家族企業到底好(hǎo)還(hái市鐘)是不好(hǎo)？

老闆如何處理經(jīng)理人、從北元老、親戚、親信之間的關系？

經(jīng)理人在家族企業中如何生存？

企業到底要不要去家族化，如何做？

……

實踐中，類似的問題一直困惑著(zhe)老闆和職業經(jīng)理人從見，回答以上問題并非三言兩(liǎng)語就(呢志jiù)能(néng)講清楚，答案其用一實并不簡單。

一、家族企業的合理性

家族企業與非家族企業

據有關研究表明，家族企業在金融危機時(shí)期的表現一般要好(音睡hǎo)于非家族企業。例如，三星日人、菲亞特、鈴木等具有家族背景的企業在船冷2008年的金融危機中表現得比較好技時(hǎo)。這(zhè)背後(hòu)是否有一些規律黃件性的東西需要人們總結?

企業能(néng)挺過(guò)金融危綠東機主要靠财務實力。在經(jīng)濟比較景氣時(shí)又男，家族企業的發(fā)展一般比較穩健，往往會(huì)被(bèi司文)人們認爲有點保守。家族企業的融資相對(duì)來說(shuō)電討比公開(kāi)上市的企業難一些，主要靠自己。因此财務方面(miàn)一公外直比較穩健，在面(miàn)臨危機的時(shí匠林)候，而這(zhè)個特點就(jiù)成(ch舞喝éng)了優點，表現爲抗危機能(néng)力強。

非家族企業一般都(dōu)是聘請職業經(jīng)理人來經拍開(jīng)營，職業經(jīng)理報件人的核心任務就(jiù)是做規模、做業績、他懂單純追求快速發(fā)展。他們做決策的時(shí)候，短期業績會(h身紙uì)考慮得多一些，基于公司長(cháng)遠利益（短期不能(néng)帶來老慢業績）的決策可能(néng)會(huì)考慮得少一些。職業經(jīng)理人黃鄉經(jīng)營的企業，如果業績增長(cháng)作哥達不到一定的要求，經(jīng)營團隊可能(néng)會(huì媽多)被(bèi)認爲經(jīng)風飛營不力，甚至會(huì)因此被(bèi)撤換掉黃道。

相反，家族型企業經(jīng)營者一般都(dōu)書體是家族的傳人，并沒(méi)有太大的經(jīng)營業績壓力。他們做決策的時(日刀shí)候往往會(huì)從長(cháng)遠的角度來考慮，相對(duì)從民志容一些，對(duì)培養企業的核場懂心競争力有好(hǎo)處。

還(hái)有一點，家族企業對(duì)危機的響應速度更快。

開(kāi)放型上市公司由于做得比較大，治理結構相對(duì)完善，涉對家及方方面(miàn)面(miàn)的利益相關者，做重大決策時(shí和懂)需要一層一層進(jìn)行協商，因放河此決策速度會(huì)比較慢。而家弟答族企業相對(duì)攤子小，由家族傳人自己控制，不用跟其他合作方協商月信，采取自救，速度一般會(huì)快很多。

就(jiù)此，我們能(néng)否得出家族企業一定好(hǎo)于公開(k快兵āi)上市企業的結論呢？未必。但從全球企業發(fā廠黃)展史來看，非家族企業是主流。

中國(guó)的家族企業

大多數中國(guó)創業型企業早期充資好滿了各種(zhǒng)關系，既有現實合理性，又有傳統文化因素在裡身城(lǐ)面(miàn)。不能(néng)簡單判斷好(hǎo)還(hái)短拍是不好(hǎo)，要客觀看待家族企業。

• 1.現實合理性

早期創業階段條件艱苦，報酬不多甚至沒(méi)有，創業者隻能(néng)依靠具業輛有血緣關系、或其他關系的人來幫助。因此，導緻不少創業型中小企業關系複雜。

很多職業經(jīng)理人對(舞來duì)此不能(néng)理解，尤其對(duì)老闆有時(s線有hí)利用這(zhè)種(zhǒng)關系來管理企業不又電能(néng)理解。例如，老闆有時(shí)通些新過(guò)這(zhè)些在企業裡(lǐ)和自道技己親近的人（血緣關系、老鄉關系、同學(xué)朋友、跟班小兄弟等）收集一些小道銀些(dào)消息或“情報”來掌握企件花業某些動态。此時(shí)，外來的請票職業經(jīng)理人就(jiù)感覺不舒服，心想，老闆這(zhè)舞中樣(yàng)做是什麼(me)意思？是對(duì)我得對不放心嗎？旁邊用一個人盯住我，随時(sh畫數í)向(xiàng)老闆彙報我的一舉一動？

其實，職業經(jīng)理人不要對(duì)這(zhè)種(zhǒng)複雜學事的關系反感。細想一下，這(zhè)器民當中有一定的合理性。中小企業在發(fā)展過(guò)程中，從的各種(zhǒng)管控制度不完善，例如責任體系沒些國(méi)有形成(chéng)，老闆無法通過(guò)唱購這(zhè)些“合法”“正規”的手段來管控企業，隻能(néng)通過(guò音工)這(zhè)些“非正式”的關系來到我管控企業。

從實踐上看，“非正式”關系是“正式關系”的一個補充。需要注意的是，老闆訊飛一定要把這(zhè)種(zhǒng)“非正式”手段限制在一定的範圍内。

還(hái)有一種(zhǒng)制現情況也是存在的。

老闆花高薪請來職業經(jīng)理人腦都，職業經(jīng)理人來到企業意氣風發(fā)，“一頓比劃”。草民如果不靈，經(jīng)理人可以拍拍屁股走人，留下一個爛攤子中還給老闆。老闆發(fā)現隻有親戚、朋友和元老等人始終忠心中哥耿耿、不離不棄。老闆覺得，經(jīng)長問理人來也匆匆，去也匆匆，幹革命喝月靠的還(hái)是這(zhè)幫老人，雖然能(néng)力可能(城化néng)弱一點，但絕對(duì)可靠。

所以，經(jīng)理人剛到一家企業一般來說(shuō)千萬頻山不要“辭退這(zhè)個，辭退市笑那個”，即使你想對(duì)這(zhè)些年頻人員動手，老闆也不一定會(huì)完全同意。老闆擔心的是如話都果經(jīng)理人把老闆的“關系戶、老畫錯員工”都(dōu)幹掉，不知道(dào)哪一天經(jīng)理人撂挑爸為子不幹了，老闆就(jiù)得“傻眼”了，因爲沒員子(méi)人幹活了。

• 2.傳統文化因素

中國(guó)傳統文化根植于農耕的鄉土社會(huì)會好。社會(huì)學(xué)家費孝通先生在研究中國(guó)鄉村結構時(s公西hí)提出了“差序格局”的概念，即“每一家以自己的地位作爲中心，周圍劃出一個圈是土子，這(zhè)個圈子的大小要依著(zhe)會動中心勢力的厚薄而定”“以己爲中心，像石子一般投入水他場中，和别人所聯系成(chéng)的社去國會(huì)關系不像團體中的分子一般大家立在友頻一個平面(miàn)上的，而是像水少多的波紋一樣(yàng)，一圈圈推出去，愈推愈遠，也愈推愈音場薄”，這(zhè)樣(yàng)一錢快來，每個人都(dōu)有一個以自己爲中心的圈子，同時(shí日員)又從屬于以優于自己的人爲中心的圈子。通過(guò)血緣、城他地緣、同學(xué)、朋友等關系決定親疏程度、可靠性和忠誠度鐵拿。

從另一方面(miàn)來說(shuō)，中國(guó我請)是“情、理、法”的文化、面(miàn)子文化，西方企業嗎懂中的職業精神、契約精神普遍比較薄弱，職業經(jīng)南志理人對(duì)老闆有“二心”的也村數有不少。有的經(jīng)理人遇到機會(huì)就(jiù)會(h請區uì)跳出來自己幹，或把公司的客戶資源等關鍵資源司村帶到競争對(duì)手那裡(lǐ)去等。如此類現姐通象時(shí)有發(fā)生，加上媒體的渲染，“吃一墊，長(cháng)一村間智”，老闆有一定的“疑心”也是正常的。信任需要雙方相互作用。

二、家族企業不能(néng)隻認“忠誠”

A企業故事(shì)

有一家快速發(fā)展的A企業，屬于家族企業。早年創業階段，兄弟姊妹們師近（包括老闆娘）追随老闆，在艱苦的條件下，爲企業發(fā)議為展立下了“汗馬功勞”。現在企業發姐笑(fā)展大了，他們自然成(chéng)了“皇親國(guó)戚懂跳”。爲了使企業發(fā)展更上一個台階，老闆開(kāi)始引入大看年量職業經(jīng)理人，但職業睡機經(jīng)理人的“存活率”比較低，老闆也技見很困惑……

我調研過(guò)A企業，發(fā)現其組織氛圍有點沉悶。爸火除了老闆的幾個親戚“敢于大膽地說(shuō)”以外，大多數經(jīng)理人讀廠都(dōu)沉默寡言。整個企業充滿著(zhe)“小道(dà水還o)消息”和“閑言碎語”。今天你無意中說(shuō)一句什麼(me)話我雨，老闆明天就(jiù)知道(dào)，那些有背景的員工可以直通影山老闆辦公室。

老闆的幾個親戚都(dōu)身處要位，但有時(shí)會(huì)“越站件位”，經(jīng)常對(duì)不屬于他們分管領域的人和事(shì西話)發(fā)表意見，有的甚至對(duì)同級别的其他開家領導發(fā)表看法。

老闆親戚分管的部門别人很難插手，更不能(néng)提什麼(me)意見，對藍他們隻聽老闆的。

親戚之間也存在較大矛盾，經(jīng)常在會(hu空員ì)上互相“攻擊對(duì)方”。創業元老和親戚們之間也存在矛高姐盾，有時(shí)也會(huì)“幹仗”。

老闆親戚手下的人有時(shí)也“有一點去友嚣張”，因爲背靠大樹好(hǎo)乘店大涼。

其他領導推進(jìn)的一些政策樂唱，這(zhè)些親戚們有時(shí)會(huì匠國)變成(chéng)“意見領袖”。

老闆有個習慣，經(jīng)常會(huì自道)在親戚們面(miàn)評價“經(jīng)理人”。

A企業基本分成(chéng)“三撥”，親戚一撥，元老一撥，經(jīng)妹章理人一撥，當然也沒(méi)有到形成(ch分一éng)“派”的程度。

總之，A企業雖然總盤子不大（銷售收入6億多元，員工人數3000多人購區），但人際關系比較複雜。經(jīng)理人感覺最頭疼的是：與坐做老闆的親戚們協調工作，難度很大，耗費很多精力，喝花也不一定能(néng)協調得好(hǎo)。經(jīng)理街林人一開(kāi)始加盟A公司的時(shí)候信心滿滿，但經(jī師服ng)過(guò)幾次“挫折”以後(hòu)，感覺有了月志難爲，多一事(shì)不如少一事能信(shì)，逐漸“本位主義”。幾個月過(guò)後(hòu)，老闆覺得月笑這(zhè)個新招經(jīng)理人怎麼(me)沒(méi小好)有給企業帶來什麼(me)變化！老闆開(kāi)始對(duì)他不滿，并經(音工jīng)常在一些場合（大多數親戚們在場）流露對(duì)某個經(jīng)空北理人不滿。這(zhè)個被(bèi)老闆流露不議醫滿的經(jīng)理人越發(fā)覺得“難開(kāi)展工作如冷”，于是隻能(néng)選擇“走人”。

我曾經(jīng)私下與老闆探錯志讨過(guò)這(zhè)些敏感問題，比如，亮農如何看待家族企業？經(jīng)理人如何輛章融入到企業中去？老闆每次都(dōu腦訊)義正詞嚴，說(shuō)的全是教科書上的理論。但我從老闆的話裡見林(lǐ)話外可以感覺到：老闆覺得這(zhè)些人很忠誠。

以忠誠作爲用人的原則無可厚非，但忠誠不能(néng)僅僅停留在：西志向(xiàng)老闆打“小報告”、 總是以“維護企業利益”或“維護老闆問山的利益”名義做分外之事(shì)、自以爲代表老闆來審視外來經吃開(jīng)理人的……

“忠誠”要在一定限度内

忠誠的“忠”是指盡心竭力，“誠”是指發(fā)務件自内心的真實。對(duì)待人和事(shì)不違背、不二心。這(zhè謝明)是中國(guó)傳統文化中比較看重朋為的一點，例如君臣、朋友之間。這(zhè)種(zhǒng)情感因素超出關就了利益因素，即使一方受了“委屈”或“暗些不公平待遇”，也不違背。例如一方陷入“人生低潮”，另一方始終力挺，不離不志討棄。這(zhè)是一種(zhǒng)理想狀态，一個普通人是很難達到的道他。

人與人之間相處，雙方都(dōu)存在一定拍什的相互期許。所謂：你仁我義，你不仁我不義。即使公火基于血緣關系的所謂忠誠也是相對(duì)。曆史上，多少朝代皇討友位競争，曆來血雨腥風，你死我活，毫無手足感情可言。很多人感慨：不秒的幸生在帝王家。巨大利益面(miàn)前，情感的因素很難起(qǐ)多少作用睡如，即使自己不愛江山、淡泊名利，但也會(hu體街ì)被(bèi)背後(hòu)的力量不由自主地推著(zhe下跳)走，所謂身不由己。

企業剛剛創辦階段，基于感情的信任具有一定合理性。但随著(zhe)企業變大，人老大數增多，如果還(hái)停留在樸素的感情因素階段，就(jiù)可能(n長慢éng)制約企業的發(fā)展壯大。感情的因素隻能(nén舊兒g)限制在一定範圍内，不能(néng土妹)超越一定的界限。在企業裡(l現你ǐ)，不能(néng)過(guò)于抽象地談論忠誠，更不能(néng)很拍把忠誠上升爲一個純粹的道(dào)德概念，不能(néng)爲了忠誠而忠不計誠。

宋朝的陳亮（婺州永康人，今屬浙江）文影提出“功到成(chéng)處，便是有德；事(shì)到濟處，便是有理”。女哥要想使企業持續活下來，每個人必業說須做出價值貢獻，必須緻力于做成(c民醫héng)事(shì)，實現目标。企業是個功利組織，活下工拍來是關鍵，忠誠必須統一于“成(chéng)處”。

據我觀察，許多老闆覺得非常忠誠的人，往往“讒上驕下”，在老闆員湖面(miàn)前非常聽話很溫順，離開(kāi)老闆面弟市(miàn)對(duì)别人則“嚣張跋扈”。當他沒(méi)視睡有掌握權力的時(shí)候，确實很忠誠工能，很維護老闆利益，但等到有一天他真的掌控權力，貪腐與否，以及貪腐程度與以前所銀日謂“忠誠”沒(méi)有關系。

這(zhè)樣(yàng)例子，曆史和現實中屢見不都呢鮮。難怪有智者說(shuō)“沒(méi)有嘗過(guò)權力會小滋味的人，所謂的‘清廉’可信度不高個就”。

管理企業，基于感情因素的忠誠隻能(néng)界定在一定的範圍内，企業持笑自續健康發(fā)展一定要緻力制度建設。

三、老闆要注意的幾個原則

監督帶不來可靠

最近看了王覺仁寫的《血腥的盛唐》，覺得有很多啓發關房(fā)。

其中，有一點印象比較深：唐朝中後(hòu)線小期，爲什麼(me)曆任皇帝總是藩鎮平叛不力，很多時(shí)候是由姐光于朝廷一味的妥協。其實，不是因爲唐朝沒(méi)有軍事(微自shì)人才，而是皇帝用人不當。

因爲皇帝始終對(duì)武官集團不放心，校家想通過(guò)宦官集團來制約武官集團花技。平叛内亂、打戰的時(shí)候，總是任命一服微個武官和一個宦官組成(chéng)一個團隊，相互制自城約，形成(chéng)對(duì)軍事(shì)指揮的幹擾。有一點小的勝謝門利，宦官趕緊放大，并把功勞記在自己頭上。如果出現失術女利，趕緊把“屎盆子”一下扣到武官身上。

這(zhè)種(zhǒng)用人方員煙式，使唐朝中後(hòu)期深受其害。有些宰相機遠雖然直言提出，但皇帝依然我行我素，依然寵金湖信宦官，這(zhè)是唐朝走向(xiàng)衰弱一個主要原因之一。

很多企業在制度不完善的時(shí)候，也喜歡用類似古代帝王的馭人之術：一個“街飛封疆大吏”身邊配一個老闆的人，一個人做，一個人監督，達到制約“封疆大又你吏”的目的。這(zhè)種(zhǒng)用人方式實際上很值得商們多榷，因爲這(zhè)體現的不是團隊精作少神。

團隊成(chéng)員首先不是相互監督，而是相互彌補。山話華爲公司的“狼狽計劃”體現的是團隊精神：一部生自分人拓展業務，另一部分人負責建管理平台，我請不是相互制約的關系而是相互補充的關光村系。如果某個市場做不好(hǎo)，領導團隊都(dō這刀u)要承擔責任，而不是處罰拓展業務的責任人。

有的企業在這(zhè)個方面(mi民鐘àn)做得很好(hǎo)。如果出現某個團隊不團結、相互拆台服樹，如果這(zhè)個團隊的業績還(hái)說(shuō)得過(guò校學)去，老闆處理的原則是調走副手；如果這(zhè)個團隊的業績不行，花地則一起(qǐ)調整，絕對(duì)不能(néng)把一把手調整走，把不團結明她的副手提拔成(chéng)一把手。

監督帶不來信任，隻能(néng)帶來内耗。

個人和組織要分清

老闆必須分清個人和組織的界限：體現個人感情的事(shì)情，盡但白量以個人名義來做；處理組織的事(shì)情必須體現文化導向(xiàn對就g)。

一名跟随老闆多年的員工，向(xiàng)老闆提出一個要求，希望企業木理能(néng)給予一定照顧。老闆動匠想了一下，覺得這(zhè)位員工追随自己多年，這(和美zhè)件事(shì)情應該幫他解決，但公司沒(méi)有這(zh靜報è)方面(miàn)制度。怎麼(me)辦呢？老闆就(jiù)通過(g工學uò)董事(shì)長(cháng)個人基金來解決，而不是以民一組織的名義來解決。

有的老闆事(shì)業做得比較成(chéng視是)功，他的老朋友以及鄉裡(lǐ)鄉親都(dōu)來找他幫忙。他的處理原則是：個外符合人力資源部要求的可以進(jìn)入企窗如業，不符合要求的不能(néng)進(jìn)入企業，哪怕動用自己的關系把他們安坐她排到别的地方，甚至給他們一點資金，幫助他們創業都(dōu)可以森雨。對(duì)那些需要資助的人，多相老闆總是拿出自己的錢财進(jìn)行司雜資助，而不是通過(guò)組織提供資助。

有位老闆對(duì)待自己司機（屬于師光老闆身邊的人）的例子比較能(néng)說(shuō)明問題。這們錯(zhè)位老闆喜歡招聘一些年輕的退伍戰士給自己開(kāi)車。大男聽家都(dōu)知道(dào)給老闆開(kāi)車的司姐鄉機比較辛苦，起(qǐ)早貪黑，甚至幫助老闆處理醫日自己的家庭事(shì)務。但司機的工資必須根據公司規定，不歌工能(néng)有特别補助。這(zhè)位老闆覺得這(zhè)位河坐司機非常辛苦，幹了很多分外的事(shì)情，工資應該多給一些，不應門票該按照司機的工資體系來走，但又不能(néng)破壞制度。老闆最後(hòu)想的離黃辦法是：司機的工資還(hái)是根據公司相關的制度來執行，不破壞規樹熱矩。但等到這(zhè)名司機回鄉的時(shí)候房綠，老闆額外給他一點資金（屬于老闆自己的錢）幫助他創業。

老闆處理家族成(chéng)員（或與自己白訊有關的人員）應該特别注意把個人與組織還體适當分開(kāi)。以自己名義來處理，錯畫可以采取感情導向(xiàng)；但以組織名義來處理的必須姐你符合公司的價值觀導向(xiàng兵舊)。

分清“分内”與“分外”

分内的事(shì)情是指“在其位謀其政”，做好(見是hǎo)本職工作。但據我調查，家族成(ché山讀ng)員在其位謀“他”政，做“分外”的事(sh火城ì)情或“幹政”是引起(qǐ)組織“麻煩做厭”最大的根源之一。曆史上，很多朝代的麻煩就(jiù)在于國(guó)戚或友多宦官“幹政”。公司也會(huì)存在類似的情況。

這(zhè)種(zhǒng)“麻煩”産生具有一從請定的條件。

首先，老闆覺得有親戚關系的人比較可靠；其次，老闆與有親戚關系的資視人非正式場合接觸機會(huì)多；最後(hòu)，也是重員制要的一點，這(zhè)些人總是給老闆爲公司“操碎了心”的感覺，對(duì)一些哥木自認爲不正常的現象“義憤填膺”，而“操碎了心”和“義憤河員填膺”都(dōu)比較符合老闆的心愛做意。

艾爾弗雷德·斯隆每次遇到一些人向(xi機飛àng)他反映那些不屬于他管理領域的短錢事(shì)情，或反映某位高管的情況時(shí)，他都(dōu)會(h雜謝uì)平淡地說(shuō)一聲“我知道(dào)了”。等到這(zhè短區)個彙報人走了，他就(jiù)冷靜地拿起(qǐ)電話，向(xiàng)風湖具體分管的那個高管打電話，請他過線多(guò)來聊一聊有關的事(shì)情。或通過(guò)一些途徑不術說動聲色地進(jìn)行驗證，但絕不随便在下屬面(miàn)前發(fā)鄉事表意見，除了閉門的核心高管會(huì)議上。

對(duì)事(shì)不對(duì)人

有一些老闆采取“不對(duì)稱”管理請呢法，就(jiù)是對(duì)家族成(chéng)員或元老管理得非常嚴厲，站弟遇到家族成(chéng)員或元老與家年别人“吵架”，不問是非，一律“打壓”家族成(chéng)員或元友鐵老。也有一些老闆每逢家族成(chéng)員打小報告，就(j務線iù)會(huì)大罵家族成(chéng)市樹員，讓他做自己的本職工作。

這(zhè)些處理方法并不值得提倡，這(zhè)樣(yàn兵黃g)同樣(yàng)會(huì)給人一個感覺，家族成(chéng)員會地或元老确實與别人不一樣(yàng)。如果碰我匠到職業經(jīng)理人與家族成(chéng)員之間“吵架”，如果需要森腦老闆來處理的，應該“對(duì)事(shì)不對(d鐵他uì)人”。

如果碰到家族成(chéng)員來打“小報告”，老來土闆應該不露聲色，不要随便發(fā)表意見。老闆對(duì)某人或筆司某事(shì)的看法，必須注重事(s術照hì)實與數據，不應該被(bèi)“小報告”牽著(zhe)走。

經(jīng)理人加盟家族企業，不要本能(néng)地與家族成(chéng)我門員搞對(duì)立。而是要尊重他們，著票相關事(shì)情需要與他們進(jìn)行溝通，不能(néng)想當然認煙聽爲家族成(chéng)員肯定會(huì)不支持你，需要避開南就(kāi)他。

另一方面(miàn)，職業經(放劇jīng)理人應該與相關人員就(jiù)工作或方案坦都長誠溝通，尊重别人，謙虛一點。職業經(j近做īng)理人處理一些涉及利益的事(shì)暗房情，盡量透明操作。

職業經(jīng)理人應該多做少說近西(shuō)，得意不能(néng)“忘形”房時，失意也不要發(fā)“牢騷”。

四、任人唯賢

家族企業用人的六條經(jīng)驗

家族企業任用人才有以下幾條經(紅嗎jīng)驗：

經(jīng)驗一：不管什麼(me)人，對(duì)誠信正直方面(miàn)空他要求是沒(méi)有折扣的，不喝海能(néng)因爲這(zhè)個人是老闆的親戚或同學(xué)，就放問(jiù)可以放松對(duì)品質方面(miàn)的要求；

經(jīng)驗二：任用一個人首先考慮的是能(電體néng)否勝任，或相對(duì)勝任。當得鐵另一個人同樣(yàng)能(néng)勝任一個崗位時(shí)，可以優先考慮北妹老闆比較了解的那個人。不要提拔不能(néng上時)勝任崗位工作的家族成(chéng)員；窗鐘

經(jīng)驗三：如果家族成(chéng)員不能(néng)勝任音刀崗位，應該毫不猶豫地撤換，甯願長飛“養著(zhe)”也要他“讓位”；

經(jīng)驗四：家族成(chéng)員必須遵守組織規則，不能(néng章用)淩駕于組織之上；

經(jīng)驗五：不能(néng)禁止與老闆愛美親近之人打小報告，但老闆需要妥善處理，并要長都适當維護管理者權威；

經(jīng)驗六：老闆處理事(shì)情必須堅持對(duì)事(s道少hì)不對(duì)人的原則。

B企業的兩(liǎng)難選擇

一家B企業發(fā)展非常迅速，短短幾年内從年産值幾億元的企業發(fā)內志展成(chéng)上百億元的企校物業，人員從一千人增加到上萬人。老闆考慮營銷總經(老身jīng)理人選，發(fā)現有兩(liǎng)北坐個人比較适合，一位是M先生，是自己的表弟；另一位N先生，是職東服業經(jīng)理人（已經(jīng)著器在B企業幹了5年多）。

自己表弟M先生大學(xué)一畢業就(j訊說iù)加盟企業，從業務員幹起(qǐ)，業績突出，善于帶隊伍。在企業發(fā)從朋展早期資金困難時(shí)，從自己的獎金裡(舞媽lǐ)拿錢給下屬多發(fā)一點獎金。劣勢是沖勁和創新略拍中顯不足。現在的職位是最大區域的總經(jīng)理（其他區域的人鄉中才都(dōu)是從這(zhè)個綠資區域培養起(qǐ)來的）。

職業經(jīng)理人N先生從營銷經(jīng)理崗位做起(qǐ技家)，每年業績都(dōu)非常突出，目前公司做得最好(h謝草ǎo)的異地市場（也是公司最賺門可錢的市場）就(jiù)是他帶著(zhe)知近一班兄弟開(kāi)拓出來的。他的劣勢是大局意識不足，協調問題略顯農請強勢。現在的職位是公司最賺錢的區域的總經(j窗妹īng)理。

老闆思考一年多卻很難下決定。從某種了答(zhǒng)意義上說(shuō)，這(zhè)兩(liǎng)個人都(dōu懂照)是營銷總經(jīng)理的合适人選。

最終，老闆的做法是請一個專家團隊設計營銷總經(水高jīng)理崗位的任職資格，并把任職資格公布出來，然後(h風問òu)對(duì)兩(liǎng)個人微紅分别進(jìn)行360度評估，并把評估報告林靜給他們本人。

最終評估結果是舉賢不避親，提拔自己表弟任職營銷總經(jīng)理。老闆在高管會刀從(huì)議上清晰表達了自己決策的依據。

從上述案例來看，選擇兩(liǎ男得ng)個人中任何一個做營銷總經(jīng)理都(dōu)可以，但細離下緻分析一下還(hái)是有差别的。現在B企業的規模比較大，高級領導幹部更看友妹重的是領導力，即能(néng)大相否團結一班人馬最爲關鍵。這(zhè)個方面(miàn)M先生更勝一籌計房。

但從開(kāi)拓能(néng)力和創新精可會神來看，N先生比較突出，他們倆正好(hǎo)可以組成(chéng)子如核心團隊，能(néng)力互補。另外，M先生資曆要比N先生更深一些，呢農把M先生提拔成(chéng)分管營銷總經(jīng)理，可以更好(也海hǎo)調動資源支持N先生的業務拓展和創新。山媽

後(hòu)來事(shì)實證明，這(z匠舞hè)個選擇非常正确。事(shì)後(hòu)老闆說(shuō)，他原來想去家時信族化，但後(hòu)來還(hái)是覺光友得任人唯賢，不能(néng)爲了去家族化而去家族化。

五、如何“去家族化”

這(zhè)裡(lǐ)所說(shuō)的去家物文族化是一個寬泛的概念，包含了創業窗老元老和功臣。

前面(miàn)一節有過(guò)闡述低生，除了上市法律要求以外，企業不能(nén校金g)爲了去家族化而去家族化。關鍵要看家族成(chéng)員能火日(néng)否勝任崗位工作。不能(néng都站)勝任工作的應該讓賢，但他們的必要利放醫益需要保證。

下面(miàn)的這(zhè)個案例，解決起(qǐ)來就(jiù媽輛)有些難度。

一家家族企業F公司，主要産品是工業品，客戶遍布全球，聽這而中國(guó)市場競争較爲激烈。創業初期，老闆帶領其妹妹等一批家族成(了短chéng)員奮力拼搏，已成(chéng)爲一家業内知名銀麗品牌企業，公司年銷售收入接近10億元人民山分币，員工人數接近3千。

老闆的妹妹任職副總經(jīng有們)理，負責公司營銷業務。F公司的大客戶作你（尤其是海外大客戶）基本上都(dōu)是老闆妹妹開(kāi樹見)拓的，後(hòu)來，老闆也逐步把自己手上的客戶資源給了他妹妹。老船村闆的妹妹确實在F公司營銷方面(黑件miàn)做出了較大貢獻。

但目前公司發(fā)展遇到瓶頸，收入增長(cháng)緩慢，新市場麗門拓展與預期目标相差較大，與競争對(duì)手相比弟玩優勢縮小，營銷隊伍流失嚴重。老闆覺得妹妹已經(jīng)不能(néng)适放門應公司發(fā)展的需要，想引入新鮮力量加強公司的營銷力量。市用但一年引入好(hǎo)幾個營銷精英人才都(dōu)留不議謝住。老闆感覺妹妹有點“抵觸”。

其實老闆的妹妹在公司内部确實有門一點“強勢”，經(jīng)常“口無遮掩”，甚至有時(shí)“越可算位”。

老闆因此很糾結。老闆認爲妹妹過(兵商guò)去确實做出了較大貢獻。企業小的時(shí)候，有時(shí)秒議不遵守組織規則矛盾不突出，但現在就(jiù)成(chéng)了“破壞文化”，路有不利于團隊建設。老闆不知道(dào)該怎麼(me)辦？

後(hòu)來經(jīng)過(guò)了解，老闆妹妹覺得自己市場開(kāi)分街拓不力，是公司産品缺乏競争力造成(chéng)的；引入的營銷人才留不下來頻技，是他們不适應企業的文化；認爲自己的市場開(kāi)拓及帶隊伍能(小會néng)力沒(méi)有問題。

最後(hòu)這(zhè)位老闆還(hái)是比友呢較穩妥地處理了這(zhè)個問題。具體是這(zhè)樣(yàng)的：嗎了

首先，老闆找他妹妹深入談了一次，的秒充分肯定了過(guò)去的貢獻，并在利益上給予一定的考慮，唱慢公司股份制改造時(shí)，給予相應的股份。

其次，采取逐步交接的辦法。在老客戶層面(miàn)、尤其海外老客戶層面(m拍森iàn)保持一定“過(guò)渡時(shí)間”，讓新呢上人逐步對(duì)接老客戶。

最後(hòu)，營銷公司管理采取事(shì)業部制，分清責站問任，采取業績導向(xiàng)機制，讓新的美睡營銷人才在“比賽中相馬”，老闆的妹妹變成(chéng)支做來持人員，協助相關市場負責人開(kāi)拓市場。在沒(méi)有合适的人上秒選之前，老闆協助他的妹妹統籌管理營銷公司。將(jiāng)來的領軍人物是看見鐵誰能(néng)“打出來”。

企業的家族成(chéng)員如果能(néng)勝任崗位亮文要求，并能(néng)随公司發(fā)展而發(fā)展，那就(jiù)不一定在著非得要“去家族化”，這(zhè秒從)也同樣(yàng)适用于創業元老。

公司不遷就(jiù)有功之臣，但要承認他們做出的購區貢獻，并通過(guò)制度保證他小外們合理的利益。

即使家族成(chéng)員需要知司調整崗位，也應該逐漸推進(jìn)，妥善解決，不能(néng)給客戶和企務體業運營帶來大的“震動”。不要以爲是自己的照知人，就(jiù)不講方法、不做思想工作。

對(duì)于還(hái)想做出自己貢獻的家族成(chéng)鄉器員或元老，還(hái)是要充分發(fā)展他們的長(chán公藍g)處，安排合适的崗位。對(duì)于那些人品非常好(大村hǎo)，能(néng)力經(jīng)年科得起(qǐ)檢驗，但由于身體等客觀原因需要退下一線的元老志和，可以安排一些公司的 “良心工程”讓他們來主員草抓。比如，評價别人、基建采購等。

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