權力驅動還(hái)是市場驅動？

 一個組織沒(méi)有效率,我們往往認爲沒(méi)有錯件放權,但是放權之後(hòu),并沒(méi)有得到改觀；我們又認老你爲是管理流程的問題，但優化管理流程之後(hòu)，也沒(méi)有多少效果。的機仍然是與内部打交道(dào)比與外部還(hái)要難。

這(zhè)是什麼(me)原因呢？放權和管理流程優化（流程優化本質上也是責子低權問題）都(dōu)沒(méi)有錯，但是我們必須解為廠決一個本質的問題：爲誰用“權”——這(zhè)是我們的管理訊好導向(xiàng)，直接決定了一個管理體制的效率與活力。

爲誰用“權”呢？我們在行使責權和流程優化時(shí)經(jīn姐紙g)常會(huì)遇到一個誤區：是權力驅動，員玩還(hái)是市場驅動。這(zhè)一誤區具體體現在對窗兩(liǎng)個方面(miàn)：一個方面(miàn)是以“老闆年照”爲中心，進(jìn)行“猜老闆”式的們林決策，而不是以“公司”爲中心，以“經(jīng)營與發(fā)展”的從作需要去決策；另一個方面(miàn師生)是集團部門都(dōu)成(chéng)了“管理”的部門，是官僚，專門幹“好笑警察抓小偷”的事(shì)情，當然，集團确實有控制月快的功能(néng)，但更重要的是，集團是一個“專業支持”部門，數制是一個激發(fā)思考、讓思考和行動透明的組織者。

爲誰用“權”——由“權力驅動”轉向(xiàng)“市場呢作驅動”。一旦确立了由市場驅動，我們才能(néng)真正解決集團土什是工作的制造者，内部協調比外部協調更難的現象，流程的效率才能(請動néng)得到根本性解決。

我們看一個案例來體會(huì)。

據華爲公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對(duì)飛說一線服務支持不到位，責任不明确，經(jīng)常會(huì)出現内森風部相互扯皮的現象。華爲公司把原來跨業務部河船門的銷售模式調整爲現在的按業務塊劃分的結構，他在美把原來的統一銷售部門打散，劃歸到各個業務部門中，形成(chéng)按業務單懂答元把産品部門和銷售部門、服務部件哥門完全一條龍結合在一起(qǐ)的、類似于事(shì)業得從部式的組織結構。2009年年初，任正非在題爲《讓一線直接呼喚炮火》讀得的内部講話中，用慣用的軍事(sh媽用ì)化語言對(duì)華爲正在進(jìn)行的組織結構調整的原舊商因進(jìn)行了明确的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，隻有不到三門東分之一的時(shí)間是用在找目标、找機會(huì)以及將(舊老jiāng)機會(huì)轉化爲結果上，而大量的時(shí)間是用在店微頻繁地與後(hòu)方平台往返溝通協調上。而且後(hòu服又)方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後(hòu)腿。”

任正非受美軍特種(zhǒng)部隊的啓示頗大：美軍特種(zhǒng)部隊校唱前線小組由一名信息情報專家、一名火風師力炸彈專家、一名戰鬥專家組成(chéng)一組，作舊在前方尋找作戰目标，并進(jìn)行分析制定作訊現戰方案，在權限範圍内，直接指揮後(hòu)方炮火。而以前前線的連長(c筆器háng)指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，由師部下命令炮兵才開懂火(kāi)炸。這(zhè)樣(yàng)華爲公司就(jiù雨嗎)把原來由客戶經(jīng)理一人面(miàn)對輛間(duì)客戶的模式調整爲以客戶經(jīng現司)理、解決方案專家、交付專家組成(chén風妹g)的三人工作小組，形成(chéng)面(miàn)向(xiàng)客戶的“鐵月房三角”基層作戰單元。基層作戰單元，在項目管理上，依據“條款、簽約、價格”三個白機授權文件，以毛利及現金流進(jìn頻算)行授權，在授權範圍内直接指揮炮火，超越授權玩少要按程序審批。調整後(hòu)，由以前的單兵行黃作戰轉變爲小團隊作戰，并且大大縮短決策過(guò多看)程，大大提升内部溝通與協調效率。

具體來講，以市場驅動在組織和流程上如何日對體現呢？

比如講在組織上。以前華爲的産品我朋開(kāi)發(fā)都(dōu)在中研部(中央研究部)，現土風在改由PDT(産品開(kāi)發(fā)團隊)來承擔。以前知音中研部全權負責研發(fā)，市場部門負責友師銷售，中研部做什麼(me)，市場山都部門就(jiù)賣什麼(me)。現在是每個産品都(dōu)有各自的PDT，每一喝快個PDT團隊由研發(fā)、市場、财務、采購、用戶少算服務、生産等各部門抽調的代表組建，像一個個創業型小企業，從研發(fā)煙用開(kāi)始，對(duì)市場、利潤、産品生命筆大周期等全程負全部責任，共同協作完成(chéng)會答一個産品從概念、研發(fā)，到生産、上市的全過(guò)程銀也，從而真正實現由市場驅動，産品研發(fā)和市場的同步進(jìn)行。

比如講在人事(shì)安排上。孫雨辰是華爲寬帶産品PDT的頭兒，以前是化嗎做市場的。按理負責研發(fā)的放就頭兒應由有多年研發(fā)經(jīng)驗的技術人員擔任，但當時(物業shí)華爲高層強調說(shuō)：P笑分DT的頭目一定得是市場人員。

比如講在運作流程上。市場代表帶著(zhe)産品規格、技術參數等信息到市場上搜集白舊客戶反饋，據此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會(h亮爸uì)對(duì)未來産品的市場潛力和競争力産生重大但行影響等等。在市場人員的強烈參與下，數文産品的概念得以形成(chéng)。

接著(zhe)，财務代表根據市場代表提供的市場數據算賬：需投入多少研發(f校事ā)工程師、儀器設備成(chéng)本、理爸制造成(chéng)本、物料成(chén校離g)本、産品生命周期内銷售額、利潤等拍火，一份“商業計劃書”誕生了，用以說(shuō)服IPMT(投資管理委個街員會(huì)，分産品線設立，共機吧有9個)同意爲該産品投資。

用戶服務工程師以前對(duì)中研部意見最大，因爲産品出了書錯問題，沒(méi)完沒(méi)了替中研部“擦屁股這說”。現在在産品策劃階段，用戶服務議火代表“新愁舊恨一起(qǐ)算”，一口氣提出100多條可維護性需求，讓孫雨辰和其近看他人大吃一驚。他們開(kāi)始意識到，高秒在産品設計時(shí)就(jiù)考慮這(zhè)些可維護需求，對美低(duì)提高産品未來的市場競争力極有好(hǎo)處。

采購人員也沒(méi)等項目開(kāi)始研發(fā)，就(小冷jiù)引入了元器件供應商的競争和談判，結果使整個去讀産品的成(chéng)本降低了40%還到公(hái)多。而以往元器件的選擇往往由研高房發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使産品功能(né有人ng)更強大，很少從降低成(chéng)本角度考慮。财務和采購兵白的及早加入，使産品的成(chéng)本競争力提高了許多。

比如講，在考核激勵上。業務各環節就(jiù)到那是一個團隊，每個環節與市場的整體成(chéng)果挂鈎，每各環節并承擔該美習環節在市場上表現出來的相應績效。

這(zhè)樣(yàng)，就(jiù)形成(chén我刀g)了“統一于争奪市場”的一體化組織，組織紙音的行爲真正做到了由市場來驅動。

這(zhè)裡(lǐ)談到的是分權情況下，如何實現市場驅動的流程協同少湖。那麼(me)一個問題是，集權的情況下能(néng)不能(néng)實現市場驅答那動流程呢？因爲企業在小的時(shí)候，一般是集權的，任正低請非在這(zhè)次講話中也說(shuō)到：從到“我們并不否定廿年來公司取得的成(c訊們héng)績。廿年來公司是實行高度的中央集權，防止了權力分散而造成(影綠chéng)失控，形成(chéng)災難，避免了因發(fā)展初期和冷産生的問題而拖垮公司。”很顯然有術，是否市場驅動，不是集權與分權的鄉男問題，分權可以市場驅動，集權也可以市場驅動，隻車愛要“掌權者”不是享受“審批”的快感，而是堅持一切爲了前煙見線的勝利，承擔“市場責任”。就(jiù)如任正非在華爲高度集紅紅權的發(fā)展初期，對(duì)研發(fā)部門所言“華爲沒(計著méi)有院士，隻有‘院土’，把‘士’的下面(miàn習區)一橫拉長(cháng)一點。要想成(chéng)爲校城院士，就(jiù)不要來華爲。”這(zhè)裡(lǐ)的“院章購土”，就(jiù)是任正非常說(shuō)的“工程商人”。企業是搞産品研發(f拍工ā)，不是搞發(fā)明創造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是對(du體少ì)産品的市場成(chéng)功負責。隻要确立“市場主義”，黑土分權可以市場驅動，集權也可以市場驅動。

再一個問題是，我們談集團是對(duì)一線的支持，那麼(me)集團的管理是不黃坐是不需要對(duì)一線進(jìn)行控吃請制呢？控制一定是要的，由内控需要的控制點是必須的。問題是我們怎麼(m光西e)理解控制。從另一個角度講，控制就(jiù)是放權，放頻哥權也是控制。控制就(jiù)如一個器那圈，圈内進(jìn)行控制，圈外無限的範圍們煙可以自由發(fā)揮自主性。當然，控制也是一切從經(jī答如ng)營的角度出發(fā)，在活力與風險間進(jì業湖n)行平衡，控制不是問題，關鍵是不能(néng男下)控制過(guò)度，因此控制部門需要有“經(jīng)營意識”。舉店聽一個案例來說(shuō)，在華爲差旅費報銷是很快的。首先在出差申請方面(mià爸朋n)是很嚴格的，出差必須是要解決什麼(me)喝視問題，有價值，相關部門願意承擔這(zhè)個成(ché爸男ng)本。其次，他假定每個人是信山行用良好(hǎo)，因此，差旅費由部門審核，财務審批嗎數就(jiù)可以直接報銷，根本不需要層層書是審批。當然，事(shì)後(hòu)配套中電審計，一旦發(fā)現問題，當事(shì)人及相關負信時責人都(dōu)要承擔責任，信用記錄不良，不僅僅影響以後(hòu)的報銷時(s妹亮hí)間，也影響到相關人員的任用和利益，嚴重大票的甚至開(kāi)除。再比如講，前述一線子但的客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理、交付經(jīng)理形成(ch嗎朋éng)的鐵三角，可以根據“條款、簽約、價格”風火三個授權文件，呼喚炮火，指揮後(hò公美u)方平台，這(zhè)是分權呢還(hái)是控制呢？這(zh秒秒è)既是分權也是控制。控制就(jiù)是作來風險與經(jīng)營活力的權衡。

還(hái)有一個問題是，總部與一線要弟的業務協同是很容易理解的，但是戰略、人力資源等（也有業務多去支持的功能(néng)）并不是業務協同部門，他們如何産生費雜集團管理的價值呢？這(zhè)個前文已說(sh現哥uō)得很清楚，集團部門不是審批者，而雜知是組織者，讓溝通流暢，讓思考發(fā)生,讓責任承擔，讓行動透明，讓資什外源配置優化。而不是坐在辦公室裡(lǐ)的審批者，也不愛地是到處巡視抓小偷的警察！

管控體系的另一個導向(xiàng)是：制度第一，還(hái)是經(秒草jīng)營第一。管理一定要爲經(jīng)營服務，制度也要有權威。但當兩個跳(liǎng)者發(fā)生了矛盾如何解決？

我們看看下面(miàn)的案例：

某零售公司規定，24小時(shí妹坐)必須送貨到家。這(zhè)一規定是提升顧客服務滿意度的。有微呢一個小夥子結婚，買了幾萬元錢的電器，再結賬的時(sh視離í)候，問題來了，因爲他的房子裝修還(hái)沒(m看家éi)完全結束，需要三天後(hòu)草綠，因此與門店商量，能(néng)否三天後(hòu)送貨。售貨木微員很堅決地回答：不行，因爲有規定必須24小時(shí)送貨到現朋家。再說(shuō)還(hái)是不行，因爲，如果不是24在黑小時(shí)送到家，他們會(huì物理)被(bèi)考核扣錢的。沒(méi)辦法，找來店長(cháng多體)，店長(cháng)和店員一樣(yàng)還木表示，不行！因爲有規定，要被(bèi)考核。最後(hòu)，該小夥子非常憤小城怒，一氣之下，取消了訂單。

我們再看另一個例子：

甲企業是一個冶煉企業，是連續型生産，生産不能(néng)停照新頓。由于當時(shí)原料緊缺，原料采購非常困難，加上連續型生産，家到原料到位時(shí)間要求很高。采購部吧畫好(hǎo)不容易采購到了一批原料，付款才能(néng)出貨，但财務筆事部堅決不付款，因爲交易合同的供應商名稱和發(fā)們技票名稱不相同，由于供應商的情況，如中那果再改采購合同，時(shí)間需要拖延兩(liǎng土腦)天，在此情況下，财務仍然堅持大關不能(néng)付款，必須合同與發(fā)票名稱相一緻才聽也能(néng)付款，結果雙方大吵起(qǐ)來。這(zhè)又是誰的錯呢？信我

經(jīng)營和制度發(fā)生矛盾，應該服從誰？經(jīng)快空營！這(zhè)是毫無疑問的，但制度的權威見路是不是受到了傷害呢？

我們要記住一個原則——例外原則。在出現于制度規定不符合的情況下，但謝不是不能(néng)做，而是權限内員工或者管理者決策後(雪妹hòu)進(jìn)行。比如前一個案例，店員就(jiù)應該有權力，黑內或者至少店長(cháng)有權力進(jìn)行決定，三天後(hòu)送貨。工在後(hòu)一個案例，當事(shì)人應報主管領東畫導，在主管領導審批或同意的情況下，先行付款，再完善手續花光。

這(zhè)是一個很簡單的問題，但我熱習們卻經(jīng)常發(fā)現類是的情況發(f好司ā)生。真理是：管理一定要爲經(jīng)營服務！

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