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經(jīng)常聽到有人在談論電厭台資企業與歐美企業的差别，總體上是褒歐美貶台企，更有甚者將(jiāng機著)台資企業貶得一錢不值，好(h火報ǎo)像台企就(jiù)是資本家和剝削家的代名詞，而歐美企兒自業就(jiù)是來中國(guó)扶貧的了。

以筆者多年在台資企業和歐美企業訊來做管理的經(jīng)驗來看，台資企業和歐美企業的個費确存在很大的差異，但并非那樣(yàng)地誇張；差别隻是源于兩(街媽liǎng)種(zhǒng)企業的下老企業文化和管理方法不同；很難一針見血地講出台資企業拍下與歐美企業的這(zhè)種(zhǒng)差異，但制兵是總體來說(shuō)，台資企業是陷入“被(bèi)動管理”的模式，而歐美企業則是采用“主動管理”的方式。

1、企業文化

台資企業非常重視企業文化的形成(ché工明ng)與傳承，其企業文化一般都(dōu)是高層管理者提出的管理方男日針或大綱，如“勵精圖治”、“衆志成(chéng)城”、“爲股東下司創造最大價值”、“超越、誠心、和諧章技”等等，這(zhè)些文化核心都(dōu)被拿還(bèi)做成(chéng)了大幅的标語，貼在企業的大堂、車間、走道(dào鄉鐵)、飯廳和員工宿舍裡(lǐ)。所以在台企裡(lǐ)做過(gu風睡ò)的同仁，最有印象的一定是那些鋪天蓋地的标語。除了這(zhè)些宣傳，大多科暗台企都(dōu)會(huì)在每天晨會(huì)綠窗讓員工喊代表企業文化的口号，員工我小用的報表頁眉或頁尾寫著(zhe)代表企業文化的标語。所有通懂這(zhè)些都(dōu)昭示著市數(zhe)管理者傳承企業文化的決心。

而歐美企業基本都(dōu)沒(méi)有寫出來的企業文化，更加沒(méi)錯紙有對(duì)企業文化做特别地标注和宣傳。但是處身在歐美企要紅業裡(lǐ)，你就(jiù)會(huì)感受到一種(zhǒng)無形的工作光不氛圍，“激情”、“主動”、“創新”空事、“融合”，這(zhè)些都(dōu)是管理者與員資唱工共同創造出來的文化。這(zhè)種(zhǒng)文化員工不能(néng)立鐘鐵即随口喊出來，但是它卻表現在大多數員工的身訊秒影上，在所有員工心裡(lǐ)；這(zhè)種(車呢zhǒng)企業文化是由員工創造，更容易爲員工所接受和傳承報用。

所以，台資企業的員工時(shí)常抱怨工作壓抑，因爲他們都(dōu)兒為是在被(bèi)動的接受企業文化，被區現(bèi)動的要求個人的言行舉止符合企業文化的什輛要求；這(zhè)種(zhǒng)文化在行現很多員工心理都(dōu)認作爲一種(zhǒng)形式而被(bèi)西日無聲的抗拒。而被(bèi)問及歐美企業的企業文化，多說黃數員工都(dōu)會(huì)覺得茫然，但是提到那種(zhǒng)“激信來情”、“主動”、“創新”、“融合”的工作氛圍，兒國大家的認知和感受都(dōu)是共通行小的。因爲這(zhè)是一種(zhǒng)主動被(bèi)筆麗員工創造的企業文化。

2、管理風格

台資企業實行的是軍事(shì)化的紀律管理，這北一(zhè)和大多數台灣管理者服過(guò)兵役有關，也深受日資企業的影能船響。台資企業的員工手冊相當的篇幅都(dō話裡u)是員工紀律的要求。在産品線上随處可見帶著(z高用he)不同袖章或穿著(zhe)區聽特别制服的管理人員走動，這(zhè)些都(dōu)是在給員工敲紀律的警鍾。而那煙員工如有違反紀律，輕則被(bèi)開(kāi)懲處單，重則被(bèi)開(訊城kāi)除。我在台企也有簽發(fā)過(guò)一些懲處單，但也撤銷了很多的票愛員工懲處。員工犯錯很大程度是由于管理的缺失或漏洞、或由子我于作業流程沒(méi)有足夠的購如優化和防呆；我們需要的是去檢讨怎麼(me)才能(néng)避免員工違反紀律或作文做業疏失，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)避免更多的商文員工被(bèi)懲處。

歐美企業的管理大家公認是開(kāi)明的，員工受到的約束少，都關管理人員對(duì)員工的處罰也少。不少管理人員自身在紀律上能資也比較散漫，對(duì)員工的監督也就(jiù)更少了。在歐美企業很難看到像台鐘金企上下班排隊、整齊喊口号的情形。但好村我所工作的美資企業紀律一樣(yàng)都(dōu)很好(hǎ內日o)，員工都(dōu)比較自覺，大作見家都(dōu)不想主動破壞紀律。這(zhè)不是說美一(shuō)歐美企業的員工素質高于台資企業員工拍計，而是在那種(zhǒng)開(kāi)明船行的氛圍中，人的尊嚴被(bèi)激勵出來，誰願意去媽用違反紀律丢棄尊嚴呢？

這(zhè)也是一種(zhǒn資匠g)“被(bèi)動管理”與“主動管理”的差異。員工被(bèi)動的接受紀算音律，被(bèi)監督、被(bèi)處罰而産生的“反抗”，與你大員工被(bèi)尊重、被(bèi)激勵而産生的“自覺筆動”形成(chéng)了對(duì)比。當然“反抗者”不是絕大多數，“自覺的”拿員也不會(huì)是全部，所以兩(li船了ǎng)種(zhǒng)管理方式各有利爸城弊，不同的企業文化選擇了不同的管理方式而已。

台企的高層管理者喜歡巡視，喜歡訓誡，喜歡推行專案。高管的理念和想法一玩是正面(miàn)的，是希望他們的企業能(nén雜如g)夠按照自己的領導方向(xiàng)前進(jìn)，而懂藍這(zhè)大多數的理念和專案也都(dōu)被(bèi慢家)推行到了基層，企業也随之進(jìn)步。然而，工廠的管理者卻疲道草于應付。由于很多的改善專案都(dōu)不是從工廠主動提出的雨草，而是被(bèi)動地由上而下的推行，一個改善還(h相明ái)進(jìn)行到一半，另一學男個要求又來了，一個專案還(hái)沒(méi)有完成(c些有héng)，大量的成(chéng)果報告就(jiù)展現到高管的面(我高miàn)前了。改善的落實度大打折扣。

台灣管理人常說(shuō)，“管理由呢這上而下、方法由下而上”。在高管勤勉的鞭策下企門科業是在進(jìn)步，但總體感覺台企應付高管的弄虛作假已經(jīng)形成志煙(chéng)了一股風氣。

歐美企業的老闆和高管比較喜歡看财弟腦務報表，對(duì)各工廠的運作不像台資企業我個高管那樣(yàng)投入精力。美資企業也笑書會(huì)有高層推動的改善，如Six Sigma和Lean的活動，但更多的時(shí)候都(dōu)是工廠内部件筆主動做改善。我在一家大型的美資集團公司工作了幾年，他們在上海、珠海、電到深圳、南京、蘇州和國(guó)外有很多的工廠國可，但彼此間的交流不是很多，因爲高管巡視得少、比較得少、統一的要求也不多影人，所以管理層相對(duì)沒(méi)街老那麼(me)大的壓力。很多的改善和專案是由部門經(筆新jīng)理或者工程師自己提出來并完成(chéng)的。那種(zhǒng)跳通高壓下的改善比較少，員工自由發(fā)揮的餘地較多。笑計所以，需要弄虛作假的機會(huì)也就通如(jiù)不多了。

3、人才管理

台資企業在業内給人的一般印象是工資低、管理嚴煙離，所以不受青睐，特别是業内精英人士跳槽，首選都(dōu)是歐美企業樂就。這(zhè)是由于兩(liǎng)種(zhǒng)企業短知人才管理差異造成(chéng)的。

台資企業在薪資上的确與歐美企業有一定的差距。同工程師或管理級别，歐美企業雪頻工資比台資企業給的工資高出幾百甚師大至幾千元，而且台資企業的工資很大音空程度取決于加班費。所以台資企業能(néng)夠選取的人才都(dōu什她)是歐美企業挑剩的，或成(chéng)爲部分問女人提高職稱的墊腳石。我在台資企能聽業招聘一名工程師，往往需要三個月的時(shí)間。收到的簡曆了男原本就(jiù)不多，約談的就(jiù)更少，再信化甄選一下就(jiù)沒(méi)有合适的了。所以招聘要草多麼(me)時(shí)間上拉得很長(cháng)，要長不麼(me)隻能(néng)屈就(jiù)放低标準了。在這(zhè)種(zh議醫ǒng)情況下，有了空缺首選就(jiù)是調任。

對(duì)于選才，歐美企業比較舍得投資。你看那些用子獵頭都(dōu)是靠歐美企業養著(z司玩he)的。歐美企業給的工資标準本來就(j通體iù)高，各職位的工資彈性也很大，需求單位的主管對(duì)薪資的意見妹坐也很受人事(shì)單位的重視，所以同職位的薪資才會(huì)高出台資企水鐵業的一截。而且這(zhè)樣(yàng)的公司管理也比較人訊外性化，當然就(jiù)成(chéng)爲年街大家的首選。在歐美企業中調任的現象很少，一旦出現空缺爸紅，提出申請，往往不出半月就(jiù)可以選到需要的人才了，人站何況還(hái)有獵頭呢。

除了選才，留才策略兩(liǎng近的)種(zhǒng)企業也不一樣(yàng)學慢。

台資企業級别多，晉升條件受限多，晉升比較慢，而暗是且晉升後(hòu)工資增長(cháng)幅度都(dōu)受嚴格的限制。如我所待樹視過(guò)的一家台資企業，從基層管理幹雨視部或技術員到中層管理主管，中間級别多達男雨六到八階，而每次晉升不能(néng)高過(guò)兩(雪南liǎng)階，每次晉升要間隔一到兩(liǎng)年，且職位越高，晉升空道受限越多。

而在歐美企業，晉升受限相對(duì不銀)要少得多。主管在這(zhè)個方面(mià林大n)的權利很大。表現突出的，平步青雲的近現也有，晉升後(hòu)薪資漲幅也很高。我在一家美資企業做管理，唱通一次年底加薪，沒(méi)有任何職級的晉升，老總就(jiù)給我加薪2500元。我也可以一年連續2次給一名工程師加薪，幅度都(dōu)超過(guò)一千元。飛她這(zhè)在台資企業是很難見到的。

除了薪資與晉升，個人發(fā)展機票生會(huì)也是留才的一個方案。在台資企業裡(lǐ)，系統的媽雜教育訓練不多，就(jiù)是安排個課程也是由理請部門指定人員參加。往往想參加的很忙不能(néng)去，被(都玩bèi)指定的人去了心沒(méi)去，長(ch那去áng)此下去就(jiù)變成(chéng)了一種(zhǒng)被(bè下話i)動的教育訓練，教育也失去了意義。有時(shí)問問員工參加過(g照業uò)什麼(me)教育訓練，往往都(dōu)是ESD、MSD、安全生産和ISO等基本訓練，這(zhè)些可能(néng)是進(jìn)廠的時(sh做下í)候才培訓的。

而我之前的美資企業，每周都(dōu)有一些深度知識的教育訓練，如Six Sigma應用方面(miàn)，QC手法訓練、Lean、管理類，這(zhè)些訓練都(dōu)是請的各部門的海內精英或經(jīng)理講解。課程通知郵件公告給每個人，專門開現的教育訓練室外張貼著(zhe)大海報便于員工了解和選擇。而關鍵風技是大家可以自願參加，隻要簽到和遵守紀律你就(jiù)可以聽這(zhè)個課程術大。

台資企業在人力成(chéng)本投資上較之歐美企業還(hái)是很的資低的，這(zhè)也是公司的經(jīng)還森營策略。台資企業培養務實、忠誠度高的人才，也重用這(從務zhè)些人才。

4、成(chéng)本管理

成(chéng)本管理是台企的專長(cháng)，這(zh相見è)應該是公認的。現在很多歐美企業開(kāi)始請台灣人擔任高層，也主要不時是出于這(zhè)個原因。他們能(néng)夠從歐美企業手中競争到很多的訂單海外，就(jiù)是因其低廉誘人的報價，而這(zhè)一切，都(dōu廠說)是源于其低成(chéng)本的生産管理模式。

前面(miàn)提到的台企嚴明的紀律、低成(chéng男視)本用人策略都(dōu)是低成(chéng)本管理模式的産物。紅報不僅如此，大多數台資企業都(dōu)推行人人店市成(chéng)本的管理理念。之前我工作過(guò)的資不一家台資企業，每周所有的課長(c務雪háng)級及以上主管都(dōu)需要和見我總經(jīng)理開(kāi)成(紙知chéng)本會(huì)議。大自北多數人都(dōu)被(bèi)分配到了成(chéng)本管控項目，并且會(h花麗uì)議上都(dōu)得報告成(chéng)本管理煙生成(chéng)果。大家都(dōu)很熟悉成(chéng)本的構架、影響成(c從話héng)本的因素、如何節省成(chéng)本、什麼(me)是浪費成舞答(chéng)本。每周我們都(dō土民u)要讨論推行成(chéng)本節省的專案，每天想的都(dōu友技)是節省人力、提高效率、節省開(kāi)畫靜支、獲取更多業務。這(zhè)樣(yàng)下來，成(chéng)本的确一刀議直呈下降趨勢，而且每個人的腦海裡(lǐ)都(dōu)根植了成(ché美快ng)本管理。

2007年底，我所在的美資集團企業將(jiāng)熱女我們的那間廠賣給了一家台資集團公司。所有的員工和資産什話也一并成(chéng)了台企所人大有。從此我們開(kāi)始了漫長(cháng)的成(chéng)爸明本會(huì)議。這(zhè)家台文鐵資企業隻是增派了一位廠長(cháng)，沒(méi)有更換其他管理人員，但是生文音産管理成(chéng)本就(jiù)開(kāi)河拍始每周逐步下降。因爲我們導入了台資企業的低成(chéng)本生産管理模式，直生動接人工精簡、間接人員特别是管理人員逢缺不補、樹志導入低成(chéng)本間材、控制PO等改善項目逐一展開(kāi)，兩(liǎng)年下來生産管理成開光(chéng)本下降了30%。

而在歐美企業，成(chéng)本會(huì)議一歌錢般限于部門主要負責人參加，一般的部門經(jīng)理都(dōu)可理明能(néng)看不到成(chéng)本數據小筆。成(chéng)本管理對(duì)大多相慢數人而言隻是加班的管控而已。我之前被(bèi)收購的那間美資廠可一，有著(zhe)台灣人認爲龐大的管理經(jīng)營團日現隊，寬松的管理制度，工作很輕松，工作氛圍也很好(hǎo)，效率很高商樹，但就(jiù)是成(chéng快行)本比後(hòu)來的台資廠高出件些30%多。

所以，台資企業才能(néng)在瑣西做碎的訂單及一些微薄的利潤上生存放窗乃至龐大。 

5、企業價值觀

我不能(néng)妄談台資企業和歐美企業小河的價值觀，因爲這(zhè)涉及的是集團高級管理層的就又範疇。然而我在這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)企業裡(l山鄉ǐ)工作了都(dōu)很多年，圈裡(lǐ)的音現朋友間交流這(zhè)方面(miàn)也很多，還(hái海機)是有一些體會(huì)的。

台資企業追求的一直是低成(chéng)本以期新文更強的生存能(néng)力和競争能(néng)力。我沒(méi)大司有說(shuō)是要獲得更高的利潤，是因爲吃得我們成(chéng)本會(huì)議隻是談我們要如何才能(néng)生存，才能小民(néng)平衡大陸日益增長(cháng)的用人和經(jīng)營成(計船chéng)本，如何才能(néng)赢得更多的客戶。

而在歐美企業，我們更注重塑造和山秒維護我們的品牌價值。我們緻力于創造提升來靜客戶競争能(néng)力的價值，其實也是在創造提升自身企業品牌的價值。我們改善站舞生産、推陳出新，我們以客戶爲中心，我們拒絕白家接零散或低廉利潤的訂單，我們的人性化電技管理，這(zhè)些都(dōu)是在維護和樹紅提升我們的品牌。有了品牌，客戶就(jiù)信賴，訂單增加、利資麗潤豐厚，我們就(jiù)有了更多的資源投資到品牌的維護和提升中去。答村這(zhè)是一個良性循環，多少人都(dōu)樂在其中。（網絡資源）