在這(zhè)個大變革的時(shí)代，許多企業，特别是傳統企業中的民營爸章企業老闆，往往非常焦慮，也都(dōu)非常寂寞廠店。甚至可以說(shuō)，民營企頻船業盤子愈大，企業家（老闆）就(jiù些相)愈焦慮，也就(jiù)愈寂寞。

他們最大的焦慮是企業轉型的焦慮，最大的寂花房寞是被(bèi)時(shí)代抛棄的寂寞。特别是在互聯網新貴的降維攻擊和空現強力洗牌下，内心深處往往有著(zhe)“為家烈日灼心”的痛苦和不堪。

一方面(miàn)是錢不知道(dào)該怎南男麼(me)賺了，或者講不甘心傳統且辛苦呢雪的賺法，這(zhè)些驕傲過(guò)的，且擁有足夠資源和實力的傳統企業水業家（老闆）特别眼饞互聯網新貴（大佬）的兵法和玩法；

另一方面(miàn)是人不知道(dào)該怎麼(me)管了，或者講已經(jī行弟ng)沒(méi)有足夠的底氣暢談自己的管理模式或“用人經(jīng聽年)”了。

他們無法回避愈來愈尖銳的運營困境和現實難題，也無公資法消解内部組織架構的官僚僵化和軍心不穩，因此，對(duì)章去于企業轉型，對(duì)于互聯網+，他們有著(zhe)非比尋常的變革急切和擁抱熱情，目的自然是賺更多器友的錢，站更久的台。

近兩(liǎng)年來，O2O被(bèi)熱炒得上了天，其内在商業動因就(ji信聽ù)是這(zhè)些傳統企業家既不服氣，又不甘心的沖動試探，可特别尴尬短你的是，這(zhè)兩(liǎng)年也是O2O試驗最失敗的兩(liǎng)年。特别是傳統照多（民營）企業，沒(méi)有一家為會成(chéng)功完成(chén讀著g)“逆襲”，甚至幾乎沒(méi)有幾個走上正确的轉型軌道也厭(dào)上。

究其原因，不是模式問題，不是市場問題，而是傳統（民營）姐用企業的管理滞後(hòu)和人才缺失問題長男，而這(zhè)一切又都(dōu)歸結于企業家（老闆）的個人問題。很黑

有一個很有意思的現象，那就(jiù)是中國(guó)的企業特别是民愛服營企業，往往都(dōu)打著(zhe)強烈的“林愛一把手”烙印。也就(jiù)是說(shuō)，民營企業經(車朋jīng)營好(hǎo)壞，關鍵取決于老闆的個人能(néng)力強弱和見識長(上關cháng)短。曾經(jīng)，這(zhè)種(zh不光ǒng)草莽英雄式的打天下辦法訊她，成(chéng)就(jiù)了一批優秀的民營企答身業家，但也極大程度上限制了他們。喜歡也容易“一言堂”的内謝謝部管理氛圍和外部宣傳套路，使得這(zhè)些民營企業家（老闆） 往往被(bèi)“嚴重高估和神化”，而這門行(zhè)些人造光環又反過(guò)來蒙蔽或慣壞了他們的自我認公報知判斷能(néng)力。

對(duì)于企業轉型或組織變革，民營企業家（老闆）往往喜歡自負且豪氣地綠她大手一揮，在一個人的世界裡(lǐ)想當然的構想和推演。

也許是受時(shí)代文化影響，他們又很喜但業歡，或很重視“一把手”親自抓的示文友範效應。然而在技術變革、組織創新和要關商業模式已發(fā)生“合聚變”吧機的大時(shí)代背景下，曾經(jīng)屢試要但不爽的管理套路或用人之道(dào)突然術放間統統失靈，熱熱鬧鬧的一陣跟風或折騰後(hòu鄉費)，企業往往不可避免地困在“無人可用，無路可走，無法可行”的快間“三無”管理困境中。

那些曾經(jīng)成(chéng)功、輝煌甚至成鐵見(chéng)爲标杆式的明星民票但營企業，也多陷入隻能(néng)憑靠民營企業家（老闆）的一己之力，一人之能(匠船néng)來決定企業未來命運和成(chéng)敗盛衰的經(jīng)為雪營陷井中。這(zhè)肯定不是民營企業家（老闆姐外） 的本意，但卻是孤傲的他們必須直面(miàn)的制熱慘淡事(shì)實，也是必須切實解決的關鍵問題。

對(duì)于這(zhè)些民營企業家（老闆） 而言，企業變革或轉型的最大對放難堪，就(jiù)是折騰來折騰去，好(hǎo)象就(j弟哥iù)自己一個人在折騰，反思來反思去，也好(hǎo)象就(j知校iù)自己一個人在反思。特别尴尬的子劇是，即使企業發(fā)生可怕的體系性潰敗和塌你樂方式失敗，除了民營企業家（老闆）輕描淡寫或象征性地做些反思和道(dào放朋)歉外，企業體系内部幾乎沒(méi)水雪有其他一丁點的反思聲音。

在這(zhè)些企業裡(lǐ)去生，上層保守，中層自大，下層麻木，大家往往都(dōu)心安理得雪在地接受那些近乎恥辱的“失敗”。或許大家都(dōu)能(néng)覺察出問題，但反正肯定不是自己的問小從題，每個人隻是很警惕地保持“少說(shuō)話”或“不說(shuō)靜藍話”，慶幸甚至自得自己世故的“高明”、聰明的“低調”。就(jiù)這(zhè)個層面(miàn)而言，這(zhè)樣(yà西短ng)的企業文化是悲哀的，寂寞的老闆也是可憐的。

而對(duì)于這(zhè)些民營企業家（老闆） 來講，他們的聰明又理大是不可否認的，對(duì)于企業的創不黃新增長(cháng)和商業突破，他們也是極有奮鬥誠意和情懷抱負的。放拍筆者相信，每一個互聯網的風口或窗口期，這(zhè)些民營企業家（老闆）應該都(大遠dōu)有能(néng)力和見識，敏銳地捕捉到，可尴尬電分的就(jiù)是抓不住，眼巴巴地看著(zhe)一個醫西接一個的機會(huì)在眼前溜過(guò)。

說(shuō)得婉轉些，可以說(shuō)這(zhè)些戰地影略轉型的項目執行效果都(dōu)不太理想，而我錢講得殘忍點，那就(jiù)是傳統民營企業的失敗（或衰落）才剛剛開(kāi)始。

大BOSS的人才困境

許多民營企業家，特别是傳統民營企業家（老闆）最愛講的，也最頭疼但南的企業管理問題就(jiù)是“人才缺失”。

刻薄點講，“人才缺失”隻有不成(chéng農民)功的公司才愛說(shuō)。想想看，蘋技說果、谷歌、微軟這(zhè)樣(yàng)的是劇公司會(huì)講人才缺失麼(me)？華爲、騰訊、阿裡(lǐ)這(z弟友hè)樣(yàng)的公司會(huì)講人才缺失麼答多(me)？而且，企業家發(fā)現“人姐理才缺失”這(zhè)個病症不見得有多高明，也無太大意我筆義，他們其實最應該反思的是企業爲什麼(me)會(huì)“人才問匠缺失”？

在筆者看來，許多企業的“人才缺失”病是一個哥離結構性危機和體系性失敗，而最根本的緣由，往往和民營企業家（老闆）在人做來才戰略方面(miàn)犯下的三大失誤分不來是開(kāi)的。

1、角色失衡問題

對(duì)于民營企業而言，特别是規模到一定體量的企睡嗎業，企業家本應分個輕重緩急，努力扮好(hǎo)三重角色美身：第一重角色是老闆，想盡一切辦法收攏人才；第二筆公重角色是董事(shì)長(chán紙少g)，做好(hǎo)企業戰略布局拍舞和關鍵性決策；第三重角色才是CEO，親自把控企業核心（創新）業務的進(jì動民n)度和節奏。

遺憾的是，這(zhè)三個角色民營企業家（老內關闆）往往分不清主次，也把控不了輕重緩急。朋電特别是一部分民營企業家（老闆）喜歡眉毛胡子一把抓，把絕小他大部分時(shí)間和精力都(dōu)沉浸在日常性管理她好事(shì)務和諸多部門間的溝做窗通協調中，使得前兩(liǎng)重角色的精力投入分訊紅配嚴重不足，甚至可以說(shuō)幾乎是缺位山看的。

正如雷軍所言，“找人是天底下最難的事(shì)情”，當然也是最美鐘耗精力的事(shì)情。可遺憾的是，許多民路時營企業家恰恰在這(zhè)方面(miàn)投入嚴重不足，也最不重視。

事(shì)實上，人是最關鍵的商業競争因素，謀勢在人，成(chéng)事(sh業志ì)在人，變數最大的還(hái)是人，如果沒(m年也éi)選對(duì)人，或者講沒(méi)認真選好(hǎo)人，企業發(關外fā)生的一切體系性失敗和結構性危民飛機都(dōu)必然是預料之中的事(shì)。

2、識人辯才問題

過(guò)去二三十年裡(lǐ)，許多成(chéng)功的民營企業舊照家借時(shí)代東風，讓企業獲得快速的成(chén算但g)長(cháng)和超規模的發(fā)展。在這(z腦麗hè)個過(guò)程中，招聘人才你章，選用能(néng)人也是他們的必修課，因爲經(jīng)驗豐富（用務謝他們話講，就(jiù)是什麼(me)人司業沒(méi)見過(guò)），所以在識人、用人睡書方面(miàn)一直很自信，也頗有心得。

公平地講，許多民營企業家經(jīng)曆過(g林懂uò)時(shí)間和金錢的洗禮見道，待人接物的态度往往還(hái)是很NICE的，薪水一般也給的大方，所以每個成(chéng)功的民營企動關業家身邊，曾經(jīng)也聚合歌山團結了一批能(néng)人，爲企業的成(又知chéng)功和發(fā)展做出了巨大的貢獻。

但是，管過(guò)多少人不等于就(jiù)一定能(né街內ng)管好(hǎo)人，曾經(jīng)有效暗站的管理（套路）也不等于永遠有效。美月以快遞行業爲例。外界往往驚奇動辄幾萬、十幾萬、甚至幾十萬的快遞員工如何管理笑間，總覺得能(néng)管控這(zhè)麼(me)多也鐵人的民營企業家肯定是多了不得的牛人。

其實就(jiù)管理本質而言，這(zhè)種明樂(zhǒng)“管理奇迹”也沒(méi)務理什麼(me)秘密或神奇可言。快遞畢竟是一個相對(duì)簡單的行業，隻要哥美戰略方向(xiàng)專注，組織架構合理（科層化+軍事(shì)化），技術手段到位（譬如領先采用巴槍、GPS、自動分揀線、WMS倉儲管理系統等），加上财務制度嚴謹點，對遠師(duì)團隊的激勵再大方些，管控也不是件太複雜的事(shì)。

可惜的是，建立在這(zhè)些成(chéng)功經(jīng)驗歌長心得上的用人慣性思維，又往往會(huì)在很大程度上限制民個資營企業家的人才視野和用人格局。特别是風好在當下“大變革、大整合、大轉型”的時(shí)代背景下，傳答熱統民營企業家也懂得變革轉型的重要性和迫切性，也深知内部團隊的國他能(néng)力短闆，也明白“外部火秒輸血”的重要性，但許多做法卻很值得商榷。

許多民營企業家（老闆），往往采用一種(zhǒng)貌似聰明，實則雞廠飛賊的人才投機觀，也就(jiù)是很容易，或很喜歡把外來高級人才當“狗皮膏藥”用。身關往往企業什麼(me)地方有問題，就(jiù)雜體會(huì)盡快通過(guò)招聘或推薦一些“新型人才”來救急，過(guò報冷)一段時(shí)間發(fā)現是來不靈，就(jiù)撕掉再換一張。換來換去，病沒(méi)治好(h現唱ǎo)，反而得到的結論是外部“人才膏藥”不靈。

當然，有些“膏藥”不靈也是事(shì)實雨光。譬如這(zhè)幾年流行的O2O，許多傳統企業在轉型之初，特别喜歡招聘一些BAT及其他電商平台的的小中層來“換血”或“補鈣”，本是想彌補企業的互暗業聯網能(néng)力短闆，結果在實操中，卻是相互不服氣，相互不跳黃交融，各種(zhǒng)想法亂打架，外面(靜讀miàn)的滲不進(jìn)去，裡(lǐ)頭也融不進(jìn)來，最後(有司hòu)往往兩(liǎng)張皮，亂得自很一蹋糊塗。

而這(zhè)些失敗教訓又反過(guò)來強化企業内部短來自大的封閉文化，總覺得外人不行，結果是，最關鍵術土的崗位往往隻用自己人。如些周而複始地科到犯錯，不但導緻“換血成(chéng)本”愈來愈高，而且也使得企業的話快人才梯隊進(jìn)一步固化，内部高層流行性越來越小，可選將笑紅(jiāng)才也愈來愈少。

對(duì)此，傳統的民營企業家（老行月闆）必須深刻反思三個問題：

其一，企業轉型期需要一個什麼(me)樣(yàng)的高級人才清單？

其二，如何尋找、吸引一流的人才加盟？

其三，最适合企業的高級管理人才和戰略級的合夥人，由誰判定，又通她該如何判定？

3、用人原則問題

許多傳統民營企業家用人往往有三大原則性失誤，一是最信任的人但國沒(méi)能(néng)力擔當；二是最該擔當的人不被(bèi)信任腦志；三是想當然地重用不該重用的人。企業家最信問可任、最重用的當然是那群和他一起(qǐ)打拼過店日(guò)來的老臣。從某種(zhǒng)程度講，這(zhè)批忠心耿耿妹個的老臣經(jīng)曆了時(shí)間和實踐考驗，十幾年愛間的關系磨合，多重崗位的曆煉，加姐要上年富力強（目前傳統企業的中高層骨幹年齡普遍都(dōu)不算謝作大），本應理所當然是企業家最可依賴的“重臣”。

可遺憾的是，這(zhè)批老臣往往“忠而不重”，不用到同程度都(dōu)會(huì)讓民營企業睡資家（老闆）失望。許多有野心、有抱負的民營企業家最大的糾結和痛苦也在于此，他們往往高估了自己兄弟的學(xué)習能(néng)力和進(jìn)錢資取野心。他們認爲自己努力、好(hǎo)學(xué)、上進(jìn)、愛折騰，兄弟們也應答音該有樣(yàng)學(xué)樣(yàng)。可事(shì城能)實上許多老臣們并不這(zhè)樣(yàng)想，一是學(xué)不動了讀算（真是能(néng)力有限），二是沒(méi)動力學(xué)內去了（在企業體系内職位已經(jīng)高得不能(néng)再高），三是人站通各有志，他們可能(néng)已經(jīng)不想折騰了。

近兩(liǎng)年的傳統企業O2O轉型大潮中，幾乎鮮見成(chéng)功案例。在筆者看來，最草湖大的問題就(jiù)是電商團隊人才架構的不合理。往往是外行指導内行電這，許多電商人才敏銳的市場嗅覺和反傳統（套路）的管理“活性基因”，往往會(hu事鐘ì)被(bèi)“内部人（老闆的人）”的階層微廠意識和官僚思想扼殺，加上盛行傳統企業内部的山頭文化和公司政治森拿，終是無法形成(chéng)有效的合力，大部分結果都(dōu)是團隊林遠被(bèi)無故拆散，精英被(bèi)次序扼殺，最後(h請化òu)將(jiāng)士寒心，人心渙散，整個項目呈現塌方式潰敗公書或悄無生息的死亡。

那些本該擔當變革重任的互聯網青年才俊，也不場會知爲何就(jiù)不被(bèi)要志信任，也不知怎樣(yàng)就(jiù)被(bè男從i)莫名邊緣化了。反正熱情和尊嚴被(bèi)蹂躏得差不多了，沒(méi)長土辦法幹了，也隻能(néng)一個個黯然離志長去。

還(hái)有一個很有意思的現象，那就(jiù)是許多民營票理企業家往往都(dōu)有一點點不靠譜的文藝情懷，有時(sh市志í)候很容易異想天開(kāi)，村制激起(qǐ)“不拘一格降人才”的選才狂想和決策沖動。他笑月們往往很容易被(bèi)一些大名頭所蒙蔽，或被(bèi)一些大話王所忽悠。于是一但，一些外來的和尚，神秘的高人，往往又會(huì)被著看(bèi)任性地提拔。

其實在這(zhè)個一切都(dōu)有可鐵的能(néng)的時(shí)代，不走尋常路弟你也差不多成(chéng)爲常态，不怕路子野，就(jiù)怕沒(m路器éi)原則。特别是在人事(shì)方面(miàn)，選說知用什麼(me)樣(yàng)的將(jiāng)才，一關醫定要有基本章法，不能(néng)靠一己之相光見，想當然靠感覺來提拔，更不能(néng)對(相低duì)關鍵人選的判斷，建立在身邊人的偏見或想當然的成(chéng)鐘就見之上。

古人雲，“欲治兵者，必先選將(jiāng)”那個。商場如戰場，如果帶兵的將(jiāng)軍選錯了，無法服衆，不亂才怪，做事(地刀shì)沒(méi)譜，不敗才怪。

企業文化和人才尊嚴

許多傳統民營企業的企業家（老闆）特别愛講企業文化建設，也特别癡迷企業價值觀的請體提煉和灌輸。然而，那些詞藻華麗，對(duì)仗工整的“企業說話文化”往往淪爲一種(zhǒng)精緻的形式主義，除了貼在牆上之外，實際意義水妹和影響都(dōu)不太大。

特别是這(zhè)個時(shí)代，随著(zhe)管理主小也體的代級更替和互聯網文化的日漸浸淫，新一代員工多是以八五後(習坐hòu)、九零後(hòu)，他們根本沒(méi)辦法接受這(z報可hè)種(zhǒng)裝模作樣(yàng)的“企業文化”。說(shuō)得不客氣點，絕大部分企業的企業文化已物女經(jīng)淪爲一種(zhǒng)可怕的我如“僵屍文化”，無論管理機制，還(hái)是考評體系，無論人事(shì)培訓，還(hái)是船藍組織架構，基本寫在紙面(miàn)上的是一回事(shì)看醫（明規則），實際操作的又是另一回事(shì)（潛規則）。

而這(zhè)些潛規也不見得有多高明，多是一種(短間zhǒng)原始、殘酷、陰冷的公司政治套路罷了。企業的很多工作、計劃和服務其實就拍的(jiù)是圍繞著(zhe)三個目标展開(kā跳民i)：

一是揣測聖意，琢磨如何讓老闆滿意；

二是溜須拍馬，如何讓主管領導滿意；

三是玩弄指标，如何讓（KPI）數據漂亮。

這(zhè)種(zhǒng)官僚封閉卻自成(chéng)生态的管理導向(x聽內iàng)，不但讓高高在上的老很筆闆離企業的真相愈來愈遠，而且也司村讓企業員工漸漸喪失了創新激情和奮鬥活從山力。“乖”和“隐忍”往往成(chéng)爲許多民營企業内部的第一生存法則。既然隻刀章能(néng)乖，那麼(me)老闆們提倡“人人争當出頭遠的鳥”也隻能(néng)當個笑話聽了。畢竟，做個“縮頭鳥”保住飯碗，對(duì)大部人來講才是第一生存要義。

令人沮喪的是，這(zhè)種(zh林為ǒng)表面(miàn)光鮮卻又毫無用處（甚至危害頗大）的訊的“企業文化”建設在國(guó)内非常流行，許多傳統互聯網企業，甚飛會至年輕的創業團隊也被(bèi)傳染得非常嚴重。這(zhè)也是爲什麼(m黃厭e)許多标杆性的互聯網大企業竟然也愈來愈不可金樹愛的最大緣由。

換句話講，中國(guó)的絕大部分企業根本不懂管理，或者不懂以人的尺度來進(j生風ìn)行管理。華麗的詞表下，我們所得意的制度管理，所信奉的人事(shì)規則，從上到下，從裡村妹(lǐ)到外，其實都(dōu)濃濃滲透著(zhe)封建請市陳腐的霸王氣息和恣意妄爲的草寇本色。

或許你會(huì)覺得這(zhè)樣(yàng)謝空的論斷些偏激，可靜下心來細想，與國(guó)外的可鐵蘋果、谷歌、臉書等這(zhè)些新代際的偉大企業相比，我們的差距何其大很線！我們的問題何其多！國(guó)内的企業家除了見識和都費能(néng)力之外，恐怕最大的差距就(ji木下ù)是不懂如何構建先進(jìn)的企業文化習我，以及如何組織高效的頂級人才團隊。

除了學(xué)來一些浮淺的皮毛創新，譬如在亮人辦公室裡(lǐ)放置些玩具和零食，其實還(hái)差很多很多。時(shí)體明代真是變了，新一代的年輕人不可能(néng)再“靜銀乖”了，他們不可能(néng)爲了一點薪水而隐忍，他們更在乎河知的是平等的尊嚴和生活的快樂。

從這(zhè)個層面(miàn)講，我們的民營企業家除了一腔變革的熱血業女和豪情外，真是應該花更多的時(shí)間和精力，從人性文他的角度去研究和琢磨新世代人才的追求和需求。

畢竟，人才是最有價值的企業财富對空和變革利器。（網絡資源）