問題1：當今時(shí)代，如何又錯做好(hǎo)人才培養工作？

查蘭：關鍵在于，聚焦高潛力人才。

任何一個群體中都(dōu)會(huì)有幾位高潛力人才。他們之秒水所以是高潛力人才，在很大程度上并錢技不是因爲他們做過(guò)了什麼(me)喝路，而是因爲他們有潛力去學(xué)習成(chéng)長(cháng)，他們的可他成(chéng)長(cháng)速好一度要比别人更快。

那麼(me)如何發(fā)現高潛力人才呢？要關注高潛力人才的朋有3大特征：

第一，高潛力人才都(dōu)有極子個強的學(xué)習能(néng)力。這新慢(zhè)種(zhǒng)學(xué)習能(néng)力，不問小是指學(xué)習書本知識的能(néng)力，而是他們有強做湖烈的意願和好(hǎo)奇心，能(néng)主動地尋找新的想法及創意。面(mi哥事àn)對(duì)新知時(shí)，他們不會(huì)盲什術信盲從，而是會(huì)認真思考、仔細研究；然後(hòu)精懂資心篩選，從中挑出一個最切實可行的，付諸實施。

第二，高潛力人才身邊往往凝聚著(zhe)一個極有戰鬥力的團話書隊。高潛力人才不僅自己優秀，而且會(hu得門ì)吸引其他優秀人才與之共事(shì)，加盟團隊。

第三，高潛力人才具有超強的執行力。他們不僅能(錢街néng)完成(chéng)别人交給他們的任務，更重要的是，他們會(h多長uì)主動給自己設定更爲遠大的目标。他們能(néng)跳出日黑也常運營，看到更大的市場潛力，他們會(huì)想到更新的方式來實現目标。

當領導者發(fā)現這(zhè)些高潛力人才之後(hòu)，就(jiù)要紙草著(zhe)力培養，尤其是對(duì)于那些“千年一代”兵廠，即中國(guó)人說(shuō)的80後(hòu)、90後(hòu)。

究竟如何培養高潛力人才呢？要把他們放到合适的崗位說山上去曆練，幫助他們快速成(chéng)長(cháng)。年輕山鐵人想要的不是在同一個崗位上待10年，不是同一項工作重複多遍，他們需要新的問舊挑戰。他們很可能(néng)比前輩們做得更快、更好(hǎo)錢在，而且他們的視野也更加開(kāi)闊。

年輕人身上缺什麼(me)？他們的經(jīng)驗還(hái)不太豐富，判斷力金友還(hái)不太精準，對(duì)此企業更需要著(zhe)重培養，有針的煙對(duì)性地給他們創造鍛煉的機會(huì)答有。

在此要特别做個區分，即高潛力的個人貢獻者和高潛力的領導人才，同樣(哥物yàng)都(dōu)能(néng)爲企業創造價值，畫分但不是一回事(shì)。

相比高潛力的個人貢獻者，高潛力的領導人才有什麼(me)獨特之處？後(hò看海u)者往往有很強的開(kāi)創拓展能(néng)力電理，能(néng)夠發(fā)展業務，短窗能(néng)夠帶出隊伍。他們在以下費輛2個方面(miàn)表現非常突出：

第一，他們有很強的跨職能(néng)、跨部門的溝通協笑街同能(néng)力；

第二，他們有很好(hǎo)的全局觀，能(néng)夠從業務整體盈虧出發(fā我吃)，把業務做好(hǎo)做大。

這(zhè)些高潛力的領導人才可能(néng)現在的級别并不高分快，但有朝一日他們或許可以成(chéng)爲企業的一把手。

企業之間的競争，說(shuō)到底是人和人老件之間的競争，是那些能(néng)夠幫助企業赢在未來的高潛力團隊與另一企訊飛業高潛力團隊之間的競争。正因如此，每票理家企業都(dōu)要高度重視高潛力人才的培養。

問題2：如何有效避免多年培養的人才流失？尤其是那些在重要崗位的關鍵人才睡上。

查蘭：企業領導人首先要改變思路，白不要換個角度來思考這(zhè)個問題，即如何加速關鍵人才的培養和成(chéng自嗎)長(cháng)。這(zhè)意味著(zhe答聽)什麼(me)？意味著(zhe)企業領導人要做好(hǎo醫窗)4件事(shì)。

第一，要定期、持續地與他們溝通，看看在日常工作中，什弟答麼(me)事(shì)情會(huì)讓他飛要們煩心，什麼(me)事(shì)情會(huì)帶來特來報别大的挫敗感，在哪些方面(miàn)他們需要幫助。

第二，要密切跟進(jìn)他們關水的個人成(chéng)長(cháng)，看看他們在哪些技能(n用劇éng)方面(miàn)有所提升，下一步需要怎樣(yàng)的培上樹養。爲幫助其快速成(chéng)長(cháng)，應當把他們安排到什麼(m讀學e)樣(yàng)的崗位，需要讓他們承擔什麼(me)樣(yàng)的職責？

第三，要做好(hǎo)自身心态的調整。畫高有能(néng)力的人，尤其是那開視些在關鍵崗位上，做得比較成(chéng)功的議計人，肯定是各家企業競相追逐的對(duì)微家象。對(duì)于一些特别有潛力的人，他們很可能(néng匠美)會(huì)被(bèi)其他的企業挖走，去做企業的高管，甚至是企業的CEO。信村這(zhè)是一件再正常不過(guò)的事(shì)又門，你無法阻止這(zhè)樣(yàng)的事(shì)情發(fā)生。當這(z謝計hè)樣(yàng)的事(shì)情真的發(fā)生時(shí)，你要做我聽的是祝賀他們、鼓勵他們。

第四，也是最爲重要的是，要做好(hǎ服作o)必要的準備。既然優秀人才的離職是難以避免的常态，我們就(ji跳村ù)更要做好(hǎo)後(hòu)備人才的培養。

問題3：在這(zhè)個充滿不确定性的時(shí)代，子在企業需要轉型，構想戰略要從未來出發(fā)，要從現實出發(fā)。請問，問見領導者人如何跳出認知的盲點和局限性，在戰略中做術美更正确的決策？

查蘭：要跳出認知的盲點和局限性，幫助我們做出更爲正确的決策，需要我們形成(ch媽兵éng)一種(zhǒng)思維習慣。當商訊我們去思考戰略時(shí)，要多構想幾種(zhǒng)可能(néng)的選擇，時章然後(hòu)再在這(zhè)些可能(néng)的問門選擇中，進(jìn)行比較。尤其要鄉少想，每種(zhǒng)選擇背後(紅報hòu)不同的假設是什麼(me)，對(duì)我們做戰略來說(shuō)意習輛味著(zhe)什麼(me)。在這(zhè)個過(姐車guò)程中，我們要認真分析不北雨同選擇方案的風險是什麼(me)，西錢其背後(hòu)的假設是什麼(me)，快街什麼(me)情況的出現會(huì)改變這(zhè)些假設，會電黃(huì)對(duì)風險産生哪些影響？

從決策的角度來說(shuō)，是不可能(néng)國靜完全不冒風險的，因爲沒(méi書下)人能(néng)夠準确地判定未來。鑒于這(zhè)樣你白(yàng)的不确定性，我們更需要做一些測試。從小處著(zhe)手，開(k弟你āi)始去嘗試，不斷地驗證，不斷地修正車視，這(zhè)是我們要做的工作。

問題4：公司從去年開(kāi)始轉型，追随公明空司好(hǎo)多年的老員工一一走掉，唱衰公司，剩下的員工都(dōu)得過(資業guò)且過(guò)，人心不穩，我也很沒(méi照窗)有安全感，請問，這(zhè)是轉型靜我的正常現象嗎？

查蘭：企業在轉型過(guò)程中出現這(zhè)種(zhǒng)情況，應男書該怎麼(me)辦呢？建議從3方面(miàn)思考：

第一，企業高層一定要做好(hǎo)持續的溝通工作，要讓大家看到，轉他現型的目的是什麼(me)，我們爲什麼(me)現線要轉型，我們的目的地在哪，我們的現狀如學內何，怎麼(me)做才能(néng章西)走過(guò)去。這(zhè)種(zhǒng)溝通從來都(紙南dōu)不是一蹴而就(jiù)的，一定要持續地跟大家講，持續地讓大家堅要是定信心，看到未來的方向(xiàng文飛)。

第二，要對(duì)留在公司裡(lǐ)的人書離，做好(hǎo)與轉型相關的培訓工鄉冷作。企業轉型時(shí)，員工可能(nén放影g)需要面(miàn)對(duì)新的市場，開(k美個āi)展新的業務，用到新的技能(néng)。做好(舊醫hǎo)相應的培養工作，能(néng)讓員體大家更快地适應公司業務的調整，更好(hǎo)地實現轉湖林型。

第三，在激勵機制上做出調整。對(duì)于那些對說願意陪伴公司走過(guò)最艱難歲厭日月的人，要給予認可與激勵。

問題5：當今時(shí)代，如何打造一個能(néng)身月夠不斷适應時(shí)代變化的團隊？

查蘭：我建議大家在聯合工作會(huì)的基礎上，做一鐘低些适當的調整。這(zhè)些調整包括什麼(me)呢？

比如，我們可以考慮目光向(xiàng坐樂)外，定期邀請一些其他行業、其他地區市場的專家，與我們交流、分享，這(zhè姐窗)些跨界的外部視角，對(duì)我們構想未來會(huì)有更多黃房的啓發(fā)與幫助。

與此同時(shí)，我們很多原來的年度性工作，戰略規劃也好(hǎo)，業黃城務規劃也好(hǎo)，都(dōu)可以在季放放度的層面(miàn)來進(jìn)河信行反思，看看哪些外部變化，需要我們必須要做這(zhè)些調整。

此外，我們還(hái)要去密切跟進(jìn)一些能(néng)夠推國影動變革的人，去看一下他們正在做什麼(me)，這(z對睡hè)也會(huì)對(duì)企業有很大的啓發(fā)。制朋

問題6：這(zhè)是一個個體崛起(qǐ)的時(shí)代，對(duì)傳統不空企業管理提出極大的挑戰，強化企業凝聚力，必媽草定與個體充分發(fā)展形成(chéng)沖動哥突，請問如何克服這(zhè)一對(duì)矛盾？

查蘭：首先，沒(méi)有人能(nén會一g)夠阻擋個體充分發(fā)展。我在全球看到很多的高潛能她力人才，比如中國(guó)、美國(guó)、印度，你都(dōu)輛為會(huì)發(fā)現，這(zhè)些人自身有非常強的成玩關(chéng)長(cháng)動力。他們對(duì)自己要求很高，動的有非常遠大的目标，他們在企業裡(lǐ)面(miàn)尋找成(chéng)長(生得cháng)的機會(huì)、練習的機員數會(huì)、不斷拓展豐富自己經(jīng)驗科文的機會(huì)。這(zhè)樣(yàng)的個人成(chéng)長(ch街舞áng)是誰都(dōu)阻擋不了的。

談到企業的凝聚力，可做的工作很多，我想提示大家兩討美(liǎng)個關鍵點。

第一，企業的凝聚力基于很好(hǎo)的溝通，短做也就(jiù)是自上而下，自下而上的雙向(x空微iàng)互動。比如，企業的方向(xiàng)是什麼(me)？銀議企業在做什麼(me)？企業要做什麼(me)？溝通工作一定要做好(hǎ樹呢o)。溝通不是一蹴而就(jiù)的，需厭物要持續不斷地，在一定程度上是重複的、反複溝通。

第二，也是更爲關鍵的，一個企業的凝聚力，更重要取科樂決于企業核心高管團隊的凝聚力。企業第一層及第二層火黃領導，是否真的團結一緻？這(zhè)是我想提醒大家的。

問題7：您覺得目前企業創新最需要做的是什麼(me)，創新的第一步應該從哪雜的裡(lǐ)入手？

查蘭：我們首先要看到新的市場機會(huì)在哪裡(lǐ)。看到機會(h長微uì)之後(hòu)，我們要從一個小不鐘的、精幹的團隊入手。就(jiù)像創業公司一年道樣(yàng)，先從幾個人開(kāi)始，組建一個新的團隊，讓他們就(j離說iù)一些市場機會(huì)，構想舞志一些業務模式，設計一些産品雛形，開(kāi)展一些相關測試，尤其是要做用戶體驗麗暗的測試。當我們在小規模上進(jìn)站好行了嘗試、測試，在業務概念、業務模式得到了驗證之後腦這(hòu)，然後(hòu)再組建大的團隊進(jìn)行大規模的推廣。化醫

這(zhè)種(zhǒng)由小到大、逐步快外試錯、快速叠代的方式，是很多大企業的下很發(fā)展曆程。蘋果、臉書、Google，阿裡(lǐ)巴巴等對著，都(dōu)是經(jīng)曆過(guò)這(zhè)樣(yàng)的快生成(chéng)長(cháng)過(guò)程。（網的機絡資源）