在新千禧年最初的幾年，離岸呼叫(jiào)短男中心業務發(fā)展得如日中天，而就(ji風市ù)在這(zhè)時(shí)，印度技術服務巨頭塔塔咨詢服雪村務公司（Tata Consultancy Services，簡稱TCS）作出了一個有悖常理的決定：放棄呼叫(jiào)中照技心業務。

爲什麼(me)？雖然呼叫(jiào)中心外包業近員務是TCS當前業務中增長(cháng)快速的部分，但是公司領導層發(美習fā)現，該部分業務很快將(jiāng)變輛短得繁重不堪。員工流失極其嚴重， HR部門每年雇用并培訓的新客服代表有什廠50萬人之多，既消耗了資源，也使公司偏離其真正的目标——開(kāi)發(fā謝答)更先進(jìn)的能(néng)力和服務。雖然對(duì)呼叫(ji玩習ào)中心的需求比以往更強烈，但TCS爲避免誤入歧途，陷入被(bèi)動，還(hái)是放棄了該業務。

TCS的舉措就(jiù)是 “計劃性機會(huì)主義”的結果。計劃冷喝性機會(huì)主義中的“機會(huì)主義”會(hu那通ì)先讓人們認識到未來的不可預見照測性（受非線性變化和偶發(fā)事(shì)件左右），而“計劃性”則火拍是領導應對(duì)未來變數的方式。

計劃性機會(huì)主義要求領導者對(duì)微弱信号——新趨勢的早期迹象體察子輛入微，從中推斷出人口學(xué)、技術、顧客口味和需求，經(jīng)好森濟、環境、監管和政治力量方面(miàn)的重大改變。關注跳文微弱信号，就(jiù)會(huì)得到全新視角和非線性思劇林維，有助于組織想象未來多種(zhǒng)可能(néng)并做出相應計劃。購下

計劃性機會(huì)主義是一套系統去吧性流程，既能(néng)發(f坐些ā)現即將(jiāng)發(fā)生的改變及改變可能(néng)帶來的機會近木(huì)，也可以展開(kāi)是南實驗，提煉并拓展非線性商業想法。它爲企業完成(c日司héng)三大重要事(shì)項：1）爲新想法創造循環系統；2）培養甄選并落實新想法的能(néng)力；3）建立支持持續改革的适應性文化。它還(hái)讓組織能(néng區市)主動出擊，而非被(bèi)動應對(duì)。

發(fā)現并抓住微弱信号

組織要有彈性，首先應知悉有利或不利商志于自己的環境。以玩具和遊戲制造商孩唱科之寶爲例。到20世紀90年代中期，遊戲領域可能(néng)被(bèi)技術颠覆的重大信号已經(匠票jīng)很明顯，但孩之寶還(h雜身ái)注意到一些微弱信号：美國(好如guó)出生率正在下降，種(zhǒng)族結構越來越多元化，而且雙職工家庭業地增多。與此同時(shí)，全球化進(jìn)程的加快激起(qǐ)了孩之寶對(什也duì)進(jìn)入全球未開(kā廠放i)發(fā)市場的欲望。雖然孩之寶不能(néng什暗)預料到所有可能(néng)影響公司未來20年發(fā)展的改變，但發(fā)現的微弱信号足以指引公司向(x月男iàng)有成(chéng)效的方向(xiàng)發(fā)上有展。

孩之寶總能(néng)靈活應對(duì)本行業中頻繁的變化，這(zhè)是因爲樂房該公司CEO布萊恩·戈德納（Brian Goldner）制定的流程能(néng)夠發(fā)掘微弱信号并根據這(zhè)些信号電日預測未來走向(xiàng)。實行該流程要問3個基本問題：

我們現在的成(chéng)功有賴于什麼(me)因素和條件？煙現

其中哪些因素和條件可能(néng)會(huì)在一段見筆時(shí)間後(hòu)發(fā)生改變（哪些已經(jīng)開(匠機kāi)始改變），是否會(huì)危及現在的成線金(chéng)功？

我們該做哪些準備，減輕或利用這(zh河爸è)些可能(néng)發(fā)生的改變帶來的影響？

提出對(duì)未來的假設

微弱信号隻有激發(fā)出有助于填補當前市場缺口或建立全新市場靜間的想法，才算得上是重要的。要將(jiāng)想法轉化爲實際機會(huì)，必林照須解決幾個不确定因素，并將(jiāng)這自睡(zhè)些不确定因素視爲一種(zhǒn有廠g)假設。爲進(jìn)一步完湖說善這(zhè)些假設，你可以組建一個跨部門團隊，請該團隊仔細思草路考一個簡單的問題：哪些假設一定能(néng)將(jiāng)想法轉化爲巨制吃額财富？

爲了推動公司轉型，馬恒達集團旗下的汽車公司Mahindra & M鐵西ahindra（簡稱M&M）在1990年代末提出一系列假設。過(guò)去，M&M一直爲面(miàn)向(xiàng)印度市場的西方汽車制造商白中組裝車輛。然而，M&M現在認爲，啓動設計和生産原車的新業務，特别是啓動自己的SUV産品線的時(shí)機來了。

印度中産階級在經(jīng)濟自由化後(hòu)迅速增加。微弱金了信号表明，這(zhè)些新消費者會(huì)支持印度本地河數生産性能(néng)良好(hǎo)、設計風格迎合本地口水秒味且本地人能(néng)夠負擔得起(q些影ǐ)的汽車。然而，新業務要求M&M檢驗多個假設：對(duì)客戶偏好(hǎo睡來)的了解、潛在市場規模、定價合理的SUV對(duì)不斷增加的中産階級的吸引力，以及M&M自身實力，包括設計和生産SUV，還(hái)有保證成(chéng)本效益的能(néng)力和利用供應商優勢壓我家縮成(chéng)本的能(néng)力。

微弱信号的含義一般是中性的，可以被(bèi)理解爲機會(huì)、聽身風險或兩(liǎng)者都(dōu)說(sh車花uō)得通。有的信号可能(néng)是真正的信号，有的可能(néng)僅聽關僅就(jiù)是無用信息。所以如果企業開(kāi)始探究微弱信号，秒林試圖將(jiāng)之轉化爲創新的商業想法，再將(jiāng)想法總結成(銀會chéng)假設，之後(hòu)再進(jìn)行檢驗，微弱信号嗎資就(jiù)會(huì)變得越來越有用。

用低成(chéng)本、低風險的實驗檢驗假設

無可否認，M&M推出SUV産品天蠍座是一次風險極高的賭博通話。公司沒(méi)有證實過(guò)自己有設計汽車的能(néng)力，而開(飛資kāi)發(fā)天蠍座的預計成(chéng)本是1.2億美元，算是M&M當時(shí)最大的一筆投資。

公司決定實行“節儉式制造”戰略。一懂節儉再加上沒(méi)有經(jīng)驗催如黃生了一些極具創意的解決方案，但這(zhè)些方案經(jī南老ng)過(guò)實驗檢驗才能(n員請éng)執行。其中一個實驗是將(jiāng)現路行有吉普車新款的開(kāi)發(fā不木)，用做天蠍座零件、技術、設計元素、開(kāi)發(fā)和營銷戰略的測試床快作。據天蠍座項目主管稱，這(zhè)款作爲測試床的産品名爲波火她萊羅，車型比天蠍座小，價格較低。

波萊羅比天蠍座早兩(liǎng村你)年上市，這(zhè)讓M&M有足夠的時(shí)間驗證結果，并對(d男不uì)天蠍座作出相應改進(jìn)。舉例來說(s姐妹huō)，M&M曾外包設計和生産車身闆件的業務，但現在它用波萊子物羅來檢驗這(zhè)項業務的能(néng)影藍力。“天蠍座是一次全面(miàn)的創新，”戈恩卡說(shuō)，“這(z懂什hè)一旨在進(jìn)入新市場的全新産品依賴于近車新的開(kāi)發(fā)戰略、激進(jìn)的成(chén分有g)本目标和新商業模式。我們用波萊羅做實驗，投和能入了大概500萬美元。在天蠍座上下更大賭注前，我們已經(jīng)從波萊山工羅的實驗中學(xué)到很多經(j和年īng)驗。”

M&M用波萊羅磨練出節儉式制造能(néng)力後(hòu)不刀，就(jiù)可以將(jiāng)高質量、低成(chéng)本如新的天蠍座價格壓低至競争對(duì)手汽船生車售價的60%到70%。如今，天蠍座的銷量一直都(dōu)領先于福特、雷諾等制造商生産的汽車就慢。

投資“可控因素”

公司和CEO往往不知道(dào)如何精準判斷未來，更不用說(劇劇shuō)展開(kāi)行動了。雖然他在醫們承認無法準确預測未來，但總認爲未來離車我自己很遠，等時(shí)機到了再來處木街理就(jiù)不對(duì)了——未來并不在遠方。恰恰相反，它像算上不斷更新的軟件程序，每天都(dōu)在變化，而你必南愛須注意到并了解這(zhè)些變化。隻有天天都(dōu)研農靜究未來，你的企業才能(néng)在面(不筆miàn)臨非線性機會(huì事煙)或受到嚴重威脅時(shí)表現得韌性十足。

計劃性機會(huì)主義是掌控未來，主動應對(duì)未來不确定性我玩的手段。它不依賴于一個适應改變的文化；久而久之，它創造一個這(zhè)樣(y兵男àng)的文化。（網絡資源）