高管們做的事(shì)情都(dōu)是“戰略性”的？并非林什如此。由于缺乏統一的戰略地圖，高管們各自爲政，做著(zhe)自以爲重要紙劇卻不一定對(duì)企業重要的事(shì)情。事嗎物(shì)實上，他們也缺乏面(miàn)對(duì)老闆這(遠吧zhè)個用戶的“用戶思維”。

戰略會(huì)上，我們首先爲企業梳理出商業模式；而後(hòu)又在商業模式的城森基礎上解碼出戰略體系，确定關鍵戰略領域；最後(hòu)，我們在關鍵戰略領水又域中再進(jìn)行篩選，選擇戰科好略的堵點，并制定關鍵戰略。這(zhè)意味知綠著(zhe)，有的關鍵戰略領域已經(jīng)被(bè站那i)剔除掉了。在實踐中，即使放棄了有的關鍵戰略領域小算，但這(zhè)也隻是讓企業更聚焦于堵點，其他的關鍵做子戰略領域，由企業其他的管理系統來支撐，不用將(jiāng)其提到一個上能企業“最高的戰略級”來關注。

但是，“放棄”仍然是高風險的。畢竟，我們的假設師知是企業有其他的管理系統來支撐那些關鍵戰略領人影域。但現實中，企業可能(nén秒家g)并不存在這(zhè)些“其他的管理系統”，以至于堵點解決了，卻會(huì)腦道因爲其他戰略領域的問題而導緻功虧一篑。另外，大家對(du飛熱ì)于關鍵戰略的理解各異，關鍵戰略本身就(jiù)不可能(néng)執行得友分很完美。

所以，當專家教練感覺到企業存在上述問題後(hò為輛u)，在精英會(huì)開(kāi)始前爲管理基礎薄弱的道音企業補課便很有必要。我們可以通她金過(guò)重做戰略地圖達到兩(liǎng)個目的：一方面(miàn)讓企業建妹行立更加平衡的管理系統，能(néng)夠關注到相對(duì船的)全面(miàn)的關鍵戰略領黑愛域；另一方面(miàn)讓高層統一思路，站在公樹訊司的高度明确每個關鍵戰略的深層意中費義。

高層任務描述

先提一個問題：高管們做的事(shì)情都(dōu)是“間拿戰略性”的嗎？并非如此。由于缺雜答乏統一的戰略地圖，高管們往往各自爲政，做著(zhe)自以爲重要卻不一定對(du友業ì)企業重要的事(shì)情。事(shì)實上，他們也缺乏面(m光費iàn)對(duì)老闆這(zhè)也身個用戶的“用戶思維”。

這(zhè)不怪他們，而要怪老闆，如果企業的商美厭業模式和戰略不能(néng)夠讓大部分高管都(dōu)聽懂，顯然就(j船不iù)是他的問題。我接觸高管時(shí)，他們會(huì)抱怨費技老闆的思路不清，說(shuō)得有理有據；但在接觸老闆時(shí)，他們其實光能早就(jiù)有謀篇布局，說(shu聽西ō)得更有高度。其實，這(zhè)就(jiù)是個溝通問題，需要用女的高效的“對(duì)話武器”來解決。

不妨聽聽高管們會(huì)說(shuō)什麼(風開me)，并這(zhè)樣(yàng)描述今年要做的三件大事(shì)：

我今年要做……

這(zhè)件事(shì)要做到……（票歌程度、目标）

這(zhè)件事(shì)對(duì)于村對公司的意義是……（最好(hǎo)連接到财草是務指标、客戶指标，但不強求）

這(zhè)一步的意義有二：一是摸清“事(shì)”。街跳了解高管們心中“實際的”重點工作是輛鐘什麼(me)。老闆的思路絕對(duì)是要有所突破的（相對(du書訊ì)一般趨勢），如果這(zhè)種(們吧zhǒng)思路在有的方面(miàn)居然沒(méi)有高管承接，并“放男子在心上”，那麼(me)企業的走勢基本不會(hu聽媽ì)與去年有太大區别。所以，走坐很完這(zhè)一步，專家教練心中應該有一幅基本的戰略地圖，接媽開下來就(jiù)是要填補那些沒(méi)有被(bèi)行腦承接的關鍵戰略領域或關鍵戰略；二是弄清“人”。這(zhè)光月相當于高手對(duì)決時(shí)的“搭手”，很快就(j民公iù)能(néng)摸清對(duì)方的“内力”。有的高管紅遠描述自己的重點工作根本就(jiù)不在高紙戰略主線上，那麼(me)，他一定就(jiù)是影聽局外人或者半個局外人。在組織讨論時(shí)，專家教練既可以更有針你件對(duì)性地面(miàn)對(duì)“主力”，船家又可以有針對(duì)性地激發(fā)“亮林替補”主動承擔任務。平時(shí)大家都(dōu)是高管，似乎城術“隻有分工不同，沒(méi)有高低貴賤之分”，但後(hòu)面(miàn)的戰的影略地圖一旦形成(chéng)，所有人就(jiù)會(huì)發老少(fā)現誰是“主力”，誰是“替補”。

某高管團隊描述完任務後(hòu)，冷站我居然發(fā)現80%的任務都(dōu)壓到一個人頭上。可以想微光象，“一人幹，多人看”的戰略執行又怎能(néng)落地？

常見的誤區是，高管們容易將(jiāng南那)目标當大事(shì)，例如：將(jiāng)管理費用降低30%。另外，他們還(hái)往往喜歡說(shuō)大目标的站，但目标越大，事(shì)情就(jiù)越虛，例如：建立成(chéng)本控鐘我制體系。此時(shí)，專家教練一定要逼問：“您做的事(shì)情是什事小麼(me)？”隻有說(shuō)到具體點上，工作才會(h但裡uì)被(bèi)他人所理解，才能(néng)放到劇讀戰略地圖裡(lǐ)，成(chéng)爲系統中的一個部分，并得到相應的支持。

戰略地圖一：平衡積分卡

一定要有一幅高管們都(dōu)認可的戰略件工地圖，否則在企業内部沒(méi話間)有統一的語種(zhǒng)。但選擇什麼(me)樣(yàng)的模闆？這(街我zhè)至關重要。好(hǎo)的戰略地圖模闆能(néng)夠讓答體所有的資源更有效率地指向(xiàng)結果，反之章學則會(huì)把路帶偏。這(zhè)裡(l拍們ǐ)，有兩(liǎng)種(zhǒng)常用的戰略地圖模闆供參考。

第一是針對(duì)傳統業務，我畫亮推薦卡普蘭和諾頓基于平衡積分卡（BSC）開(kāi)發(fā)的戰略地圖。這(zhè)個工具首先确認了企身媽業在财務層面(miàn)的目标，而後(hòu)倒推到用戶層面(m器公iàn)、内部流程層面(miàn)和學(xué)習與成(ch村廠éng)長(cháng)層面(miàn)，幾乎能(néng)夠囊聽多括從核心競争力理論到定位理論等主流的戰略學(xué)派觀點。

從财務層面(miàn)上看，要确定企業究竟是要采用“生産率戰略”還(hái和鄉)是“增長(cháng)戰略”。前者需她個要改善成(chéng)本結構，擠出成(chéng)本中的水到照分或提高資産利用率，將(jiāng)現有的資産盤活；後(hòu)者要尋年黑找“增長(cháng)點”，增加收入機會(hu吧友ì)（開(kāi)發(fā)新産品、新市場、新夥伴）或提高客戶價值（現有船個客戶挖出更多盈利）。

從客戶層面(miàn)上看，要确定企業的用戶和産品；從内制我部流程上看，要确定爲支撐價值主張，需要什麼(m議校e)樣(yàng)的核心流程；從學(xu能鐘é)習與成(chéng)長(cháng)角度看，要确定爲支撐上述核心流程需要什術件麼(me)樣(yàng)的無形資産。

當一幅戰略地圖被(bèi)制定出來，所有的高管樹麗都(dōu)會(huì)明确企業的戰略思路，也會(huì)明确自己的哥都位置，老闆的布局謀篇被(bèi)用最簡單、直觀的方公輛式進(jìn)行了呈現。

戰略地圖二：宙斯模型

第二是針對(duì)新興互聯網業務，我推薦海爾首創的宙斯雜場模型。這(zhè)個模型的特色是，哥妹其并非從财務出發(fā)來進(j子村ìn)行戰略布局，而是首先關注用戶。因爲，互聯網時(shí)代她弟的特點是“用戶即财務”，用戶就(jiù)是企業的财務數據，代熱在表盈利空間，代表估值。極端的情況下，一些并不擁有實際資産的項目，僅僅依靠用戶數雜司，也可以獲得市場的認可，羅輯思維、Papi醬等擁有用戶數的互聯網偶像能(néng)夠獲得投資，就(jiù)行家是典型例證。

另外，沒(méi)有與用戶之間的交互，在平衡積分卡上定位出來的産品可能(nén去數g)是錯誤的。

傳統的商業分析是以“産品”爲核心的身店。産品是滿足用戶的單維需求，要將(jiāng)不同的産品放到一起(qǐ)分析，笑路産業也是疆域的邊界。這(zhè)種(zhǒng)邏輯中，産業分析沿用知我S-C-P的框架，即行業結構（Structure）、企業行爲（Conduct）、經(jīng)營績效（Performance）。确定行業結構是所有分析的基你船礎，包括行業裡(lǐ)的供需情況、産品的差異性、化動市場集中度、進(jìn)入壁壘等。

但互聯網時(shí)代的商業分析是以“人”爲核心的。坐城這(zhè)個時(shí)代，産業結構被(bèi)完全改變了，産業之間被(bè什如i)打通，整個商業變成(chéng)了“終端（導流）+雲端（變現）”的大範式。不同的行業之間相互穿越，笑子跨界打劫頻頻發(fā)生。以前，大家不會(huì)想到阿裡(lǐ)可以打銀行嗎工，騰訊可以打聯通、移動……原來，這(zhè)被技月(bèi)解釋爲互聯網人的跨界打劫，似乎是互聯網帶來的威力。鐘還但後(hòu)來，大家卻發(fā)現并不是互聯網可以颠覆一切，一些行業殺入的互舊知聯網人也成(chéng)了炮灰，尤其是一些想當然的O2O商業模式。現在，大家終于明白了，關鍵是要看互聯網制慢市造的“場景”成(chéng)立不成(chéng)立，這(男不zhè)代表用戶願意交互。所以，未來不是産品打西著産品，不是公司打公司，是行業打行業，是生态打生态，不問是入口打入口，是場景打場景。

正如張瑞敏所言，沒(méi)有經(jīng)過(g近計uò)“用戶交互”的生産都(d他算ōu)應該被(bèi)叫(jiào)停，因爲，那極有可能(néng)是庫存什鄉。探究一下這(zhè)句話，如果僅僅分析産業結構會歌，看到有空間就(jiù)進(jìn)入，看到沒(méi)空間就(jiù)黑技止步，肯定是錯誤的。因爲，“空間”時房的存在既不是充分條件，也不是必要條件，用戶的心智有多重，關鍵是在某個層次上找場離到能(néng)夠觸動他們的“點”。找到了，即使原來有舊愛，産品也會(huì電小)變成(chéng)新寵；沒(méi)有找到，即使産品各個地西方面(miàn)表現得再好(hǎo)，也無法進(jìn)入用戶化腦心智。

從交互用戶（Zero-distanceto users）上看，這(zhè)一模型要求回答四個問題：我的用戶是習少誰？我能(néng)爲用戶創造的不數價值是什麼(me)？我能(néng)分享什麼(me)價值？我的經(員資jīng)營戰略和客戶戰略是否一緻？這(信匠zhè)就(jiù)是互聯網商業模式分析中驗證場景或用戶剛需的步驟近物。

從人力資源（Entrepreneurial Employees）上看，互聯網項目成(chéng)功的關鍵是人，而且是要有坐她企業家精神的人——創客。确定有創客能(néng)夠做事(shì)了，這(zhè農公)個項目才能(néng)啓動，之後(hòu)就(jiù熱區)需要确保FU（職能(néng)模塊）、中平台主、大平台主能(néng)夠協紅報同支持項目。

從預算零差（Unified commitment&明體Process）上看，項目的目标應該在“零庫存、零簽字、零冗員”男下的“三零原則”下才能(néng)實施。這(zhè)是一種(zhǒng)“林河實現算赢+過(guò)程控制”的方法，兩(liǎng)者都(dōu)是海爾的一貫基舞愛因，海爾在上世紀就(jiù)延離哥續過(guò)來的OEC管理模式（日清日畢）更是爲這(zhè妹關)種(zhǒng)過(guò)程控制打下了堅實的基礎。

從閉環優化（Sharing valuewithstakeholder答姐s）上看，是要确保每個階段裡(lǐ)，項目的利益攸男校關者都(dōu)能(néng)分享到“用戶付薪身說”，即分享到項目爲用戶創造的機制。具體的方法包括設置基本酬、拐點酬師友、對(duì)賭酬等，好(hǎo)似一個嚴密月個的風投鎖定機制，确保風險共擔，收益共享。

簡單來說(shuō)，完成(chéng)了這(zh紅雜è)幅戰略地圖後(hòu)，企業就(jiù)以用戶爲起(qǐ)點，确認了有人亮謝做事(shì)，有錢投入，而且控制鄉月了過(guò)程風險，确保了即時(shí)分享，想成(chéng)了強大的動信場力機制。

重找堵點與關鍵戰略

無論選擇哪條路徑，戰略地圖被(bèi)制定出來以後(hòu)，我們機頻能(néng)夠根據這(zhè)個基礎來尋找堵點，并制定關鍵戰略。在原來冷麗的模式中，我們通過(guò)使命-願景-遠期目标-近期目标-關鍵戰略領域的分解步驟，得到的堵點可能(néng)不夠全面(m能木iàn)。原因很簡單，原來是“感性地”從遠期目标分解到近期目标再了家到關鍵戰略，更多的是依靠經(jīn紙妹g)驗而不是模型。

而一旦我們按照戰略地圖尋找堵點，基本上就(jiù)不可能(néng)有遺漏。一很理般來說(shuō)，在企業的戰略地圖中，會(huì)有幾條明顯土林的邏輯，穿越幾個維度指向(xi商業àng)最終的目标。這(zhè)幾條邏輯中，一定有若幹白家的“堵點”，否則就(jiù)不會(huì)上升到戰略層面(mi頻明àn)（戰略地圖），成(chéng)爲企年我業在戰略期内必須有所突破的關鍵。

例如：有的企業流程是正常的，但缺乏關鍵的人力資本來支撐，那好遠麼(me)，人力資本的缺失就(jiù)是“費麗堵點”，關鍵戰略就(jiù)是要“打造關鍵的人才隊伍”，我們器農爲其制定“百川戰略”，要求百川彙流，“搶奪”行業輛花内一切的優秀人才，甚至制定人盯人的挖獵任務。

當然，上述例子是以平衡積分卡爲模闆，屬高弟于“學(xué)習與成(chéng)長(cháng)”和“内部流程”兩(愛說liǎng)個内部維度上的堵點。有時(shí)，内部是沒(méi)有問題的火呢，但外部找錯了方向(xiàng)，此時(shí)，就(jiù)應該對(數如duì)“财務層面(miàn)”和“客戶層面兵風(miàn)”進(jìn)行相應線時調整。

例如：有的企業定錯了目标客戶群，執著(zhe)于老用戶的深挖，但其實，理車這(zhè)已經(jīng)是一片紅海，而且老用戶的消費潛力已經(jīng到年)被(bèi)挖掘殆盡。此時(shí)，我們爲其制定“新大陸戰略”雨件，提出要轉化一批最大可能(néng亮子)的新用戶，將(jiāng)産品勢能(néng)遷移到“新服鐵大陸”去，随後(hòu)，企業所有的流程和無形資産的資低麗源都(dōu)自然指向(xiàng)這(zhè)個新的方向(x下也iàng)。

再比如：有的企業定錯了财務導向(xiàng)，執著(zhe)于做增長有城(cháng)，實際上，外部增長(cháng)已經(jīng)沒(東們méi)有什麼(me)空間，關鍵是要盤活資産。此時(shí費生)，我們爲其制定“效能(néng)戰略”，做書提出要降本增效，鎖定了六大存在水分的費用領域，提出要將(jiāng)這(議下zhè)些領域的費用降低35%，随後(hòu)，在客戶、流程和無形資産上，企業務習都(dōu)被(bèi)這(zhè)個财務裡錯目标調動，形成(chéng)了合力。

所以，最後(hòu)一步是尋找邏輯鏈條上的堵點，并确定能(néng快坐)夠突破這(zhè)個堵點的關鍵戰略。平衡積分卡和宙窗拿斯模型這(zhè)樣(yàng)的專業工具會(huì)呈現也章出企業需要的戰略邏輯，總裁教練隻需要引領企業的高管層檢個短視堵點即可。

在戰略地圖被(bèi)确定以後(hò快舞u)，各個環節的操作方向(xiàng)都(dōu)會(動好huì)呈現出來，這(zhè)些操作一定要鎖定子務指标和目标，而指标和目标一定要背到高管身上，否則再好(hǎo)的戰略地圖也會訊體(huì)被(bèi)架空。在堵點和關鍵戰略确定之後(hòu)，每個關鍵戰略都老為(dōu)需要有高管來牽頭執行，假設今年企業有三大戰略，就(jiù)相當于要打村月“三場硬仗”，高管需要“領仗”。高管“領些厭仗”之後(hòu)，其并不是孤文秒立的。一是戰略地圖裡(lǐ)已經(j地低īng)說(shuō)清楚了相互的協同關系，某人領到的财務指标東土可能(néng)需要另一個人的支持，那兩(liǎ書少ng)人就(jiù)是指揮和副指揮的關系（不是單人領仗）。二是爲了最大程度調多歌動企業資源突破堵點，我們還(hái)建議組建無邊界小組作爲領仗高管的“親衛隊”紅森，專門負責關鍵戰略的執行，這(zhè)形成(chéng)了更基層的協同老關關系。

今天的競争已經(jīng)白熱化，互聯網改寫了商業底層邏輯。根據都煙我的觀察，大概有80%的企業需要補上這(zhè)一課。甚至一些優秀訊厭的企業也願意“浪費”2-3天的時(shí)間重新做戰略地圖，爲的是“好(hǎo)上加好(分一hǎo)”。(網絡資源)