幾乎每本教科書都(dōu)會(huì)告訴我們績效是人力資村睡源的核心。在績效管理中，人力資源者的定位是績效專家，是績效可公體系的構建者，而CEO是績效管理的第一責任人，各部門的負責人是績效管理中的主角。遠理這(zhè)些說(shuō)法對(duì)嗎？理論上是對(duì)的票林，如果不是這(zhè)樣(yàng)定位，績效管理很難做好(hǎo)，西愛但這(zhè)樣(yàng)定位，HR的可替代性很強。請個咨詢公司或上個培訓班就(jiù相得)把HR的作用給代替了。實際上，你拿著(zhe)教科靜科書式的說(shuō)法去告訴你的Boss，告訴業務部門，你們才是主角，他們會(huì)認可嗎？如果他們都(dō做分u)是主角，那你的價值在哪裡(lǐ)。

我覺得教科書上關于績效管理中人力資源部定位的說(shuō)法，書上可以說(腦開shuō)，咨詢公司可以說(shuō)，培訓公司可以說(shuō)，但和店是唯獨HR自己不能(néng)說(shuō)。我們首先要從老闆招這(zhè)個知長崗位的目的談起(qǐ)。老闆希望推行績效管理，有的是因爲出去學(xu好門é)習了BSC/KPI/OKR，了解績效管理各種(zhǒng)的好(hǎo)，希望通過(guò)推行績公吃效管理實現目标；有些是看到部分員工不努力，什呢或有些員工經(jīng)常犯錯，希望通過(guò)績效的杠杆獎勤照車罰懶，減少差錯，運用胡蘿蔔加大棒的政策；有些是愛醫希望利用績效作爲給員工調薪、晉升甚至辭退提化公供依據；出發(fā)點各有不同，但光短實際上推行績效的核心目的隻有一個，說(shuō)大了是爲站校了實現戰略目标，說(shuō)小了是改善績效，提升文答效益。老闆對(duì)于這(zhè)器人個職位的要求是希望通過(guò)推行績效管理從而實現經(jīng)營目歌可标，應該不僅僅是需要一個績效體系的構建者。因爲僅僅構建員窗體系和績效的改善沒(méi)有必然的聯系，老闆要的是結果，是績工資效的改善，希望能(néng)看到輛離經(jīng)營成(chéng)果和更好(hǎo)哥麗的财務數據。因此作爲HR我們必須了解老闆招聘這(zhè)個職位的初衷，站在老闆的角度考慮問題。 

如果老闆要的是結果，那我們就(jiù)需要了解績效的目标是什麼(月外me)，目前的現狀是什麼(me)，了解造成(chéng)差距的原因是什麼(me坐答)，是哪些因素造成(chéng)的。這(zhè)個時(shí)候你的角色不僅是靜市績效體系的構建者，而且是一個真正意義上的BP，需要從業務的角度看問題并幫助有城改善。

我們在推行績效管理中要避免兩(liǎng)種(zhǒng)傾向(xiàn外數g)，一是把自己僅僅當成(chéng)績效專家，搞體系，搞制度，不能(但鄉néng)隻聽書上說(shuō)的績效的主要責任人是老闆是各船海部門負責人，這(zhè)樣(y相為àng)會(huì)脫離業務，也和老聽就闆招聘該崗位初衷不符；二要避免角色過(guò)當，陷入到短紙具體的業務中去，引起(qǐ)部門的反感，你是業務夥伴，不是業務主導者，不能湖睡(néng)幹涉具體的業務，但可以适當的提醒、發(fā)問分快，做一個好(hǎo)的引導者和支持者。 

弄清楚HR在績效管理中的角色，下面(miàn)結合個人的明志經(jīng)驗談幾個關鍵點： 

一、引導積極的績效文化是順利推進(jìn)績效吃跳項目的前提

老闆推行績效的核心目的，說(shuō)大了是爲了實現戰略目标不制，說(shuō)小了是改善績效。這厭門(zhè)裡(lǐ)又有兩(liǎng)種(zhǒng)傾向(xiàng)，一服金種(zhǒng)是把績效當成(chéng)戰略管理工具，希望通過(guò市很)績效管理提高管理水平，從而實現戰略目标，改善績效現狀。另一種(zhǒng技報)，就(jiù)是把績效作爲評價員工的依現喝據，和薪酬、晉升等利益挂鈎，形成(chéng年紅)一種(zhǒng)分配制度，通過(gu歌村ò)胡蘿蔔和大棒讓員工努力工作，運用利益作爲杠快我杆從而希望實現績效目标。 

但是這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)傾向(xià購是ng)會(huì)産生不同的績效文化導向(xi資物àng)，第一種(zhǒng)將(懂就jiāng)大家的關注點放在如何改善績志都效上，這(zhè)是比較積極的導向(xiàng)；第二種(zhǒng)廠微如果操作不當，可能(néng)會(huì)將(jiāng)績效的文化往如何避輛請免受到處罰或得到獎賞上傾斜，而不是將(jiāng)關注點放在改善績效上長舞。 

而HR要做的就(jiù)是將(jiāng)績效文化向(xiàng)積極的方向日行(xiàng)引導，并建立相關的配喝綠套機制。 

二、績效指标設計是績效管理中的重鐘雜點和難點

績效指标設計不正确是績效考核做不好(hǎo)的直低拍接原因。我們往往沒(méi)有真正分析清楚應該考核什麼(me)，考核的指标事冷和公司目标到底有怎樣(yàng)的關系，大部分的問題就(j我科iù)是出在這(zhè)裡(lǐ)。如果你能(néng)清楚的知道(dào我妹)考核什麼(me)，說(shuō)明你知道(dào)要什麼(me)，也知道(d歌信ào)關鍵環節的問題在哪兒。績效管理的工具，如BSC/KPI等，做戰略解碼，畫戰略地圖，這(zhè)僅僅是方法論是校雪工具，就(jiù)好(hǎo)比給了你一雙能(néng)跑步的鞋秒現，但是否能(néng)跑到終點還(hái)是看自己。戰略目标實施的具體答河策略還(hái)是要自己來思考，沒(méi)有比較明晰的策略，想要制訂相應看關的計劃指标也就(jiù)成(chéng)了無根之水。同時(shí)，對(國窗duì)于外部的環境，自身的能(nén村學g)力到底适合哪種(zhǒng)方法也很難分析到位。這(什學zhè)個問題HR解決不了，咨詢公司解決不了，培商線訓公司更解決不了，因爲指标設計的過(guò)程，就(jiù)是戰略分解的過訊金(guò)程，就(jiù)是形成(c廠生héng)策略的過(guò)程，這(zhè)是總經(jīng)理或CEO的能(néng)力和職責，如果你能(néng)解決，你今多村天的職位就(jiù)不僅僅是一個HR了。 

但是我們可以做兩(liǎng)件事(shì)情，一個是發(fā)動中高層組織關看火于戰略的研讨或某個績效問題的研讨，多聽多收集意見，你也可以查閱一些通用的指标呢還或過(guò)往的指标數據，作爲制定說書績效指标的參考，但不是照搬。如果科看你具備一定的信息判斷能(néng喝開)力，還(hái)是可以看出哪些指标是錯的，指議司标會(huì)有哪些問題。至于公司層面(mi睡見àn)的指标和各部門的指标，是HR來制定，還(hái)是公司主要負責人來制定HR協同，那要看公司老闆的要求了。但不管怎樣(yàng)，深入了解業務，加強對歌下(duì)指标正确與錯誤的判斷能(微可néng)力，是我們需要不斷學(xué)習的刀海。其次，結合HR自身的專業和經(jīng)驗，在績效月錯指标的設計上，你會(huì)考慮的更加全面(miàn黑短)，比如在指标中考慮長(cháng)期和短期知樹目标的關系問題；财務和非财務指标的關系問題；過(guò)程和結果指服數标的關系問題等，如何考慮部門協同的問題；你在績效管理上的專業知識和經(jī內歌ng)驗，能(néng)彌補公司高層考慮的不全面(miàn)。 

三、識别影響績效目标達成(chéng)的相關因廠花素

績效管理的作用在于明确目标，達成(chéng)共識，引導和強化大家會亮做正确的事(shì)情，但是不管是組織績效還(hái)是個人績效的改善，還(h城習ái)有其他的因素需要考慮，因此農睡還(hái)要從組織和個人兩(liǎng)方面(miàn)考慮影響討輛績效目标達成(chéng)的一些因素。以下是可線志能(néng)影響績效目标實現的一些因素：

1、個人能(néng)力

不管你的績效指标定的多正确，個人能(néng)力的不足會(huì)影響不亮績效目标的實現，這(zhè)時(shí)候你需要考慮員工能(明影néng)力不足的解決方案，是可以在上級的輔導中基本她開完成(chéng)績效目标，還(hái)是根本不可能開湖(néng)完成(chéng)，如果能(néng)力與實際高能的要求差異大，是調整目标還(hái)是考慮商商換人，你需要根據實際情況調整。

2、公司層面(miàn)的資源和支持是否到位 

兵馬未動，糧草先行，要完成(chéng)樂作相應的績效需要公司人、财、物、木公信息的支持，要有相應的授權。作爲做績效的HR，要關注各部門需要哪些支持，哪些支持不夠足以影響績效目标的實現。如了很果出現這(zhè)樣(yàng)的情況，應作爲部門與公司高層之間的音還橋梁，協調雙方達成(chéng)共識。

3、工作體系、結構、流程、文化等組織因素票明

組織的體系、結構、流程既可以使得工作變得簡單有效，也可以使其來來變得困難低效。比如業務流程不順，可能(néng)導緻銷售做得很好(hǎ快訊o)但生産跟不上，反而破壞公司品牌。我們需要考慮戰略協月又同，公司的組織結構、業務流程、文化等因素是有助于績效目标的實現還(há姐知i)是阻礙績效目标的實現。（網絡資源）