海底撈火鍋的董事(shì)長(資來cháng)張勇，這(zhè)個從巴山蜀水中走出來的四川人，可以算是老會生闆中的“另類”。

雖然管理著(zhe)一家逾萬名員工的餐飲企業，但張勇的生活你間閑适自在：大多數時(shí)候，他呆飛水在家鄉四川簡陽，“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友男服喝喝茶、玩玩牌，有時(shí)也去爬爬山”，不定期地也會(huì)時紅來趟北京。

張勇是一個聰明的懂得充分放權的管理者：在海底撈公司，從劇到管理層到普通員工，都(dōu)擁有超乎一般餐飲人坐店員工所能(néng)得到的權力： 30萬元以下的開(kāi)支，店長(cháng)就(jiù)可以做主，普通員工會女都(dōu)可以決定贈送水果盤，有必要農很時(shí)甚至有權免單。

一個多小時(shí)的閑聊過(guò)後(hòu)，張勇告訴我，他一會(hu一子ì)兒要趕到公司位于望京的辦公室去，“今天召集了幾個北京和天津分用低店的店長(cháng)開(kāi)會(huì)，這(zhè店他)幾個店長(cháng)在最近一次績效考核中都(dōu)被(bè時現i)降了級，按規定他們是要換崗的，但幾個人北們對(duì)此都(dōu)有異議，不願意服從調劑，呢體我覺得蠻奇怪，這(zhè)次來北京，要當面(miàn)見見他們，聽聽他們到睡人底是什麼(me)想法。”張勇坦誠相告舞請，我于是提出要跟随前往做個旁聽者的要求，沒(méi)想到張勇很爽光睡快地答應了。

開(kāi)車來接張勇的是海底撈北京和上海大區總經(jīng)理袁華現城強的司機。袁華強是海底撈的代表性人物，他的經(j來紅īng)曆曾被(bèi)很多媒體津津樂道(dào)：今年件很剛過(guò)30歲、隻有高中學(xué)曆的袁華強管著(zhe)海底撈15家店，還(hái)有整個海底撈的運營和市場開(kāi)拓。1999年底，袁華強來到海底撈，先是刷碗，後(hòu)是傳菜、再後(h知歌òu)來又做過(guò)門迎、服務員、領班、會(黃時huì)計，幾乎海底撈公司所有的職位他都(報道dōu)做過(guò)。2007年，袁華強在北京買了一套房子，把家安在了那裡(lǐ)費刀。他的經(jīng)曆成(chéng)了張勇對(duì)員暗視工承諾的最佳範例:“我希望利用海底撈這(zhè)個平遠海台，讓兄弟們用雙手改變命運。”科門

2009年，海底撈在全國(guó)接待了2000萬人次。2010年海底撈的銷售額將(jiāng)達到十如近幾個億，員工總數也突破萬人。“經(jīng)常有人問我，裡什海底撈爲什麼(me)能(néng)做到這(zhè)麼(me)成(chéng如開)功?我說(shuō)海底撈的業績源于中國(g知放uó)市場的高速發(fā)展。說(sh文和uō)實話我本人在讀EMBA之前并沒(méi)有學(xué)過(guò)系統的管理學(xué微信)理論，但我一直是在用心做事(s見拿hì)情，用心去感受，我相信功夫不負有心人。”

服務就(jiù)是差異化

我18歲進(jìn)工廠，成(chéng)爲拖拉明理機廠一名電焊工人，上班幾年後(hòu)相事覺得無聊，就(jiù)在街邊擺房外起(qǐ)了四張桌子，開(kāi)始賣麻辣燙。下遠這(zhè)種(zhǒng)狀态持續了兩(liǎng)年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開(kāi)業，我、我太太、同學(x黃謝ué)和同學(xué)太太四人，就(jiù)是海底玩技撈的創業團隊。那時(shí)我連炒麗銀料都(dōu)不會(huì)，隻好(hǎo)買本書作術，左手拿書，右手炒料，就(jiù)這(zhè)樣(yàng)邊炒邊學(xué)志姐，可想而知，這(zhè)樣(yàng)做出來的黑亮火鍋味道(dào)很一般，想要生存下去隻能(n都吃éng)态度好(hǎo)點，客人讀年要什麼(me)速度快點，有什麼(me)錢能不滿意多陪笑臉。因爲我們服務态度好(hǎo)、上菜錯老速度快，客人都(dōu)願意來吃，做的不好(問輛hǎo)客人會(huì)教我做。近下我發(fā)現優質的服務能(néng)夠彌補味道(dào)上的不足，從此好裡更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋…… 無論客人有什麼(m去做e)需要，我都(dōu)二話不說個書(shuō)，一一滿足。這(zhè)樣(yàng)做了幾年之後都物(hòu)，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然，但也算歪打正著(zhe)，因爲火鍋相對(duì)于其他餐飲事上，品質的差别不大，因此服務就(jiù)特别容易成(chén匠匠g)爲競争中的差異性手段。

1999 年，我決定將(jiāng)“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡西對陽的第一站，選在了西安，因爲西安那邊有人金金願意和海底撈合作。但事(shì)與願違，海底撈剛到西安頭有國幾個月都(dōu)接連虧損，眼看就(jiù)要把我們之前辛苦積攢下來但山的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合夥人撤資，委你白托我派過(guò)去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高于好錢一切!短短兩(liǎng)個月内，西安銀慢海底撈店居然奇迹般地扭虧爲盈。

我這(zhè)個人想法也比較開(kāi)關資明，沒(méi)有“餐飲服務”的定見:什麼(me)能(néng)做，什麼(me)不能(néng)做。到人隻要顧客有需求，我們就(jiù)做。

最近被(bèi)網友們熱評的“火鍋外賣”是海底撈業門的特色服務之一，起(qǐ)因是我在開(kāi)會(huì)時(sh商關í)提了一句：現在網絡營銷很火，咱們也可以嘗試美技一下嘛!實際上這(zhè)一形式自2003年 就(jiù)開(kāi)始了：受到“請什非典”的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能(n多物éng)幸免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。身公高爲西安店的經(jīng)理，楊小麗開(kāi)始尋思對(d火文uì)策：客人不願進(jìn)店就(jiù)餐，可以給客人送上門去，她馬上就(地看jiù)在報紙上發(fā)布了一條關于海底撈信遠火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這(zhè)很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不那嗎停。爲了送貨方便，我們將(jiā睡年ng)傳統的煤氣罐更換爲輕便的電磁爐，前一事匠天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這(zhè)事(shì)腦身當時(shí)還(hái)被(bèi)“焦點訪談”欄目作匠舊爲餐飲業在“非典”時(shí)期的重大創新進(jì美來n)行了專題報道(dào)。

現在海底撈在全國(guó)8個城市都(dōu)開(kāi)設了分店：沈陽、天津、北京、上海家雜、南京、杭州、西安和鄭州。這(zhè)也是連鎖餐飲業的特性媽兒：在大城市做好(hǎo)了，小地方一樣(yàng)也能去地(néng)做好(hǎo)，成(chéng)功模式是可以直接複制的舞木。

服務好(hǎo)你的員工

海底撈的服務員很多都(dōu)是經(jīng)人介紹討學過(guò)來的：老鄉、朋友、親戚答也甚至是家人……這(zhè)種(zhǒng)招聘方式在理訊很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業屬于勞動密集型行業，來就(jiù)餐的顧客是照中人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人爲本。我始終認爲，隻有麗視當員工對(duì)企業産生認同請近感和歸屬感，才會(huì)真正快樂地工作，習飛用心去做事(shì)，然後(hòu)再透過(guò)木工他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起(qǐ)工購城作，自然就(jiù)很開(kāi)心，這(zhè)種(zhǒng)快短舞樂的情緒對(duì)身邊的人都(dōu)是很具感染力的。

海底撈爲員工租住的房子全部是正式間新住宅小區的兩(liǎng)、三居室時拿，且都(dōu)會(huì)配備空調；考慮到路程太遠會(huì)影響員工休息上時，規定從小區步行到工作地點不能(n秒個éng)超過(guò)20分鍾；還(hái)有專人負責保潔、爲員工拆洗床單；公寓還(hái)配店懂備了上網電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員化費工的住宿費用，一個門店一年就(jiù)要花掉50萬元人民币。

爲了激勵員工的工作積極性，公司每個月會(huì)給大堂經(j讀件īng)理、店長(cháng)以上幹部、優秀員通什工的父母寄幾百元錢，這(zhè)些農村的老人大多沒(mé哥睡i)有養老保險，這(zhè)筆錢媽子就(jiù)相當于給他們發(fā)保險了，他們頻農因此也會(huì)一再叮囑自己的孩子在海底撈好(hǎo)好(hǎo)幹。此外，門呢我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學(xu得醫é)校，讓員工的孩子免費上學(xué)。我們見視還(hái)設立了專項基金，每年會(huì)短大撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。錢子雖然這(zhè)樣(yàng)的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮錯媽水很多，但我覺得這(zhè)些錢花得值當。會信

加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以内會(huì)比較高，因爲自房生意太好(hǎo)了，确實太累了，三個月到一笑很年之間有所降低，等過(guò)了一年就(jiù)比較穩定了，農器能(néng)做到店經(jīng)理就(jiù)非山媽常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業内數來屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，劇術這(zhè)才是最吸引他們的。絕大多數算子管理人員包括店長(cháng)、經(jīng)理都(你農dōu)是從内部提拔上來的。我們會(huì)告訴剛進(j笑開ìn)來的員工，你隻要好(hǎo)好(hǎo)幹，我們一習朋定會(huì)提拔你，這(zhè)是我們的承諾。

在我看來，每個人都(dōu)有理想，雖體是然他們中的大多數人來自農村、學(xué)曆也不高，但他們一樣(yàng我照)渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣(yàng)舒适體面(m有城iàn)地生活，他們也願意爲追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓讀如他們相信：通過(guò)海底撈這(zhè)個平台，是能機話(néng)夠幫助他們去實現這(zhè)個夢想的。隻要個人肯努力，學(xué雨熱)曆、背景這(zhè)些都(dōu)不是問題，他們鐵小身邊榜樣(yàng)的今天，就(j少煙iù)是他們的未來。

我們對(duì)每個店長(cháng)的考核，隻有兩(l師還iǎng)項指标：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對(duì)于服務有月員，不可能(néng)承諾讓所有的顧客都爸美(dōu)滿意，隻要做到讓大多數顧客滿我讀意，那就(jiù)足夠了。我們會(huì)邀請一些神秘嘉事體賓去店裡(lǐ)用餐，以此對(duì)服務員進(jìn)行考核。

我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆務理牙齒，嘴裡(lǐ)夾著(zhe)根筷子制吧訓練，我說(shuō)那哪是笑啊，簡直比哭還(hái)難受，那些僵硬讀文的笑容，并不是發(fā)自内心的。海底撈從來不做這(zh友歌è)類規定，激情+滿足感=快樂，這(zhè)兩(liǎng)條都裡黃(dōu)滿足了，員工自然就(jiù)會(huì)快樂，并把這(在有zhè)種(zhǒng)情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面(miàn)人廠上看海底撈的管理不成(chéng)章法，實際上很有章法農雨。

我們總結出海底撈的基本點：海底撈業南的戰略目标很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的；核心思想——用雙手改都費變命運；人員安排——輪崗，而不是一個蘿蔔一個坑，這(zhè)樣(yàng)方便笑輛以後(hòu)升遷；組織結構——盡可能(néng)地下傾。答喝

在财務上，我充分授權，沒(méi)有資金需要我審批，财務總北朋監就(jiù)是最後(hòu)一道(dào)坎。用人不疑疑人不用，這(對雜zhè)是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，姐廠平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事(shì)必躬親，會(huì)累死的。在海底撈公司，從管理議如層到普通員工，都(dōu)擁有超過(guò)一般餐飲店員工所能(néng)理劇得到的權力：200萬以下的開(kāi)支，副總可以簽字；100萬以下的開(kāi)支，大區經(jīng)理可以審批；而30萬元以下的開(kāi)支，各個分店的店長(cháng)就(ji間紅ù)可以做主。就(jiù)連普通的一線員工雨線，也有一定權限：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還(hái)雪時可以直接打折，甚至免單。

管理層級上，也沒(méi)有人直接向(xiàng)我彙報。公司設雪離立了由7個部門領導組成(chéng)的總經(朋科jīng)理辦公會(huì)，每個月開(kāi)一嗎光次會(huì)，沒(méi)有特殊情況我都(dōu)會(huì)參加。我票刀們還(hái)有一個規定：這(zhè)7個人當中如果有誰要離開(kāi)，將(jiāng)得到800萬元的補貼，800萬正好(hǎo)是海底撈開(kāi)設一家新火鍋店的費用。總從高經(jīng)理辦公會(huì)的幾個友費成(chéng)員現在都(dōu)年薪百萬頻理，他們出去單幹，能(néng)力是絕對(duì)沒(m明輛éi)問題的，如果他們自己去開(kāi)一家火鍋店，一年肯定不止賺一要物百萬，但他們都(dōu)不願意走，覺得留在海底撈發著錯(fā)展挺好(hǎo)。三年前我弟弟從部隊轉業後(hòu)找到我，說(微化shuō)想自己開(kāi)家餐廳，我讓他來海金用底撈從服務員幹起(qǐ)，三年後(hòu)他憑借自己的能(néng)力晉升地房爲總經(jīng)理辦公會(huì)成分放(chéng)員，兩(liǎng)個月前他找到我，說(shu公舊ō)決定享受800萬的補貼，離開(kāi)海底撈自己去創業，我支持他。

我認爲人力資源部是最重要的部門，不能(néng)熱自夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是挂名。我就(jiù)的作兼著(zhe)海底撈公司人力資源得中部的部長(cháng)，幾大部門領導是副站跳部長(cháng)，分公司老總也是各地人力資源部的部長(chá做民ng)。

經(jīng)常有店長(cháng)、經(jīng)微低理和我說(shuō)：咱們的發(fā)展是不土計是太慢了，我們明年要開(kāi)多少家店，習爸我說(shuō)到底誰是老闆啊?皇帝不急太監急。海底撈的每個店都(dōu)會(huì)按照實際需要但黑的110% 配備員工，爲擴張提供人員保障。爲了保證服務質量的連續性和能制一緻性，每個店還(hái)必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開(kāi)設一家新店少話，必須有符合要求的店長(cháng)、領班和國在員工，如果人員不到位的話，那我們就(jiù)會(huì)停店，即分美便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關人員考核達标之分算後(hòu)再正式開(kāi)業。今年天津和上海分店就(jiù)遇到這(zhè說生)種(zhǒng)情況，這(zhè)是決策中的失誤，但沒(méi)有人會(術南huì)因此承擔責任。

其實現在是海底撈很危險的一個階段，擴張歌空太快，還(hái)沒(méi)有很好(hǎo)的辦法通過(guò)流程身體、制度和績效考核把我們的企業文化很好(hǎo)地貫徹下去。現階段我不會(huì討通)追求太快速的發(fā)展，也不會購小(huì)爲了盈利去做一些我認爲不合理的事(shì)情。海底撈目前面(miàn弟化)臨的最大挑戰是建立規範化、流程化的管地學理體系，以适應和保障企業的發(fā)展。（網絡資源）