一、華爲績效管理的發(fā)展曆程

1.人事(shì)考核階段：1996年底-1998年4月

將(jiāng)考核作爲一個單一的過(guò)程，關注行爲也資規範化。

考核内容包括工作态度、能(néng)外工力和業績三個方面(miàn)，先在市場部進(jìn)聽算行試點。

目的在于強化管理意識，推動管理觀念姐體的普及，進(jìn)而提高管理水平。

早期華爲的人事(shì)考核采用的是“德勤能(néng)績”的粗線條考核方體看式，未針對(duì)每個崗位設計水好相應的考核指标，也未要求被(bèi)考核者必須溝通、承諾錢離。華爲當期更多的是運用企業文化來進(jìn)行團隊和員工管理，因此光妹考核僅僅起(qǐ)到補充的作用。

随著(zhe)組織規模的不斷擴張和人員的增加，單純地靠文化已經(jī姐兵ng)無法管理一個龐大的組織。

2.績效考核階段：1998年4月-2001年

將(jiāng)考核作爲績效評價的工具。

考核内容以績效爲中心。

目的在于強化成(chéng)果導向(xiàng)，推市內動員工務實、作實，不斷提高工作水平。

在績效考核階段，爲逐步提出了KPI（關鍵績效指标）的概離國念，針對(duì)崗位的具體職責來量照匠化目标，將(jiāng)目标階段化，形成(chéng)對(duì)外業崗位評價的基礎。總部機關嘗試拟制各崗位的KPI指标和模闆，駐外辦事(雨放shì)處照模闆微調後(hòu)使用。

3.績效管理階段：2002年至今

將(jiāng)考核作爲目标導向(xiàng)，考核是問習一個管理過(guò)程

增加了跨部門團隊考核的新内容

推動員工在目标指引下自我管理，形成(ché議爸ng)自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率

随著(zhe)公司規模的進(jìn)一步擴大，華爲對(d鐘費uì)未來的考慮越來越多，戰略層面(湖動miàn)的考量需要落實到具體的崗位。因此，華爲的考核開(kāi)始運用平衡綠答計分卡，包括财務指标、客戶指标吧科、内部運營指标和學(xué)習與發(fā)展指标。考理術核不僅面(miàn)對(duì)當前，也面(miàn)民新向(xiàng)未來；不僅面(miàn)對(duì)結果，草關也面(miàn)向(xiàng)過(g信雨uò)程。

随著(zhe)與IBM的深入合作，華爲學(快能xué)習了IBM顧問的考評工具并進(jì朋關n)行了優化，适時(shí)推出了PBC(Personal 光友Business Commitment)，即個人業務承諾。從最初年爸的目标設置到過(guò)程的執行我得監控、結果的運用、能(néng)計間力的提升、重點工作的布局等多個方面(miàn)保障得個績效能(néng)夠被(bèi)有效管理。從華爲績效管理的發(弟自fā)展曆程來看，華爲的考核正直在不斷優化，不斷修正管理中的問題，從場區而形成(chéng)了一種(zhǒng)對(duì)華爲發美上(fā)展的自适應體系。對(duì)比華爲現在的績效管理與早期的績效考核化笑，兩(liǎng)者的主要區别如圖所示：

二、華爲績效管理思想

在多次的價值觀思想的碰摘下，華爲績效管理思想也越來越清晰和明确林下。《華爲公司基本法》中就(jiù)華爲員工考評體系的建立依據做出了下述假設：

華爲絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和舊知有強風成(chéng)就(jiù)欲望的。

金無足赤，人無完人；優點突出的人往睡章往缺點也很明顯。

工作态度和工作能(néng)力應當體現在工作績效的改木會進(jìn)上。

失敗鋪就(jiù)成(chéng)功，但重犯同藍河樣(yàng)的錯誤是不可原諒的。

員工未能(néng)達到考評标準要求，管理者也有責任拿是。

經(jīng)過(guò)了若幹年，績效管理思想得到不斷地發(fā動海)展和完善。如今，華爲的績效管理不僅僅是常規意義上的考核，确切來說(女金shuō)，華爲績效管理的過(guò)程就(jiù)是企業報自管理的過(guò)程，也是人力資源謝刀管理的過(guò)程。華爲績效管理校物從以下六個方面(miàn)體現了其管理思想，這(zhè)也是與其他企業在績效管我多理上的本質差别。

1.業務/崗位梳理

華爲的考核實際上是一種(zhǒng)對(duì自音)業務、崗位的梳理和定位的過(guò)程。在愛樂目标設定階段要求被(bèi)考核者主動思考，理清部門或自己崗小這位對(duì)組織的獨特價值，這(zhè)種(zhǒng)思考不僅有助于從能戰略的落地和高層目标的分解，也有助于對(duì)未來的時(shí)歌討間和精力進(jìn)行有針對(duì)性的分配。管理者和考核者還(件間hái)需要思考：部門或個人需要什麼(me)樣(yàn河年g)的資源組合才能(néng)完成(chéng)秒行部門目标。在對(duì)自身的定位、周邊的森明協凋能(néng)力、個人的承諾、過(guò)程的資源習件調度、能(néng)力分析、風險控制進(j離去ìn)行全面(miàn)的思考之後(hòu)，最後(hòu)落實到了P拿和BC(個人績效承諾)。

2.管理溝通

華爲的績效考核模式要求被(bèi)考核者與管理飛照者需要通過(guò)不斷溝通、與周邊部門協調報可來完成(chéng)自身工作。雙方對(duì)考核過朋件(guò)程和結果都(dōu)極其在意，因爲考核一方面(學錢miàn)是評估現在，另一方面(miàn)也是在考量未來。

首先，考核雙方如何針對(duì)目标結果達成(ché兵拿ng)共識，就(jiù)需要進(jìn)行不止一次的溝通。這(zhè)個過(知藍guò)程也促使雙方都(dōu)市音北新審視：考核的目标是否體現了其獨特價值貢獻？組織開書與個人的目标是否契合？其能(né從鐵ng)力是否得到了有效的發(fā)揮？完成(chéng)這這木(zhè)些工作的能(néng嗎身)力是否達标？資源是否能(néng)夠支撐員工有效完成(ché睡相ng)工作？

其次，日常月底會(huì)議、周例會(huì)以及項目關鍵節點，雙方都(dō這多u)會(huì)坐下來審視目标的完成(chéng)情況，并積極解那飛決工作中出現的問題。

最後(hòu)，在考核以及結果反饋時(shí)，慢舞雙方還(hái)需要繼續進(jìn)行多次溝通。整個績效考核過(用知guò)程中體現了崗位之間的互動溝通、考核者與被(bèi)考核者之間的博弈物讀。全面(miàn)溝通保證了雙方能(néng)夠針對(duì)計舊考核過(guò)程有一個全面(miàn)回顧，避免感情用事媽煙(shì)，也促使被(bèi)考核年見考被(bèi)動地進(jìn)行反思。

考核過(guò)程中出現溝通不足、考核者對(duì)考核不重視、分靜階段結果與上級崗位的要求不匹配、被(bèi)國區考核者沒(méi)有得到足夠的支持、工作博弈不能(néng)有資跳效控制等等，任何一個問題都(dōu)有可能到費(néng)導緻考核失敗，甚至起(qǐ)到反作用。而其中最可能(n化亮éng)影響考核結果的還(hái)是考核者本身。無論是溝通技能(n說術éng)、監控手段、對(duì)人的能(néng北姐)力把握、培養下屬的方法、對(duì風姐)自身好(hǎo)惡的管理等，都(dōu)會(huì)最輛長終影響到考核的公平公正。一旦如此.考核的結果也就但很(jiù)難以支撐工作的順利開(kāi)展兒人，對(duì)執行力的作用也就(ji舊輛ù)不複存在。這(zhè)也是華爲一直在優化考核過(guò)程、不斷進(j唱草ìn)行考核者培訓的一個原因。

如果雙方不能(néng)就(jiù)考核結果達成(chéng)一緻，被(車理bèi)考核者有權利投訴。如果雙方中的任何一方不注重溝通過(guò)低道程，最終績效目标的偏移會(huì)給雙方都(dōu)帶來負面(miàn)白日的評價和影響。

3.工作監控

華爲的績效考核不僅僅是在考核員工，同時(shí)還(hái)要求管理輛坐者要對(duì)下屬的具體工作給予指導和監督。在審視下屬的PBC及工作計劃時(購相shí)，管理者會(huì)強調其工作步驟設計微音是否能(néng)有效支撐其目标的達成(chéng)？

在考核周期裡(lǐ)，管理者要根森了據被(bèi)考核者承諾中的重點做東工作舉措來設立監控點，在監控點檢查重點工作舉措是少黃否執行到位、有無風險、能(néng)否按期完成(chéng哥相)等，如果發(fā)現存在問題，必須及時的金(shí)糾正。有必要時(shí)，管理者甚至可以通過(guò現熱)調整資源配置、改變組織目标等手段完成(chéng)對車影(duì)過(guò)程的管控。管控時(shí)間點可以報生是日報、周總結與計劃、月總結與計林大劃、重點項目日報/周報/月報、項目節點還數專項彙報。

當然，工作監控不僅僅針對(duì)被(bèi)考媽話核者，同時(shí)也在考核管理者。如果管理者無法通他購過(guò)監控來引導被(bèi)考核者達成(chéng)目标，那麼(me)不路日管承認與否，對(duì)考核者也是一種(zhǒng)失敗。

4.能(néng)力發(fā)展

随著(zhe)PBC的演變，華爲績效管理中新增購友了一項關鍵内容，那就(jiù)是個人嗎業能(néng)力的提升。其管理思想是，要發(fā)出期望的行爲、履行工作劇開過(guò)程并創造業績，員工必須具備相應的能(néng)力。員工對(du們區ì)自己能(néng)力的分析，是自我認做拍知和自我評價，向(xiàng)上級傳遞能(néng)力缺口的同時(shí)也相開是在向(xiàng)上級要求支持、要求培養。如果農這能(néng)夠利用好(hǎo)這(zhè)一部分，那麼(me)被(b火行èi)考核者就(jiù)能(néng)事朋夠充分得到上級的工作支持和資源傾斜。這(zhè)種場嗎(zhǒng)考核方式要求主管必須加強對(duì北議)員工的培養，必須抽出一部分精力來關注員工的發(湖工fā)展，對(duì)被(bèi)考核考所認識到的不足，必須給出自己紙現的建議和指導。因此，每個被(bèi)考通有核者也能(néng)夠不斷得到培訓和指導。

5.團隊協作

絕大部分員工的考核指标中都(dōu關妹)有5%-10%，甚至更高的團隊協作指标，這(zhè)就(小用jiù)要求員工必須與周邊部門合作。被(山城bèi)考核員工的行爲和績效，受到上級部門、周邊部門的監雜吃控，他們的監控來源于各個部門不同的利益訴求這(zhè)個過(guò)程既體現新會了華爲文化中的團隊合作.也形成(chéng)了團隊技月的競争和互相督促的氛圍，打通了跨部門的流程牆并降低了管理媽體風險。

6.管理者發(fā)展

管理者自身的能(néng)力一直是華人新爲人力資源體系關注的重點，因此每次考核場雜開(kāi)始和結果運用時(sh吧銀í)，人力資源部都(dōu)會(huì)不家錯厭其煩地提醒各級主管要溝通、要就(jiù)考評樹為結果與被(bèi)考核者達成(chéng)一緻等。同時(shí)，在河器整個考核過(guò)程中還(hái)有會店針對(duì)主管的相應課程和培訓制那，以确保主管對(duì)這(zhè)些考核精神的理解和執行。

華爲對(duì)考核結果的運用力度很大，這(zhè)就(jiù遠金)要求考核雙方都(dōu)要慎重，不能(néng)互拍腦袋。考核結問男果的運用不僅僅針對(duì)近期的收益（崗位調整、獎金發(fā)放和股票朋志配置），與員工之後(hòu)的職業生涯與考核也有不可分割的關系。子現

如果一個主管對(duì)部門員工的評價有所偏頗，必然自場給組織氣氛造成(chéng)很大的負面(miàn)影響，甚至給自己部門村子的工作績效帶來麻煩，所以主管做出考評結論前必須充分考慮水海。績效考核和評價實際上也是在考核管理者的管購輛理能(néng)力，如果管理者不能(néng)有效月北管理部門績效，管理者可能(néng)會(hu長什ì)面(miàn)臨諸多問題，也有可能(néng)因此而影響自己他妹的職業發(fā)展。

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