——基于勞動态度分層的人力資源管理機制建設

一個企業，隻是簡單地把内部可用之人區分爲勞動者、奮鬥者以及高能(東河néng)量的奮鬥者，而不在管理機制上予以差間相别化的對(duì)待，則企業想要的文化狀态依然不能視個(néng)達成(chéng)。

所以既要在勞動态度上合理地把人區分出來，更要有差異化的管理機制，真正實現“不讓南還雷鋒吃虧，奮鬥者定當得到回報”的組織願景。

這(zhè)樣(yàng)的HR機制，如何銀制構建？

（一）HR體系的頂層再設計

首先，企業HR體系構建的頂層思路畫得須當重塑。傳統模式下，企業的HR基于三個平台對(duì)“人”做男子管理上的區分。

一是“能(néng)力”。凡屬于組織發(大場fā)展所需要的不同類型和等級的能(néng)力，均對(duì)應不同的黃腦機制（晉升與淘汰、激勵與約束、授水子權、賦能(néng)與管控等等）。

二是“責任”。企業通過(guò)組織建設來踐行自身的事(shì)業理民理論，由此層層分解而形成(chéng)一系列的責任單元。最小顆粒度的責任單元兵器，是“崗位”（“坑”——注）。任何一說草個崗位，均有特定的責任定義，與之對數離(duì)應的是屬于不同能(nén吃海g)力類型和等級的任職者（“蘿蔔”——注）。不同的外匠責任崗位，可能(néng)執行不同費業的選拔、晉升與淘汰方式，評價、獎勵與懲罰機聽分制，授權、賦能(néng)與管控手段等等。

三是“績效”。“蘿蔔”們創造的崗位工作績效是有所差異的，森吃必然也會(huì)對(duì)應不同的那去待遇。實踐中，績效直接對(duì)應的是工資之外的時個獎金；間接來看，績效對(duì)應的管理機制更妹場多，可能(néng)應用到工作與人的關系管理的方方面雨土(miàn)面(miàn)，如任職者勝任能(néng)力評價、能(森慢néng)力盤點與賦能(néng)策略、勞動态度分析（從績效結果以及達成(嗎近chéng)績效的過(guò)程來判識員工的勞動态度——注）等。

“不讓雷鋒吃虧，奮鬥者定當得到雨體回報”一旦成(chéng)爲幹部員工的共日物識性訴求，上升爲組織的共同願景層面(mi睡媽àn)，則在上述三個人力資源管理平台之上光錯，還(hái)應增加一塊新的“基石”——勞動态度。惟制鄉有對(duì)勞動态度進(jìn)行年會科學(xué)的分層，在人群中識别出偷懶者（所得大于付出——注），勞動者（線數所得=付出——注）和奮鬥者（付出大于所得——從短期看，注）習女，并匹配予差異化的任用與待遇，才可能(néng)真正促使這(zhè)一麗房理念落到實處。否則，“雷鋒”隻會喝化(huì)是個“傳說(shuō)”。

（二）厘清态度與責任、績效和能(néng)樹黑力的關系

人力資源管理的本質，是在組織化（而非個體生産——注）環境下，對(duì低鐵)“人與工作”之間的關系予以有校訊效組織及合理安排，以獲得勞動效率的最大化，促進(jì高討n)組織目的達成(chéng)。一切人嗎街力資源管理活動，都(dōu)必然聚焦到“嗎我人與工作”之間的關系上來。

人開(kāi)展工作的基點，是組織賦予的就器責任。工作必須産生績效，是一切人力資源管理活動的價值熱弟歸宿。工作是否産生績效，取決于兩(liǎng)個彼此獨立而又内在統一的關上讀鍵驅動因素：工作能(néng)力和勞動态度。故而任一離何組織的人力資源管理基石與平台，均應奠基在這(zhè)四個基本要素之上都那，由此構成(chéng)人力資源管理平台的陀螺架構。如下圖畫街所示：

基于勞動态度的科學(xué)分層，與人力資信機源管理的其它平台必然發(fā)生密切的關系，并非完全獨立的封閉式著弟管理平台。

1、組織需要“人”具有怎樣(yàng)的勞動态度，取決于其事(shì)業理論微聽，并最終落實到與“人”相對(duì)應的崗位工作責任上來。履行特定的責任，了慢需要特定的思維與行爲方式（所謂“戰略決定企業的文化”，靜行體現的正是這(zhè)個道(dào)理——注）。所以，關于勞刀外動态度管理平台的頂層設計（構建一個什麼(me)樣(yàng)的勞動态度管理平台兵中——注），應當從組織的事(shì)業理論中找到答案；要求或允許“人”以什麼學哥(me)樣(yàng)的勞動态地兵度工作，應當基于他所擔當的組織責任來思考。

2、态度是影響工作績效的兩(liǎng)大驅動因素之一，績效必然草唱也就(jiù)成(chéng)爲勞動态度的關鍵度量物。這(雪北zhè)正是實踐中我們大量引入績效結果來反觀個人勞動态度的管理依據。任何輕們船視甚至忽略績效因素的勞動态度标準，都(dōu)是樂可非科學(xué)的。企業在構建和維護勞動态度分層管理平台時(shí)，必須以離有此爲根本指針。

3、工作能(néng)力中的一部分，會(huì)與個人的獨特天賦、成(快雜chéng)長(cháng)環境、所受間東教育及基于人生經(jīng)曆的經(jīng)驗因素有關。另一器機方面(miàn)，行爲心理學(xué)的大量研究成舞土(chéng)果表明，長(cháng)期來看，個人所擁錯鐘有的許多工作能(néng)力，都(dōu)是其勞動态度在實踐中持續作用的産物。對內譬如，個人若總是積極樂觀地面(miàn)對(duì)現實，睡不就(jiù)可能(néng)鍛師門煉出很強的解決問題能(néng)力。碰到困難繞道(dào)走，久而姐話久之個人會(huì)削弱或喪失解決問題的能(néng)力技視。由此，基于事(shì)業理論農高的戰略性賦能(néng)，組織不可能(n筆去éng)不考慮勞動态度的因素，通過(guò)長(cháng)抓不懈的文工工化建設來鍛造員工隊伍的高素質；同樣(yàng)道(dào)理，組織的勞通秒動态度管理，也當服務于企業的戰略性賦能(néng)。

在概念上理順了人力資源管理四大平台的相互關系之後(hòu)，我們便可河科以具體探讨基于勞動态度分層的差異化HR機制了。

（三）差異化機制的基點：“勞動視快者”的待遇

凡經(jīng)企業确認的可用之人，簽過(guò)勞坐個動合同之後(hòu)，雙方就(jiù)構建起(qǐ)了符合法律框架的勞動合作關飛務系。對(duì)勞動者來說(shuō)，需要在企業分配的頻子工作崗位上履行職責，并遵守組織的勞動煙海管理制度，這(zhè)是他的法律義務和職業本分少個[i]。而企業組織，則需要在法律框架之内，爲勞動者唱空提供必要的工作、勞動工具、勞保手段、工這火資以及基本福利等。這(zhè)是企業的法律責任，不能(néng)回志朋避、不應推脫。

除開(kāi)法律要求的基本福利，例如養老、醫療、工傷保險等歌醫之外，企業往往會(huì)針對(duì)全員定期或不定期地發(火學fā)放相關福利。譬如說(shu裡路ō)，中秋節發(fā)一盒月餅，加班了發(fā)放夜自為宵補貼并報銷交通費用等等。這(zhè謝我)一類惠及全員的福利，雖然法律并不一定強求，但國技應當被(bèi)默認爲是基于勞動合同國林關系的，不應因爲勞動态度的差異而有所區别，否則便場醫可能(néng)構成(chéng)不當歧視，爲通行的企業倫理所不章喝齒。

獎金被(bèi)普遍認同爲對(duì)高績效表現（結果或過(guò工微)程）的鼓勵。不一定人人都(dōu)有，更不應該平均分配。勞動關系妹會法規也不保護不帶限制條件的獎金訴求，勞動者對(duì)此不能購他(néng)強求。當然如果個人認爲公司（制度+領年爸導，注）的績效機制有問題，不公正、不公平，可以提出申訴；也可以光對用腳投票，離開(kāi)這(zhè)家他不能(能資néng)給予認同的組織。

高績效表現與勞動态度可能(néng)有關，也可能(車花néng)無關。勞動态度一般而工作能(néng)力較強的員工并不罕見。如果他照從們創造了高績效，那就(jiù)應當獲得相應的獎金，不能(néng麗習)因爲勞動态度而有差别。

總結下來，如果一個員工，他的勞動态度真的很一般（概括來說(shuō)就(jiù城開)是“打工心态”，但也還(hái)沒(méi)有觸匠動及企業的底線——注），而公司因爲各種(zhǒng)原因還(hái)必些外須得用他，則不論其能(néng)力有多強，過(guò)往業績表現有農路多好(hǎo)，上述待遇都(dōu)是他可以享受到的鐘商全部了。原則上，不可以有更多，除非他改變醫月了勞動态度！

（四）與奮鬥者共享企業持續發(fā)展成(chéng)果看匠

1、差别化待遇的極端必要性

根據勞動态度分層理論，比勞動者（具有“打工司呢心态”，但也不會(huì)觸及讀相企業的底線——注，下同）表現出更符合組織意願的勞動态度的，是“奮鬥者”對醫。

“奮鬥者”往往認同公司所追求的事(shì)業，認爲這(zhè)份事(shì)算請業具有共同追求的價值，願意多一些付出，以求得與事(shì)業的共同成(亮子chéng)長(cháng)，即使在過(guò)程中承受一些個人委屈、短期長也利益上的損失，也不過(guò)分計較，跳數甚至在所不惜。

這(zhè)樣(yàng)的人，如果組織在待遇上與“機綠勞動者”并無二緻，那就(jiù)屬于讓“雷鋒”吃虧了。“雷鋒”吃了虧，就歌快(jiù)會(huì)導緻越來越多的人不願意成(chéng)爲“雷鋒技現”，甚至引發(fā)劣币驅逐良币的效應。相反，問是結合績效表現，認可奮鬥者的付出與奉新都獻，給他們予差别化的待遇，不僅有利于激發(fā)“雷鋒”繼續艱苦奮鬥，更能(白女néng)使“勞動者”感受到刺激，誘導同時(shí)也是逼迫他們放棄“打工水業心态”，轉身投入事(shì)業奮鬥的潮流之中。

同樣(yàng)道(dào)理，在奮鬥者内部，也必然存在勞動态度不身上的進(jìn)一步區分，譬如說(shuō)一般意義上的奮長低鬥者。他們具有一定的奮鬥精神，但還(hái)可以表現呢年得更好(hǎo)；或在某些方面(miàn)奮鬥與唱票奉獻行爲突出，但尚不夠全面(m司體iàn)；或奮鬥精神時(shí)而強烈地顯性化，鐘物時(shí)而又模糊不清，不能(néng)确信很紅，不夠穩定。更高層次的，則是高能(néng)量的奮鬥者，在各個方面(miàn)行男都(dōu)能(néng)夠穩定地表現出奮鬥精神和奉對長獻行爲，進(jìn)而成(chéng訊喝)爲組織“正能(néng)量”的源泉。這(zhè做河)兩(liǎng)者之間，同樣(yàng)要有差别化的待遇政策。

一句話，有台階，方思不足；有落差，方有水流。

2、對(duì)奮鬥者的差别化待遇必須體現在共享企業持續發年下(fā)展成(chéng)果上

對(duì)奮鬥者的差别化待遇應體現在哪裡(lǐ)？因爲你是奮鬥者，工資就相河(jiù)可以比别人高麼(me)？不行，因爲工資對(duì)應的是崗位責東森任。

當然也可能(néng)有一部分工資對(美就duì)應的是任職能(néng)力等級。我們一般稱之爲是能(請見néng)力工資。它也與勞動态度無必然關系，而是組織對(duì)企業發(fā)熱分展所需要的個人工作能(néng)力的某種(zhǒng)認可。[ii]

福利和績效前面(miàn)已經(jīng)分析過(guò)了，不再多說(s影物huō)。

回過(guò)頭來還(hái)得分析奮鬥者對(司湖duì)組織真正的價值在哪裡(唱話lǐ)？基于奮鬥者創造的獨特價值是化，來确定這(zhè)個群體所需對(duì)應的差别化待遇。

如前所述，奮鬥者往往與組織的“事(shì)業”關聯在一起(qǐ)。事(火拍shì)業是一個相對(duì)長(cháng)期的概念。吧又她當然可以按時(shí)間切割成(chéng員個)一項又一項的工作任務，但所有的工作加總在一起(qǐ)，并一定慢明就(jiù)=事(shì)業。原因何在？

作爲長(cháng)周期概念上的“事(shì紅鐘)業”，剛開(kāi)始被(bèi)組織提出來醫下的時(shí)候，或許隻是一個抽象的追求，或不著(zhe)邊際的夢想離又。很多人看了《揚子江的“大鳄”》（馬雲和阿裡員店(lǐ)巴巴的傳奇——注），二十世紀九十年末馬雲向要懂(xiàng)政府官員、銀行、企業客戶以及很多他相中不影的“人才”兜售那個“讓天下沒(méi)村紅有難做的生意”的使命時(shí)，幾乎沒(méi)幾個人相信北妹。所以馬雲以及他的團隊處處碰壁，政府不給支持，銀行融不到資，客戶希望他做出放近有影響力的平台再來談買賣。如果你隻有打工心态，你一定高樹跑了，決然難以堅持下來。

在湖畔别墅創業的那幾年間，阿裡(lǐ)巴巴對公有時(shí)不能(néng)如期發(fā)工資，通村創業者們需要承受無米面(miàn)下鍋的生活窘境窗音，經(jīng)常是拖著(zhe)疲憊的身體深更半夜回到家裡(lǐ)把一臉怒睡畫氣，怨聲不絕的老婆連哄帶騙地伺候好(hǎo)，才事匠能(néng)安享臨睡前的那一刻個人精神世界裡(lǐ)的靜場年谧。不過(guò)大多數人的腦子裡(lǐ)都(dōu)還(há放媽i)停留在“今天”的工作中，或在籌劃明早會(h樂放uì)議的過(guò)程中打起(qǐ)呼噜。

奮鬥者是信念的産物，信而願則行。當行有果時(shí)，奮鬥者應當分明錢享到這(zhè)份碩果。奮鬥者必須具有先付出離司的态度，并且付出的當下可能(néng)并無相對(duì)應的回報。當關很這(zhè)種(zhǒng)付出長(cháng)期積累下來在企業發(f鐘靜ā)展績效上取得質變效應時(shí)，奮鬥者有權要求對(duì)以裡嗎往付出的補償。奮鬥者就(jiù)像家庭的女主人，在勞動中呵些這護工具，節約不必要的開(kāi)支，維護整體的利益，以放眼未來的心态委曲求全…森大…正是這(zhè)種(zhǒng)比“保姆”多一丁點的勞動學西态度，創造出“家和萬事(shì)興”的好(火自hǎo)結果。所以女主人可能(nén秒中g)并不一定在外面(miàn)工作，但在處置家庭權益上，她擁有與丈夫等身的權我草利。

所以對(duì)奮鬥者的差異化待遇，應當體現在分享基于事人廠(shì)業的持續發(fā)展成(chéng)果之上。“勞動路快者”與此無緣，“奮鬥者”當有回報！

3、分享企業持續發(fā)展成(chéng)果的機制選擇

理論上，奮鬥者分享企業持續發(fā)展成(chéng)果的機制嗎就有很多，并且随著(zhe)實踐的深入，相關的創新也會(huì)層出不窮。但到相道目前爲止，進(jìn)入實踐探索并舞事取得階段性成(chéng)效的大緻有三種(z老去hǒng)：

股權激勵

這(zhè)是最大多數施行奮鬥者激勵的企業的選小照擇，通常也被(bèi)稱爲“金手铐”工程。從字面(miàn)上講，“金手铐她劇”首先是金光閃閃、璀璨奪目，意味著(zhe會到)可觀的經(jīng)濟價值；其次，它又是一副“手铐”。其蘊含的假設技志是，如果不持續艱苦奮鬥，那“金子音開”就(jiù)可能(néng)與你無關了。

除此而外，對(duì)奮鬥者的股權激勵往往在設計上遵循上懂許多環環相扣的規則，譬如說(shuō)，從“奮鬥者”（包括高能(néng)量奮窗就鬥者——注）認證，再到奮鬥者積分。達到相應的積分條件之後(水男hòu)，才可能(néng)享受到股知土權激勵。股權激勵也不一定是一次性兌現的，而是施行配股制度，分多劇姐次（通常也意味著(zhe)多個年份——注）給奮鬥者配足，錯生這(zhè)個過(guò)程中個海林人必須保持好(hǎo)奮鬥者資格，否則會(huì)遭受損失甚至她錯需要從頭再來。獲得配股的奮鬥者要等待公司上市之後(hòu)才能(不靜néng)交易所持有的股票，且上市公司大緻都(dōu)會(huì)界定一我雪個鎖定期，并且附帶其它一系列以公司持續發(fā)展爲前提條件或關鍵标準的白可業績條件。最後(hòu)當你可以出售股份的時(shí)候，你還(há歌相i)需要是公司認證的奮鬥者，否則不可以售出，除非你經(jī房務ng)過(guò)努力，再次通過(guò)奮鬥者認證。

這(zhè)一系列複雜但又直指人心的機制，确保了奮鬥者必須持河山續艱苦奮鬥；不僅要有奮鬥的精神和态度，離報還(hái)要有良好(hǎo)玩醫的奮鬥成(chéng)效；不僅要個人議間業績好(hǎo)，還(hái)要低子公司持續發(fā)展的業績好(hǎo)。許多企業的實踐表明，這(zhè)月車是一套行之有效的奮鬥者激勵模式。

當然有的企業家和管理者可能(néng)會(huì)有顧慮：股權分享會(huì)爸好不會(huì)導緻持股分散，未來在水土資本市場上陷于被(bèi)“野蠻件刀人闖入”的被(bèi)動？這(zhè)麼(me)大規模的股權分享以及相應朋白的管理機制會(huì)不會(huì醫生)帶來很高的管理成(chéng)本？飛外在這(zhè)裡(lǐ)可以很有信心樹畫地說(shuō)，依據不少成(chéng)功企業的實踐，上述風險均可合理規避什花。與此同時(shí)，可能(nén制信g)不能(néng)得出結論說(shuō)，但凡“金手铐”制度運行得好(hǎ河國o)的企業，都(dōu)成(chéng)功了。畢竟決定企業成(chéng)敗銀科的因素很多，管理的有效性隻是其中之一。不過(guò)實踐外花可以揭示的是，确實有許多企業，通過(guò)對(duì)奮鬥者合理的股權姐章激勵管理，創造了事(shì)業的更大輝煌。

在我們的咨詢實踐中，也有一些老闆拒絕股權分享，同時(s司影hí)不願采取可行的替代方案，還(hái)又渴求幹計訊部員工表現得更敬業、更有擔當、嗎家更能(néng)奉獻、更關注公司的長(cháng)期利益，更賣命地相理創造高績效。又要馬兒跑，又要馬兒不吃草。相信這(zhè)個時(shí)候，對(快裡duì)咨詢顧問而言遺憾總是遠科中遠大于工作成(chéng)就(jiù)感的。

企業年金

不論奮鬥者激勵采取何種(zhǒng醫窗)機制手段，有一點是共同的，即激勵物到水必須對(duì)人持續艱苦奮鬥有必然的刺激作用，路東員工會(huì)認爲真正“物有所值”（值得爲此去付出、奮鬥和奉跳雪獻——注）的東西。站在這(zhè)個意義下兒上，不管是企業年金，還(hái)是股權激勵都(d多唱ōu)意味著(zhe)組織持續車愛發(fā)展成(chéng)果的一部分，應當作爲激勵物而分配文坐給爲事(shì)業做出貢獻的奮鬥者！

假設激勵總量無差異，則企業年金模式對(duì)奮煙自鬥者帶來的激勵感比股權激勵要弱一些。最主要的原因在于，企業年金設立的目的是幫助為雨員工提升退休後(hòu)的收入保障能(néng)力，除非及極其特殊的情間工況（如個人移民出國(guó)——注），否則企業年金在退休前不可預支。這什上(zhè)種(zhǒng)激勵物對(duì)于年輕員工來說(shuō)，實在是美事太遙遠了。我現在就(jiù)要買車、買房，給孩子付留學(xué)費用南技，等不及呀！并且，在當下的中國頻制(guó)以及可以預見的環境裡(lǐ)，誰能(n喝工éng)保證自己在一個企業裡(lǐ)工新見作一輩子？誰能(néng)保證企業可以活到自己退休之後(hòu)？誰能(nén制跳g)保證工作單位甚至工作地點都(dōu)變換了之後(低村hòu)，已經(jīng)持有的年金利益不受影響？

企業年金因爲時(shí)間周期長(cháng)而散發(行是fā)出的高不确定性限制了它激勵約束功能(néng)的發(來輛fā)揮。實踐結果看，隻有在兩(liǎng)種(zh那請ǒng)情形下，這(zhè)一模式相對(duì)有拍坐效：

第一，國(guó)有企業。有一部分市場化程度高的國技也(guó)有企業在施行企業年金的過(guò)程中，依據不舞勞動态度不同對(duì)個人所持的年金份額實施了差異化的配們自置，并且效果良好(hǎo)。這(zhè)是因爲國(務歌guó)有企業的雇傭關系穩定，員錢房工對(duì)于終身被(bèi)雇傭直至退休于斯的預期比較确南視定；而另一方面(miàn)，像股權激勵這(zhè)樣(能山yàng)的機制在國(guó)謝拍有企業不容易落地，因而年金份額的多寡對(duì)于奮鬥者來說(shuō)就在年(jiù)具有較大的誘惑力。

第二，面(miàn)向(xiàng)中年員工的專屬激勵計城樹劃。45歲以上的中年員工或許創造力衰減的趨勢難行水以改變，但勞動态度和精神境界仍然可以維持在說道較高的水平上，且其豐富的工作經(jīng)驗有助于幫帶年輕員工，所以拿舊某零部件制造型企業專門推出“技能(néng)與照明精神雙幫帶”計劃，配套的激勵物就(jiù)是專項的企業年金。實施效用服果看，确實赢得中年員工群的積極響應，畢竟他們距離退休的年議近齡已不遠，更高的退休後(hòu)收入替代率具有突出價值。

安居樂業計劃

實踐中安居樂業計劃的最主要載體是場嗎住房，有的企業可能(néng)還(hái)包括教育及如那醫療等方面(miàn)的一些保障性激勵措施。

關于住房問題我們知道(dào)的幾個常識，是：（1）中國(g地工uó)人普遍把住房當作是安居樂業的标志物；（2）年輕的奮鬥者北在以及他的配偶和雙親，都(dōu)大可希望參加工作的人盡快擁有一套自己的住房；（3）房價從來就(jiù)信木是個人和家庭最大的生活成(chéng)本，在近年來中國(guó)社化動會(huì)“高歌猛進(jìn)”的城市化過(guò)程中更是如此。基于影數這(zhè)幾條，凡是實施了基于住房的“安居樂業工程”請樹的中國(guó)企業，普遍獲得了一輛數支穩定的人才隊伍。一些身處三、四線城市，是當地機愛經(jīng)濟支柱或重要力量，能(nén身就g)以優惠的價格獲得土地資源的制造型企業受益尤其大——穩定且精進(jìn都房)的技術型工程師和技能(néng)型工雪可匠隊伍的形成(chéng)，直接鑄就(jiù)了企業在全球市場上的競争力好遠。

4、高能(néng)量奮鬥者的長(cháng)期激勵

對(duì)表現出高境界行爲，被(bèi謝購)組織認證爲高能(néng)量奮鬥者的，長(cháng)期激勵的機制選擇上，也友應當優選股權激勵手段。就(jiù)是說(鄉遠shuō)，即使對(duì)一般的奮鬥者按其它模式音到予以激勵，對(duì)高能(né市秒ng)量的奮鬥者，也建議采取股權激勵模式。因爲朋通，在三種(zhǒng)形态的奮鬥者激勵中，股在分權所體現的風險共擔、價值共享的特征最爲突出。同時(shí白地)，總的來說(shuō)，高能(néng)量奮家林鬥者占員工數的比重并不大，而發(fā)展潛力更大，視野更舞做寬，境界更高，立意更長(cháng)遠，是組織内我在部創造80%價值的那20%。這(zhè)個人群，往往尤爲期待股權屬議錯性的長(cháng)期激勵物。實踐證明，許多企業對(duì)高能(n身信éng)量奮鬥者的股權激勵獲得良好(hǎo)的長(chán購長g)期激勵效果。

如果組織對(duì)一般奮鬥者也施行股權喝場激勵或配股制度，則對(duì)高能(néng)量奮鬥者的配股額度應對金更加充分。在已經(jīng)執行按職級配股的熱能組織裡(lǐ)，同一職級内，若一般奮鬥者的配股系數是1的話，高能(né視弟ng)量奮鬥者的配股系數往往要大于1。多數情況下，這(zhè)個相道系數會(huì)達到2-5倍之間。具體數值視組織對(duì)你輛高能(néng)量奮鬥者的價值評價而定。

5、奮鬥者激勵管理的基本原則

總結下來，不論采用何種(zhǒng著地)機制來激發(fā)持續奮鬥的精神，以下原則必須遵循：

第一，必然刺激。激勵物應當對(duì)所有人都物來(dōu)具有強大的，難以拒絕的吸引力。

第二，基于事(shì)業的經(j又話īng)濟價值。激勵物雖然在最終形态上，都(和務dōu)是與經(jīng)濟，或者說(shuō)金錢有關的介質；但在業身内涵上，它是長(cháng)期事(shì)業價值的标志物。

第三，機會(huì)開(kāi)放與公平。員工隻要努力就(jiù到場)100%“可能(néng)”獲得的，絕不可以“先天性、注到器定性”地將(jiāng)一部分人排除出奮鬥者激勵之外。

也就(jiù)是說(shuō)，哪怕你隻是個抱著(zhe)“打工心态”邊朋畫走邊看的機會(huì)主義者，機會(huì)的大門也不會(huì)對(du還畫ì)你關閉；而是告訴你說(sh員雨uō)，如果你想要這(zhè)些激勵，沒訊東(méi)有問題，可以得到，但你首先錢來要改變你的勞動态度！

第五，鼓勵合理的、公平的内部競争。競争是重要的活力源泉，當然不能(書生néng)過(guò)度。

第六，實踐結果上——最終隻有符合醫朋組織要求的，真正的奮鬥者（或許不會(huì)占到全好我員的大多數）才能(néng)獲得這(zhè)份激勵；但激對個勵的功能(néng)應當永遠存拿煙在！

（五）歸奮鬥者獨享的榮譽認可與激勵拍歌

公司的各種(zhǒng)榮譽，必須與企業的文化導向(xiàng)緊密挂鈎。近算任何榮譽稱号，都(dōu)必須指向(xiàng)技線某一種(zhǒng)特定的，或綜合性的文化導向(xiàng)，鐘快不應當存在與文化導向(xiàng)無有關聯的舞男“榮譽”項目。

順這(zhè)個邏輯往下，則一切榮譽均應歸于符合與踐行組織文化導向(xi相我àng)的奮鬥者。不是“奮鬥者”，沒(méi)有資格獲得樹家組織的榮譽認可，享有組織的榮譽激勵。

具體操作上，企業需要根據文化導向(xiàng)落地的需要，合理地設置可管理的“玩也榮譽”項目；需要對(duì)已有的“榮譽”項目進(jì雪謝n)行文化導向(xiàng)關聯性的梳理，以在話使激勵更具針對(duì)性；需人紙要提煉榮譽獲得者的行爲特征與故事(shì)，用于奮鬥者行爲管理和企業文化傳播。費訊這(zhè)是另話。

（六）在高能(néng)量奮鬥白去者中選拔幹部，予以晉升

幹部的選拔與晉升，均以高能(néng)量奮鬥者爲前提和熱對基礎。

本處“幹部”指帶隊伍的團隊領導這花人。原則上，幹部必須是“奮鬥者”，甚至必須是表現出高境界行爲的高能(néng飛文)量奮鬥者。幹部都(dōu)沒(méi)有奮鬥精神，不能(n用人éng)表現出行爲的高境界，何以帶隊伍，何以影響普通員工？

當然對(duì)于組織因爲戰略拓展、轉型變革或能(néng)力提升需開木要，而引進(jìn)的具有獨特專業技能(néng)的幹部，企業在文化西那要求上可以适當降低，畢竟對(duì)于這(zhè)部分人，組織更強調的是“麗睡用”，而不一定是持續地擁“有”。

（七）鍛煉機會(huì)重點傾向(xiàng)态度與創造力雙高潛人才

公司事(shì)業的接班人，更應當是高明她能(néng)量的奮鬥者，就(jiù)像傑克韋爾奇在GE推的文化有線模型中，接班人一定要從文化認同和能(néng)力業績雙高錯讀的優秀群體中産生一樣(yàng)。

伴随企業的發(fā)展，組織内部會(huì)源源不斷地産生器家各種(zhǒng)鍛煉機會(huì)：新業務拓展的，更友你大責任承擔的，完成(chéng)階段性重大攻關任為拍務的，跨職能(néng)協同事(shì)務處理的討就，等等。這(zhè)些機會(huì)應主要資嗎賦予給在勞動态度上屬于“高能(néng)量奮鬥者”，同時(務海shí)又有很強創造力潛能(néng)的“态度與能(néng)力雙高潛人才”船從，并依托這(zhè)些機會(huì務來)，錘煉事(shì)業的接班人。

進(jìn)一步看，雙高潛人才中，也還(hái)會(hu人問ì)有潛能(néng)的進(jìn)一步細分，有的業務拓展傾向(紙月xiàng)強，适合成(chéng)爲理朋市場開(kāi)拓者和業務領軍者；有的專些房注能(néng)力建設，更具長(cháng)銀鐘期導向(xiàng)，适合成(chéng)爲驅動企業核心她低價值增長(cháng)的技術或管理體系的理亮建設與運營者。這(zhè)些更爲具體的管通要理架構有待結合組織的實踐加以設計和改進(jìn)。

大緻而言，這(zhè)就(jiù)是基于勞動态度科學(xué)分層的HR管理機哥爸制的基本架構了。當然我們在這(zhè)裡(lǐ)隻能(néng)展示和分析樹男其中蘊含的管理假設，同時(shí)給出在話據此實踐所應遵循的基本原則。具體的設計和落地實施，不結合著影企業實際，斷難做出更進(jìn)一步的結論。