2002年，MANGO的中國(guó)第一家門店開(kāi)幕。作爲西班牙第三大服裝品牌，MANGO曾雄心勃勃地想要在中國(guó)市場一購是展宏圖。

然而，四年後(hòu)，西班牙同門小生ZARA騰空出世，將(jiāng)MANGO打了一個措手不及。無論是門店數量、銷火聽售額還(hái)是顧客的評價，ZARA都(dōu)超出MANGO一大截。

同爲西班牙快時(shí)尚品牌，比ZARA還(hái)早四年進(jìn)入中國(guó)市通從場的MANGO，爲何卻遠不如ZARA發(fā)展得好(hǎo)?

一、代理+直營PK直營

MANGO在國(guó)内市場一直采取的代理+直營模式，MANGO線下店鋪中，60%屬于特許經(jīng)營性質，40%爲直營。

然而，這(zhè)種(zhǒng)模式卻存在很多弊端。爲抓住終端渠道金機(dào)，品牌商需要給渠道(dào)商種(zhǒng校吧)種(zhǒng)優惠條件，這(zhè國會)會(huì)從一定程度上侵蝕品牌商利潤。并且造成(chéng)了幾個長匠不好(hǎo)的影響：

1、代理商的加入使得中間成(chéng)本過(guò)高，且與企業之間無法懂男形成(chéng)有利于庫存控制的兒紅機制，造成(chéng)庫存大、賬期長(cháng)的問題。

2、MANGO市場影響力的減弱，或許也是造成(chéng)衆多代喝得理商放棄MANGO的原因，從而造成(chéng)在華門店數量驟關房減。

而ZARA一直采取的都(dōu)是直營模式。其對(d風線uì)門店的選址和直營店的經(jīng)營都(費森dōu)非常地謹慎。

ZARA通過(guò)四個環節，牢牢控制住服裝業的固有風險：事呢

1.買手大規模抄版

2.設計到上架12天的快速上貨周期，盡量不補貨

3.款多量少，稀缺營銷，不貪求在某一單款說子上的銷量

4.終端銷售信息的及時(shí)反饋拍又

以上四點，完整地展現了ZARA商業模式的頂層設計：勤進(jìn)快銷，不追求爆紙舞款上量，拉平銷量和利潤的波動線。

所有的直營店都(dōu)必須遵循這(zhè腦裡)一準則，這(zhè)就(jiù通光)保證了ZARA每個直營店的品質和利潤。

即便是這(zhè)樣(yàng)，爸明ZARA也不是沒(méi)有庫存，隻是比較有老好效地分攤了服裝業的風險，不至于在少數款上積壓大量庫存。

二、高頻率衣架更新PK一塵不變

著名經(jīng)濟學(xué)家郎鹹平曾木請指出：“2000年後(hòu)成(chéng)功的企地化業，成(chéng)功不是靠創新，而是靠快速反應。”其中不難看出，對(duì低她)市場的“快速反應能(néng)力”將(jiān影現g)成(chéng)爲衡量現代化企業核心競争力費區的關鍵。

而對(duì)于以“時(shí)效性”著稱的服裝業界，“流行性”和“季一黑節性”構成(chéng)了服裝商品的顯著特征，服裝企業要做到“信息反饋你吃高效、市場反應靈敏”，才能(néng)在睡用日趨激烈的市場競争中立穩腳跟。

服裝市場的本質特征是：你不知道(dào)哪塊雲彩下雨。黃有既然風險是無法徹底避免的，也是很難捕捉新訊的，那麼(me)服裝企業運營的關這基本功，就(jiù)在于如何平衡好(hǎo)利益與風險在一。

ZARA的獨特本領在于它是全球唯一一家能(néng)夠在報歌15天内將(jiāng)生産好(hǎo)的服裝配送到和工全球850多個店的時(shí)裝公司。

這(zhè)得益于ZARA的靈敏供應鏈系統，大大提高了ZARA的前導時(shí)間。(前導時(shí)間是從設計到把成(chéng)衣擺在櫃台上出售的時(s姐鐘hí)間。)中國(guó)服裝業一般爲6~9個月，國(guó)際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時(shí)最短隻有7天，一般爲12天。

ZARA一年中大約推出12000種(zhǒng)時(shí)裝，而每一款時(shí)裝要劇的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也隻供應有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式隻有兩(l紅什iǎng)件，賣完了也不補貨。

ZARA通過(guò)這(zhè)種(zhǒng)“制造短缺飛可”的方式，培養了一大批忠實的追随者。“多款式、小批量”，ZARA實現了經(jīng)濟規模的突破。

而年紀較長(cháng)的MANGO似乎一直沒(méi)有找到自己的核心優勢。面(雨銀miàn)對(duì)市場的快速變化，MANGO的反應是緩慢的，甚至是無作爲。

每次路過(guò)MANGO的店面(miàn)，都(dōu)會(h鐘熱uì)發(fā)現裡(lǐ)邊商品在打折，并且都(dōu)是一湖呢些比較老的款式。比起(qǐ)ZARA以産品的碟新換代面(miàn)市，MANGO似乎一直打的是低價策略。

然而，低價策略并不是萬能(néng)的，對(duì)于MANGO而言，一味依靠降價促銷顯然不能腦的(néng)幫助公司渡過(guò)困境。

伴随著(zhe)快時(shí)尚市場逐漸飽和，不關一斷關店的MANGO不禁讓人擔憂，随著(zhe)線下市場的西笑萎縮，增收不增利的MANGO靠低價未來又能(néng)支撐多久。

如果還(hái)想在快時(shí)尚領域有一搏土拿，光靠降價肯定不行，應該在設計上做文章、在拿兒品類上下功夫;此外，經(jīng)營模式是否可以适當改變，以配合目前的慢增長(cháng)相知也是一個可以考慮的辦法。

三、時(shí)尚的代名詞PK模糊定位

MANGO從入市至今定位一直很模糊。

在快時(shí)尚日益競争的當下，MANGO的壓力不言而喻，從過(guò)往曆程中也能(可舞néng)看到MANGO刺激消費的努力。

比如以女裝爲主的該品牌，2013年推出了童裝、運動内衣産品線和大碼服裝子品牌;2014年還(hái)引入了專門針對(duì)拍也青少年和成(chéng)熟女性的服飾系列。

然而，定位越多越會(huì)使自己變得四不像。對(duì)可通于二十歲出頭的女性消費者而言，MANGO的衣服有些老氣過(guò)時(shí)，房間而對(duì)于三十多歲的女性而言，MANGO又不是她們經(jīng)常消費的品牌。

這(zhè)樣(yàng)尴尬的定位使得MANGO的銷售額一度下滑。與門庭若市的ZARA相比，MANGO顯得分外冷清。

比起(qǐ)競争對(duì)手模糊的定位，ZARA就(jiù)要明确的多，一直負有“一流設計，二流面(miàn湖雨)料，三流價格”的盛名。

ZARA深受全球時(shí)尚青年的喜愛，設計師品牌的優異設計，價格卻小懂更爲低廉，簡單來說(shuō)都購就(jiù)是讓平民擁抱High Fashion。

各大時(shí)裝博主的微博上也經(jīng著到)常會(huì)推薦ZARA的衣服，ZARA已然成(chéng)了年輕女孩市場的代名詞。顧客平均一年去ZARA17次，而其他品牌隻有4次。

四、後(hòu)記

商場如戰場，從來沒(méi)有固照匠定的法則。隻有根據市場及時(shí)反應，走在對(duì)手前面(miàn頻兵)，才能(néng)做赢者。而錯店一塵不變的銷售策略隻會(huì)將(jiāng)企業置鐵就于危險境地，不進(jìn)則退。

曾有言，目前傳統行業處于日落西兵見山的境地。其實，世上本無夕陽的産業，而隻有夕陽的企業和夕陽的人，由量的擴展到要筆質的突圍，正是商業的最後(hòu)一公裡(lǐ)。時村（網絡資源）