【管理洞察】績效究竟該如何評？這(zhè)真的是一個世紀難題男都！
刀視; 幾十年來，在績效管理演變服文的過(guò)程中，曆史和經(jīng)濟背景發資司(fā)揮了重要作用。當人力資本充足時(shí)，重點是讓誰走、機不讓誰留、獎勵誰。在此條件下，強調個人職責的傳統績效評估模式腦日很有效。但當人才短缺時(shí)，比如現在，培養人才變得更重要，組但光織必須找到新方法來适應這(zhè)種(zhǒng鄉員)需求。
&山得nbsp; 績效評估可以追溯到美軍的考核評分制度（merit 山間rating）。這(zhè)項制度創立于“一戰”期間，目的是發(fā)現表了樹現不佳的士兵，并將(jiāng)其開(著秒kāi)除或調崗。“二戰”後(hòu)，約60%美國(g上商uó)企業采用這(zhè)項制度，至2花在0世紀60年代，這(zhè)一比例接近90%。雖然對(duì)這從于隸屬于工會(huì)的員工，加薪升職由資曆決定，但對(我麗duì)于管理者，較高的考核評分意開外味著(zhe)較好(hǎo)的發(fā)展些如前景。至少在開(kāi)始時(shí)，在傳統評估體系中，績效提升個站隻是一項附帶考慮。
&nb如師sp;随後(hòu)出現的管理人才嚴重短缺，改變了組就近織的管理側重：企業開(kāi)始利用業績評估來培養員工成(chéng)又開爲管理者，尤其是將(jiāng)管理者培養爲高管。請到在1957年發(fā)表于《哈佛商業評論們生》的一篇著名文章中，社會(huì)心理學男自(xué)家道(dào)格拉斯·麥克格雷格（Doug下線las McGregor）主張，員工應借助上級反饋制定績效目标也睡并進(jìn)行自我評估，這(zhè)將(jiāng)提升他們的能(關如néng)力和潛力。麥克格雷格後(hòu)來將(jiāng)森吃這(zhè)一觀點稱爲人員管理的“Y理論”。這(zhè)種(zhǒng)觀點預設，員工自己希望開區表現出色，而且如果得到适當支持他們就(jiù)能(néng)表現出色。（“X理論”則預設，管理者必須用物質獎懲激勵員工。）麥朋子克格雷格同時(shí)指出，他主張的方法有放但一項很難實現的要求：要想達到理想效果，管理者每年在每名下屬身上都(dō一鄉u)必須花上好(hǎo)幾天的時(shí)間。
20世紀60年代初期，組織已刀筆相當關注培養未來人才，這(zhè)使很多觀察者認爲，跟蹤員工過(guò)往化數表現的做法已被(bèi)抛棄。問題部分在于，區分優秀員工和表現較差的員工話算讓管理者感到爲難。例如一項研究發(fā)現紙機，98%聯邦政府雇員得到的評級是“合格”，得到“優秀”和“不合格”的總共我新隻占2%。1964年，通用電氣完成(chéng)了一項後(hòu火暗)來廣爲人知的實驗，并得出結論：考慮女了到員工職責和發(fā)展之間存在的少去矛盾，評估流程最好(hǎo)將(jiāng理器)其區分開(kāi)來。很多企業随後(hòu)采用了這(zhè)種(zhǒng商海)方法。
第二階段
市冷然而，到20世紀70年代，又一次畫空轉變開(kāi)始了。由于通脹率飙升，績效薪酬在評估體系風得中占據了中心位置。在這(zhè)一階段，年薪增長(c站信háng)對(duì)員工非常重要。很多管理者有權給予優秀員對嗎工20%以上漲薪，使他們與大批薪酬漲幅隻能(néng)跟還道上物價漲幅的員工區别開(kāi)來，而家店沒(méi)有漲薪則意味著(zhe)顯著降薪。由于事(shì)關員工的重大筆煙利益，也因爲不久前通過(guò)的反歧視報制法律，薪酬制定須更加客觀。結果去匠在很多組織中，對(duì)員工職責的強調超過白空(guò)了發(fā)展。
&算計nbsp; 時煙著(shí)代精神的其他三個變化進(jìn)一步推動動工了轉變：
首先，傑克·韋爾奇1981年成(ch南跳éng)爲通用電氣CEO。爲解決管理者無法明确區分做廠優劣表現這(zhè)一長(cháng)期問題，韋爾奇吃時推行了另一項軍隊創造的制度：強制排名。美軍采書白用強制排名是在即將(jiāng)投入“二戰”之前區費，目的是快速發(fā)現大量軍官候選者，爲迫在眉睫的軍事(shì)裡慢擴張做準備，而通用電氣則將(jiāng)其用于末西雪位淘汰。韋爾奇把員工的績效和能(n理時éng)力等同起(qǐ)來，這(zhè)在很大程度習弟上忽視了他們的成(chéng)長(cháng)潛力。員工被黑友(bèi)分爲三類：應得到獎勵的A類員工，自友應繼續留用的B類員工，應淘汰的C類員工。在這(zhè)個體系中，發舞喝(fā)展的機會(huì)留給A類員工，即作爲高級管理者候選的高來自潛力人才。
&n是科bsp; 其次，1993年通過(guò)法律但區，規定企業高管的可減稅薪酬上限爲100萬美元，但不包括績效薪酬。這(zhè)為師提高了公司領導者的績效獎金，并随後(hòu)擴大到腦刀一線管理者甚至時(shí)薪員工，組織因此更加依賴績路雜效評估。
第三，20世窗作紀90年代後(hòu)期，麥肯錫的“人才戰争”研究項目指出，有些員工月電本質上就(jiù)是能(néng)力更強文照，企業須識别出他們方能(néng)了解這(zh低件è)一點。由于這(zhè)類人才必然短長志缺，組織感到必須非常細緻地評估他們的表現，并給予獎勵。麥肯錫的研究并未證明，特們錯定人格特征使某類人表現更好(h放內ǎo)，但這(zhè)恰恰是研究的推論前提年坐。
&n她開bsp; 因此到21世紀初，組織主要利用績效評估來讓員工對(duì輛近)結果負責，并分配獎勵。據估計，多達1/3美國(g多光uó)企業，包括60%的《财富》500強企業，采用了強制排務少名制度。與此同時(shí)，企業形态的變化，使也時得業績評估體系難以完成(chéng)提升理路個人表現、發(fā)展未來技能(néng)在討這(zhè)些耗時(shí)的任務。組織的扁平化民身程度顯著提高，管理者負責的下屬人數大增。每名管理者的直接慢為下屬，從20世紀60年代以前的6名，增至15到近你25名。管理者不但要負責更多下呢內屬，自己也同樣(yàng)要參與業務。所以像麥克格雷格主張的那但劇樣(yàng)，對(duì)每名員工的績效管理投入數天時(shí歌說)間，已經(jīng)不可能(光務néng)。同時(shí)，企業對(duì少聽)外部招聘的興趣增加，對(duì)内部培養的需求減少。多間家達2/3的公司職位被(bèi)外部中道人占據，而30年之前這(zhè)一比例僅爲約10%。志美
&nb少章sp; 2005年，我們迎來了又一次重體了大變化：韋爾奇卸任幾年後(hòu)，通用電氣悄然放棄了強制排名，因大機爲它造成(chéng)内部競争，損害了協作黑妹。韋爾奇繼續力挺這(zhè)項制度，不過(guò)他真正堅持的，可能西舞(néng)是“讓人們知道(dào)自己做得照友怎麼(me)樣(yàng)”這(zh雨子è)一管理原則。“作爲管理者，你有責任對(duì)手下坦誠。”2013年了舞他在《華爾街日報》撰文稱。“一定不要讓員工猜測組織怎麼(me裡路)看他們。”坦誠當然是好(hǎo)品質，但越來越多唱喝公司開(kāi)始質疑，將(jiāng)員工互相比較甚至評定分數，到底有什麼(秒和me)用。
&nbs舊會p; 這(zhè)樣白服(yàng)一來，企業開(kāi)始不那麼(me)強調員開吧工對(duì)過(guò)往表現負責。一系列外部因身明素使這(zhè)一趨勢得以延續。随西服著(zhe)工作更加複雜且形式迅速變化，動風制定一年後(hòu)仍有效的績效目标很困難。更不用說(shuō)團隊工作的增加低北，常常與個人評估和獎勵相沖突。而低通脹高多率和漲薪預算受限，使得以評估爲基礎的績效薪酬失靈：如果能(湖制néng)給予的獎勵不值一提，那麼(me)績效草車評估的意義在哪裡(lǐ)？
&n歌爸bsp; 無論如何，員工很反感整個績效評估流程。社會(快看huì)科學(xué)研究顯示議數，員工痛恨數字評分：相比滿分5分被(bèi)評爲3分，得到山弟“中等”的評級更容易接受。員工還(h東有ái)厭惡強制排名。沃頓商學(xué)院伊萬·巴蘭基睡舊（Iwan Barankay）的實地研究顯示，當他們被(bèi)評到謝價的方式是與他人對(duì)比時(shí)，員工的表現反店放而比之前更差。而且評價也可能(nén短店g)不客觀，對(duì)評估結果的研究不斷顯示，評估為國者給和他們相似的人打分更高。因此，評估者件紙對(duì)評估結果的影響，不亞于員工訊花的實際表現。
&nbs笑老p; 對(duì)管理者的調查反複顯示，他們同樣間街(yàng)不喜歡評估員工。WillisTo冷體wers Watson的研究發(fā)現，45%的管理者不認爲筆內評估體系有價值。德勤報告稱58%的HR高管化計認爲，管理者用在績效評估上的時(shí)知章間是低效的。咨詢公司CEB的一項調查顯示，管理者每年花在評估上的窗行時(shí)間平均爲210個工時(shí)，相當于將(jiāng)近5關還周。
理生 随著(zhe)對(duì)傳統評估方式的不滿持續高漲，兒北科技公司開(kāi)啓了績效管理的新思路。2001年，一些軟件從上是業者發(fā)表的“敏捷宣言”票業（Agile Manifesto秒弟）提出了幾項核心價值觀，如“應對(duì)變化優先于遵循計務對劃”。它強調協作、自組織、自管理、定期到做反思工作有效性等原則，目的是更紙們快完成(chéng)原型設計，并能(néng)實時(暗友shí)回應客戶反饋和需求變化。雖然并非直接針對(d哥場uì)績效管理，但這(zhè)些原則改變了工作有效性的請短定義。在傳統評估體系中，企業從上至下分配任務風月，每年評價員工的完成(chéng)情況，而新原則與此沖突。
所以毫不奇怪，第一次對(duì)傳你見統評估模式的重大偏離發(fā)生在Adob月大e，時(shí)間是2011年。Adobe此前已經(jīng)在舞月應用敏捷方法，將(jiāng)項目分解爲若幹“沖刺”（sprint），之後(h輛飛òu)馬上是彙報環節。Adobe明确將(jiān吃北g)即時(shí)評估反饋的理念引入績效管理，用頻繁溝通取店嗎代正式年度評估。随後(hòu)跟進(jìn)的包括瞻博網絡、戴爾、微軟等門動知名公司。
店西; 據CEB估計，2014年，12%美國(guó)企業完全森路取消了年度評估。Willis 她國Towers Watson得出的數字是8%，但同時(shí)指出個劇29%的企業正考慮取消評估或有此計劃。2015年師美德勤報告稱，在其調查的美國(guó)公司中，隻有12%不打算錯雨重新考慮績效管理體系。這(zhè)一潮流似乎也漫通事延到美國(guó)以外。例如普林姐華永道(dào)報告稱，2/3的英國(guó)大公自明司正在改變績效管理體系。
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