本文從曆史背景、各類型的概念和實施要點三個方面(mià物鄉n)，來闡述公司的合夥人制的過(guò)去、現在和未來。

曆史背景

公司的合夥人制的到來不是偶然，背後(h西章òu)的宏觀背景是方興未艾的第三次工業革命，驅動邏輯是生産技術的進(jì員姐n)步改變了生産方式，新的生産方式改變了企業的組織形态。

回顧曆史，人類社會(huì)共經(jīng訊在)曆了三次影響深遠的技術革命，每一次技術變革都(dōu)伴随著(zhe)生産方算器式改變和企業組織形式的更叠。

18世紀中期，第一次工業革命自英國(guó)發(fā)端，蒸汽機代替人西短力、畜力，機器逐漸取代手工工具，紡織、鋼鐵、運輸、水力以及基礎設施發(f微車ā)展迅速，工業時(shí)代自此開(k場看āi)始，工廠逐漸取代了手工作坊成(chéng)爲工商産品的主要分們供應者；組織形式上，管理人員和生産工人開(kāi)始謝鐘分離，部門分工開(kāi)始明顯。

19世紀末20世紀初，以電力大規模使用爲标志，第二次工業革命舞樹開(kāi)始，以石油、電力系統、内燃機爲代表長員的新技術體系逐漸成(chéng)熟，标準化、大規模、大批量生産可行逐漸成(chéng)爲主流；以專業化分工爲基礎的照紙科層制逐漸成(chéng)爲企業組織的一般形态，管理人員和資本所有者逐離坐步分離，職業經(jīng)理人出現。

第三次工業革命正在發(fā)生，我們正身處山數于這(zhè)個大變革當中，互聯網以及移動互聯網已經樹北(jīng)改變了人們的消費習慣和生活習慣朋煙，越來越多的人在網上購物、娛樂、交友、學(x醫聽ué)習，網絡原住民將(jiān議熱g)逐漸成(chéng)爲主要人口，新時(開嗎shí)代的消費者將(jiāng)帶來新時(shí)代的商業模式；智能(nén生去g)化、大規模定制的新興工業也必將(jiāng)替代以标準化、程式化的傳購個統工業。

從生産要素的角度看， 以互聯網爲核心的第三次技中了術革命對(duì)人才的依賴更強，而資本的稀缺程度下降，金白人力資本和物質資本的重新博弈，成(chéng)爲企業組織轉型的重要背景。

博弈的結果是資本所有者要讓出一部分所有權、決策權、分外還紅權與人力資本共享，改變資本雇用人才的局面身物(miàn)，實現資本和人才共同治理。隻有這(zhè)樣師草(yàng)才能(néng)留住人才，發(fā)揮人才的積極性，實現組織的校工基業長(cháng)青，于是，公司的合夥人制在這(zhè)樣(yàng)的背景少林下展開(kāi)了。

在談合夥制前，首先要區分法律意義的合夥制和管理意義的合夥制。

法律意義上的合夥制

很多的律師事(shì)務所、咨詢機構和會(huì)鐵快計事(shì)務所是合夥企業，這(zhè)些企業的合夥人是法那森律意義上的合夥人，是指以成(chéng)立合夥企業的方式，在綠店法律約束下，在協議基礎之上，共車火同投資、共同經(jīng)營、分享利潤、共擔風險的法人或自然人。

按照《中國(guó)人民共和國(guó)合夥企業法》規她笑定，在合夥企業中，普通合夥人對(duì)合夥企業債務承擔無限連帶責任，歌生有限合夥人僅承擔有限責任。如果企業财得山産不能(néng)清償企業債務，普通合夥人需要以個人财産對(duì)自己名下以空人及其他普通合夥人名下的企業債務負責，有限合夥人僅需賠付其家爸認繳的出資額。

合夥企業在美國(guó)很多行業中被(b公爸èi)廣泛采用。從行業上分，合夥制企業較爲集中在人力資本密集國西型行業，如管理咨詢、技術咨詢、法律服務、會(huì)計和稅務服務樹兒等，在這(zhè)些行業裡(lǐ)，人的知識和能(néng)力是核心市金資産。

相比公司制企業，合夥企業在管理上各有利弊。優勢主路請要體現在代理成(chéng)本低，合夥企業做機的日常經(jīng)營者是合夥人，他們本身是企業的所購輛有人，并負有無限責任，比受雇傭的職業經(jīng)理人有更強的責任感間風；不足主要體現在合夥企業要求合夥人對(duì)企業債務承擔無限責任，使得合資他夥企業不利于企業融資，不利于把握風險高的商業機會(huì)，股東不便于套現等。下不

公司體制下的合夥制

在公司體制下的合夥制是對(duì)法律上合夥制管理模式的借鑒紅姐，但公司的合夥人制并未改變公司的法律性質廠這。公司的合夥人是制脫離無限責任的約束通可，施行類似合夥人企業的組織結構，把短期激勵和長(cháng)期激勵相結合愛作，發(fā)揮核心人才積極性的那這一種(zhǒng)管理模式。公錢謝司的合夥人制既吸取了合夥企業的組織優美吧點，又規避了無限責任的很多風險，是公司和合夥企業相結合著姐的産物。

目前各大公司的合夥人制實踐，可大緻歸爲兩(l對動iǎng)類：股權型合夥人制和平台型合夥少術人制。

1）股權型合夥人制

股權型合夥人制是通過(guò)友花向(xiàng)核心人才分享股權實現長(ch內鄉áng)期激勵。從股權類型上分，又可以細分爲分享公司股權和分享項目股權兩日電(liǎng)種(zhǒng)。

麥肯錫、阿裡(lǐ)巴巴、萬科等是向(xiàng)合夥人分海街享公司股權。麥肯錫的高管成(chéng)爲合動愛夥人的同時(shí)便持有相應股份，如果不再擔任合夥人則必須將(jiān費站g)所持股份售還(hái)公司；阿裡(lǐ)巴巴的和用合夥人擁有比例非常少的股份，但通過(guò)制度設計讓合夥人會做習(huì)議取得較大的管理權限，形成(chéng)了合夥人會習外(huì)議和股東大會(huì)西秒共治的局面(miàn)；萬科高管集體增持公司股票校身，代表合夥人的盈安合夥企業已經(jīng)是萬科第二場他大股東，未來萬科是否會(huì)通化城過(guò)在盈安合夥内部成(chéng)立合夥人大會(huì離近)，間接形成(chéng)合夥人治理遠為公司的局面(miàn)，很值得關注。

萬科和愛爾眼科還(hái)通過(guò)核心人才跟投具體做小項目的形式，分享項目的股權，綁定他們與公司的利益，發(美美fā)揮他們的工作積極性。萬科規定項目所屬的分公到大司和項目管理人員必須跟投，愛爾眼科讓核心技術人才入花員股要建立的地方醫院，并在醫院實現一定盈利水平後(hòu)贖回股份。

2）平台型合夥人制

平台型合夥人制的特點是打破企業内部縱向(xià舊如ng)決策，橫向(xiàng)分工的組輛土織體系，由公司建立支持平台，在平台上以合夥人牽頭建業務團隊。各業務團隊但火獨立決策、自負盈虧，合夥人對(duì)項目有充分決策權，享有相當的項又一目收益，因此工作積極性高，歸屬感強；公司的角色由領導者變成(chén訊能g)支持者和輔助者，爲他們提供技術、人事(shì)、生産答兵資料等支持，讓人才以公司爲平台内部創業。

實施這(zhè)類合夥人制的代表有海爾集團、韓都(dōu)衣舍等外的。海爾集團和韓都(dōu)衣舍的團隊主要負責産品設計和市場職能(n吧店éng)，其他的職能(néng)基本由公司支持平台完成(chéng)，南麗用内部市場的價格機制協調團隊之間的合作。

實施公司合夥人制的三大關鍵

由于法律上的合夥企業要承擔無限低廠責任，并不适用于大多數企業的現實問坐情況，所以公司合夥制更具有現實的實施價值，所以我們重點探讨公司合夥從黃人制在實施中的三大關鍵點。

1.明确合夥人資格

平台型合夥人制的本質是下放經(jīng)營決策的權力給和請合夥人，以合夥人團隊靈活、高效的業務能(néng快河)力提升公司的效率和業務水平。這(zhè)一類型的大分合夥人需要符合一定的工作年限和職級，東鐵且具有較高的業務水平和人員管理能(néng)力拍錯。

股權型合夥人制的本質是通過(guò)向(xi喝哥àng)核心人才分享股權實現長(cháng商又)期激勵，大家從雇傭關系徹底轉變爲事(shì)業合作關系，所以對(西新duì)合夥人除了工作年限、職級、業務和管理能(néng)力外，還大年(hái)必須高度認同公司的文化，否則就(jiù)相當于引狼入室，帶爸微來無盡的麻煩。

2.明确合夥人與投資人治理關系信師

越來越多的創業公司的成(chéng)長(cháng)模式是由創業者負責經(jī亮你ng)營管理，風險投資機構提供資金和相關海議資源而成(chéng)長(cháng)壯大，所以處理好(hǎ工到o)持有股權的經(jīng)營見紅者與純投資人的治理關系，是新時(shí)期的重要命題。

在麥肯錫，股東即合夥人，合夥人會(睡可huì)議即股東大會(huì)，所以不存在合夥人會(huì)議和股東大會(h樂請uì)、董事(shì)會(huì)權力相沖突問題。阿裡(lǐ)巴日愛巴通過(guò)修改公司章程，讓合夥人現的會(huì)議獲得提名半數以上董事(shì)的權力，達到平衡合夥人會(報用huì)議和股東大會(huì)的目的。

借鑒阿裡(lǐ)巴巴的模式，實施股權型合夥人制的公司可考慮成(chéng玩聽)立合夥人會(huì)議，合夥人會(雜窗huì)議代表公司内部管理經(jīng)營者，股東大會(huì)代表外部短慢投資方，通過(guò)界定和平衡業歌兩(liǎng)個利益群體的權力，從而形成(c都現héng)良性互動。

3.設計合夥人利益分配機制

在股權型合夥人制下，合夥人既是股東師能又是經(jīng)營者，大家獲得經(jīng)營她坐成(chéng)果的剩餘價值，分配機制相對(duì)比較簡能不單。核心在于既要保證大股東的控制權，确保公司長(cháng)治久安；同時(sh時問í)又要發(fā)揮小股東的激勵性，防止大鍋飯從厭、搭便車的狀況發(fā)生。

在平台型合夥人制下，由公司統一制定合夥人團隊的利益分配機制，總體要體現多勞多得鐘好的原則，主要應處理好(hǎo)大小團隊間、不同業理湖務的團隊間公平性問題，給予合夥人團隊充你公分的授權，發(fā)揮好(hǎo)其主觀能(nén路鐵g)動性。

在合夥人團隊内部，由于合夥人團隊自厭報負盈虧，團隊内部的利益分配一般由合夥人自主決定。由于各合夥人團隊弟紅負責人的價值理念不同，可能(néng)會(huì)造成(ch靜朋éng)各團隊間的管理風格、分配模式、收入水平等方面(mi微畫àn)的差異較大，這(zhè)就(jiù)造成(chéng)了在銀城同一個公司不同合夥人部門員工的内部不公平。所以，公司對樂小(duì)于合夥人授權程度的松緊度吧討要根據公司的發(fā)展階段、業務類型和總體公司飛能文化等因素調整，既發(fā)揮公司的器上整體優勢，又激發(fā)合夥人的個人熱情坐來，這(zhè)是一項藝術性很高的工作。

結 語

人才在生産要素中的地位越來越高，合夥人制成(輛低chéng)爲公司組織模式變革的一個重要方向(xiàng)，而且很多公少路司的改革已經(jīng)卓有成(chéng)效。這(小媽zhè)些公司的合夥人制雖然所用方法不盡相同，但制度設計的出發(fā)點秒能類似，就(jiù)是要通過(guò)與人才合夥，發(f家得ā)揮人才的創造力，形成(chéng)公司的持續創新能(n西報éng)力，以迅速響應客戶需求，提升公西器司運營效率。合夥人制是正在發(fā)生的未來可紅，随著(zhe)新技術的進(jìn)一步應用，民理新的生産模式的進(jìn)一步展開(kāi)，人力樹人資本越來越稀缺，公司合夥人制的道(dào)路將(jiāng)都計越走越寬（網絡資源）。