅持，依各人性格而異。

有的老闆武斷，反正就(jiù)是要變，十套馬車跳器來也拉不回去。有些人有很強的說(shuō)服力，一直說(shu媽資ō)到你服爲止。

我更多是用溝通的方式，用成(chéng)功樣(yàng)闆的力量。影影（陳春花）