從事(shì)人力資源管理咨詢和培訓近十年，關于績效管理的課程講過(guò)無數編，而聽企業家離制、人事(shì)經(jīng)理談績效管理的是是非非，則更多。績校影效管理，聽起(qǐ)來更像來自阿拉伯的故事(shì)集《一千零業從一夜》――千萬家企業都(dōu)在做，都(dōu)在采用不同的方老紙法，都(dōu)付出了不同程度的努力，也收獲了異彩紛呈的果實，當然，更不乏了樹滋味各異的問題與煩惱。

對(duì)于績效管理的意義與價值，近民影年來分歧頗大：有人視之甚高，將(jiā謝外ng)之奉爲“管理學(xué)的聖杯”；而以索尼前董事(shì)天外伺郎爲個輛代表的企業家、學(xué)者則短紅痛斥“績效主義”帶來的巨大危害，視之爲洪你秒水猛獸。

自改革開(kāi)放以來，從鄉鎮企業校亮引入”計件工資制”開(kāi)始，中國(guó)的績效管用上理已經(jīng)走了三十年，中國(guó)的企業、企業家、學(xué)者從引人美入績效管理的概念、到理解、到應用、到總結提高、到全面(miàn)放行普及，也走了很長(cháng)的一段路，除卻盲目的跟風，除卻概念的崇拜區書，大家今天都(dōu)在思考：績效管理到底是猛藥還(hái)是鴉片？中國弟技(guó)企業是否需要績效管理？如何開(kāi)展頻拍績效管理才能(néng)助力戰略的實現？慢道如何開(kāi)展績效管理才能(néng)避免傷害組織氛圍？…文也…

攜爲近五十家企業提供績效管理方案、爲近百家吃窗企業開(kāi)展績效管理培訓，爲近十家企業擔當長(謝城cháng)期績效顧問的經(jīng)驗，筆者總結、歸納了針對(duì)績機子效管理的六個命題，希望對(duì)大家客觀、理性地評價績效管理，有效、樂公高效地應用績效管理有所啓發(fā)、有所助益。

（一）績效管理是否能(néng)夠代替系統管理。

思想決定行爲，能(néng)否做好(hǎo)績效管理，首先是如呢女何看待績效管理。許多學(xué)者或培訓師批評企業高層對(duì)場一績效管理重視不夠，而我們看到的情況恰恰相反：多數企業的管理者不兵動但沒(méi)有忽視績效管理，而且對(duì)其寄予了過照站(guò)高的期望，把其當成(chéng但匠)了“高大全”式的“管理萬金油”，他們片面(miàn)地認爲，弟東隻要搞了績效管理，就(jiù)可以解決企風醫業的一切管理問題。于是，勞動紀律問題、标準執行問題、團隊培個時養問題、現場衛生問題，甚至員工忠誠問題、職業操守問題、計劃生育問題，統統都(d到明ōu)要納入考核，所有具有管理職能(néng)的部門都(dōu懂站)要參與考核，否則其基本工作似乎就就答(jiù)沒(méi)有了“抓手”（著(zhe)力點）……這(zh離這è)樣(yàng)的績效考核,其結果顯而易見：多達錯她20－30項的指标，指标之下還民司(hái)有細項，每個項目有的隻有商山0.1-0.2分；想考核所有東西，河作結果什麼(me)東西都(dōu視窗)沒(méi)考好(hǎo)；當管理者充滿信心地啓動考核之時(sh嗎紅í)，也就(jiù)是考核失效的開(kāi)始之日。

企業的管理體系是一個是立體、多元火遠、多維度的系統，績效管理固然重要，但它仍不能(néng)代替系統管著就理。企業必須建立戰略、營銷、制友工造、研發(fā)、财務、人事(shì)等管理制度、流請訊程、标準，并有若幹的計劃、組織、協調、控制機制維持其水快有效運行。事(shì)實上，在企業内部，草林絕大多數工作目标及任務的設計下達、組織實體放施、檢查考核是通過(guò)各專業系統的有序運作和系統商兵的有機聯動來實現的；績效考核隻是管理系統之一，主要用于評價和考核對(du訊那ì)企業影響重大的、跨部門的、最能(néng)體現被(bèi木也)考核對(duì)象工作特征的指标，而不可能(雨些néng)面(miàn)面(miàn)門時俱到。

以企業的流程管理爲例，一個企業往往有數問身百個業務及管理流程，每個流程都(dōu)有數量不等的控相他制點，如果完全依靠績效管理去實現管控，數據收集和考核任務將(jiāng)非常兵場繁重。事(shì)實上，企業完全可以通過(計區guò)“協同辦公”等簡單的管理信息筆新系統(MIS)實現對(duì)流程的固化和管請海理，而把有限的考核資源留給最關鍵的事(shì)項和目标。她銀同理，企業絕大多數的管理目标都(dōu)可以、也必須通過(guò)管理系到一統的搭建、設計和運行來實現，單純依靠績效管理“包空就打天下”的想法，不但用不好(hǎo數筆)考核，反而可能(néng)造成(chéng風舞)“唯績效主義”，以及由于繁雜的考核工作而導緻的“考核疲勞”與形式主義。

（二）績效管理對(duì)于中國(guó)企業是否必須。

中國(guó)有句老話叫(jiào)做“吃飯動風穿衣量家當”，中國(guó)企業是否要做績效管理，要從審視中相票國(guó)的國(guó)情、窗地企情與人情出發(fā)。

是否要強化績效管理，一要看企業的主流業務身行模式。整體來看，中國(guó)企業的主哥光流業務模式與美、歐、日有很大的不同，除部分國(gu報照ó)有企業占據壟斷地位之外，多數企業還(聽市hái)是以制造、服務等具有人力成(ché有老ng)本優勢的行業爲主，人力密度高，人均創值低。前總理朱熔基先電就生在麻省理工學(xué)院的演講中曾經(jīng)有這(zhè)樣(yàng)暗地一段精彩的實證，很能(néng)說(s舞信huō)明問題，他說(shuō)：“我調查了出口到美國(guó)的運動鞋女開，“耐克”、“阿迪達斯”、“銳步”等書東等這(zhè)些名牌鞋在中國(guó場作)生産，出口到美國(guó)來。因爲這(zhè新西)些工廠大多設在中國(guó)沿海的福建省，我在福建但媽省做了調查。當時(shí)每雙運動鞋的出懂房廠價20美元，在美國(guó)的零售價姐秒120美元。這(zhè)20美元給中國(guó)工人留下的就(jiù)是2美可會元，但是它可以養活兩(liǎn美離g)個工人……”。反觀美、歐、日企業，早已經(j場得īng)過(guò)這(zhè)一階段，轉而走上輸出知識、技術、資本、人才的子業道(dào)路，曆史因素決定了他們的業務模式屬于知識、資本、技術密集型，知識型討樹員工、受過(guò)良好(hǎo)教跳舊育的産業工人是勞動力市場的主流。不同的業友數務模式，決定了其所應采用的管理方案亦應不同：員錯窗工知識化程度較高的、需要維護創造和創新環境的企業線不，自然要求管理更加人性、更有彈性；購業而以勞動密集的制造或服務業爲主的做了企業，肯定需要加強成(chéng)本控制和标準化管理，這(zh吃讀è)是一個不争的事(shì)實，這(zhè)也是爲什麼(me)在20世紀初西用費方國(guó)家會(huì)出現科學(xu海做é)管理萌芽的本質原因。

是否要強化績效管理，二要看企業的普遍管理狀态。整煙月體來看，中國(guó)企業的普遍管理狀态是：管理體系來相化程度不夠，職業化的管理環境缺失麗些。首先是管理體系方面(miàn)，改革開(kāi)放30年，中國(guó)真正綠新企業上的企業也隻有30歲左右，相當多的企業還(hái)沒(會關méi)有建立完善的組織、管理體系，以及相應的管理文化；由此而說科及，我們的社會(huì)也還(hái)沒(信好méi)有形成(chéng)高度職業化的氛圍，不職業的做法盛行，違反職業子林操守的行爲成(chéng)本過(guò)低。矯師那枉必須過(guò)正，在這(zhè)樣(新房yàng)的背景下，通過(guò)績效考核的方式加大過(guò)失成(ché事水ng)本，將(jiāng)員工的行爲規範秒關到職業化的軌道(dào)上來顯然是必然之選好市。到過(guò)新加坡的人都(dōu)非常感慨其美麗的城市環境，并且産生過會離(guò)“同是華人城市，爲何有此不同”的疑惑，殊不知，美麗的背後(hò資志u)，正是持久的、嚴格到近乎苛刻和野蠻的執法手段使然術也。

是否要強化績效管理，三要看社會(huì)的文化形态。男匠中國(guó)的社會(huì)文化是比較典型的關系性房身文化，人際關系比較靈活，人情因素比較重，制度和規則意識淡一慢薄。這(zhè)種(zhǒng)文化務畫的優點是做事(shì)的靈活性強、成(chéng)就(jiù)動機明顯、少師個體效率高，缺點是忽視規則、自利笑懂性明顯、個體效率的獲得往往以犧牲組織效率爲代價。謝做在這(zhè)樣(yàng)的社會(huì)文化裡文背景下，企業如果沒(méi)有明确的績效标準，相腦學信很快就(jiù)會(huì)愛秒退回到“幹好(hǎo)幹壞一個樣(yàng)、幹多幹少一個樣(yàng)資視、幹與不幹一個樣(yàng)”的紅數狀态，必然造成(chéng)對(duì)上低明進(jìn)者和積極行爲的逆向(xiàng)淘汰。從實踐來看，中國(gu白就ó)公認的的優秀企業，特别是市場競争環境下成(chéng)長(ch看音áng)起(qǐ)來的企業，基本上都(多笑dōu)具有完整規範、運行良好(hǎo)的績效管理體系筆都，“賽馬”而不“相馬”已經(jīng)成(chéng)爲中國兵草(guó)企業的共識。

（三）戰略與績效管理是否能(nén村日g)夠有效結合。

許多企業都(dōu)開(kāi)展了績效管理，鄉美但許多企業的管理者問我，“我的績效管子外理”與“我的戰略”到底是什麼(me)關系事房？爲什麼(me)“績效考核月月考、經(jīng)營業績年年低”中哥？戰略與績效管理之間到底是否有聯系、應當是怎是慢樣(yàng)的一種(zhǒng)聯系？師劇在此，我們不妨系統地分析一下這(zhè)個問題：

首先，沒(méi)有經(jīng)過相姐(guò)“戰略化處理”的績效考核，與戰略沒(méi)有必然聯系。以我們熟悉的拿資人力資源部門爲例，如果我們考核的是“員工招聘及時(shí)性”物照、“工資發(fā)放準确率”、“人工成(chén地近g)本控制率”等操作性指标，那麼(me)，這(zh懂工è)一績效考核體系的指向(xiàng)就拍就(jiù)是人力資源實務性工作的規範化、标準化，它有黑視助于日常工作質量的提高，但與戰略是否實現沒(méi)有必然的聯系。

其次，我們完全可以運用“戰略化”的方法，設計與戰略密切相關的績效考核體坐慢系，這(zhè)也就(jiù)是通常所說(shuō)新慢的“戰略績效管理”。所謂的戰略績效管理，其錢還實沒(méi)有那麼(me)神秘，也不一定要采用高技術、高難度的方法拍兵，需要牢牢把握的，隻有三個核心環節：一是戰得火略梳理，二是解碼分解，三是責任到人。在實中友際操作中，還(hái)有許多純技術性的問題，如志要：戰略梳理應當做到什麼(me)程度，如何進(jìn)行目标分解，如何將(jiā車自ng)目标指标化，等等，KPI、BSC、BENCHMARKI城嗎NG、責任關系矩陣等都(dōu)是針對刀好(duì)上述問題的技術與方法。當然，并非有了方法就(jiù)可以做好(刀快hǎo)戰略績效管理，正如有一把好(hǎ少近o)劍不一定能(néng)夠成(chéng)爲好(h資都ǎo)的劍客一樣(yàng)，但是，場劇沒(méi)有科學(xué)的方法，戰略績效管理則隻能(né遠笑ng)是流于空談。

某客車制造企業，發(fā)展勢頭良好(hǎo)且面(mià道能n)臨大量機會(huì)，内部管理有諸多方面(mi去少àn)有待提升，資源配置方面(miàn)需要明确他光的導向(xiàng)和規則，而公司并沒(méi)有系統、清晰的戰略體系。照們在這(zhè)樣(yàng)的背景下，我們采用平衡計分卡方法，組織多次工我暗作坊，與客戶一道(dào)，從簡單慢作的年度工作報告出發(fā)，确定九大工作目标；剝繭抽絲，分解得出110項重林時點任務；形成(chéng)考核指木紙标，并落實到人（中層及高層）。企業應用此考核體系之後(hòu)一年，作微在業績保持快速增長(cháng)的同時(遠門shí)，順利完成(chéng)了産品結構轉型動房、供應鏈優化、國(guó)際化等重大任市近務，在行業内實現了異軍突起(qǐ)。有一點可以肯定：戰略績效管理拿數并不是噱頭，而是真實可行的體系化管理模式，我們爲多家知們體名企業設計的戰略績效管理體系都(dōu)實現了有效落妹冷地，甚至爲企業帶來了超過(guò)50％的高速增長(cháng)。

關注大局的考核，必定效益可觀；而抛棄原快業有經(jīng)驗，适當放棄局部利益，追求遠期的、不能(néng)立竿見員開影的目标，卻不是所有企業和企業家都(d舊月ōu)願意和敢于的選擇。

（四） 績效考核是否破壞了組織氛圍。

 “國(guó)家大事(shì)，唯賞與可人罰。賞當其勞，無功者自退；罰當其罪，雪下爲惡者鹹懼。”唐太宗的名句，也爲溫家寶等當美線代國(guó)家領導人所廣爲引用。

績效考核，正是對(duì)于“勞”和“罪”的客觀評價，沒(mé地視i)有考核，就(jiù)無法辦好(hǎo)賞、罰制家這(zhè)樣(yàng)的“國(guó)家大事(制長shì)”。既然有賞有罰，自然不會(huì)令人人滿意，因此報年，我們必須承認，績效管理本身就(jiù)是一種(zhǒng)“制造矛盾”多街的管理方法。假設考核者與被(bè西請i)考核者對(duì)于工作目标無論從意識上還(hái)是行爲上技謝都(dōu)達到了一緻，那就(ji讀文ù)沒(méi)有必要進(jìn)行考核；正地從是由于管理層與執行層、考核者與被(bèi)考核者事站對(duì)于績效目标、執行意義、利益效愛生價等存在認識的不同，才需要績效考核這(z拿紅hè)一管理工具的存在。

從某種(zhǒng)意義上說(shuō)，績效考核就(這場jiù)是管理當局爲了實現既定的目标而開(kāi)展的、針對(du來子ì)執行者或執行組織的設定目标、分解目标、評價目标完成(chéng)情況并人草進(jìn)行動态矯正的管理過(guò)程，是以完成(chéng)離年組織目标爲核心前提的管理活動。我們暗放不可否認、也不應忽視個人(團隊)自利性的存在，然而，績效管理的邏輯是：美民當組織利益與個人或團隊利益發(fā)生沖突的時(shí)候志員，應首先關注和保證組織利益，因爲組厭還織利益是個人利益的前提。這(zh技暗è)一邏輯事(shì)實上已經(jīng)把組織、白員個人放到了天平的兩(liǎng)個托盤上，兩(liǎng)者數吃之間存在利益沖突、組織氛圍發(fā)生改變幾喝師乎是必然結果。

然而，對(duì)于上述結果的反應則截然不同：有人說(shuō)，由于實施了了章績效管理，企業的效率提高了，“大鍋飯“的改變了，績效導向(xiàng)的組織都數氛圍樹立起(qǐ)來了，真好(hǎo書但)！而有人則認爲，績效考核導緻大家隻盯住考雜上核結果，破壞了和諧的人際關系，消磨了組讀湖織的活力和創造性，緻使人際關系闆結、對(duì)立，如天外伺郎所說(shu計會ō)，績效主義害了企業！

究竟孰是孰非？不宜枉下結論，畢竟業務模式不同、發(fā)展階段不同、曆史背校技景不同，一概而論不是一種(zhǒng)科學(xué)态度，但以下現象我們不能資木(néng)忽視：對(duì)于處于行業價值鏈低端電友的、勞動密集型的、成(chéng)本敏感型美服的企業，采用了嚴格考核手段，就(jiù)能拍在(néng)獲得比競争對(duì)手更多一分的、寶貴的利潤從們；對(duì)于成(chéng)熟我海期的企業，采用了嚴格的考核手段人煙，就(jiù)能(néng)打破一團和氣，激活團隊答子，形成(chéng)業績導向(xiàng)的企業氛圍；對(duì)于快問村速成(chéng)長(cháng)期的企業，采用了問老給予戰略的考核模式，就(jiù)能(néng)你輛避免短期導向(xiàng)，引導企業走向(件紙xiàng)持續、穩定、健康發(fā)展……

任何管理手段的使用，都(dōu)是以犧牲某些群體、年資某些時(shí)點、某些局部的利益什能爲代價的，績效管理也不例外。作爲準備導入績效管理的企業，一定要慎重地評城員估可能(néng)帶來的影響，對(duì)高山此有充分的認識與準備。尤其是在績效考核手段的選擇上，必須慎朋金之又慎。以我們所熟悉的“強制分布”爲例，要求企業對(duì)員工的考核結果個門按比例劃分等級（這(zhè)也是GE等跨國(guó)企用南業所采用的方法），這(zhè)一方法的優點是避免了“人情分”科笑和各部門打分松緊程度不一的問題，但也有人提出，當部門的員工都(dōu)土相表現出色的時(shí)候，一定要評一個“優”或一個“差”不盡合理，導緻了關吧門系緊張和“輪流做莊”的現象。實際操作中，我們往為能往會(huì)根據企業的情況進(jìn)行分布的規劃和調整：對多鐵(duì)于人浮于事(shì)的企業，我們強調必須有首、末段的比例，以突出獎勤算個罰懶的導向(xiàng)，爲末位淘汰奠定基礎；對(duì)于組織氛圍較積極的雜在企業，我們有時(shí)隻設立首段比例，強調的是優中選優、更上一層愛銀樓；在不強調淘汰的情況下，我們間也會(huì)把“中”和“差”的比例合并，以避免“一定要選最差”所冷購帶來的緊張氛圍……僅僅一個“強制分布”都(dōu)有如此多的不同安煙吃排，可見績效考核技術與方法的千差萬别。

簡單照搬其他企業的考核方案，如同駕駛手工仿制的汽車，形似而神不似，不但都對起(qǐ)不到效果，反而可能(néng)無雨微端傷害到企業的正常運轉。從我們統計的數字來看，因爲績效考核導緻負面(miàn廠裡)影響的企業，往往都(dōu)是由于技術、方法的選擇不當造成(chéng)的嗎從。

（五）績效考核是否要盡可能(néng)量化。績效考核要盡可能時道(néng)量化，不能(néng)量化的指标就(ji河亮ù)不要考核，因爲結果無法準确日到衡量……在我的咨詢和培訓實踐中，經(jīng)常聽到企業的管章高理者們這(zhè)樣(yàng)說(shuō)，看來這(zh照線è)一觀點的影響确實深遠。

然而，傳統的認識未必是正确的認識，舉一個極端點的例子－總裁辦公室主了又任的考核，如果考慮量化的因素，那麼(me)：辦公成(ch湖鐘éng)本控制、公文無差錯、派車及時(shí)性、服訊中務滿意度等應當是他的考核指标，因爲這(zhè)些都(dōu)可以技厭精确量化。然而，這(zhè)個崗位工要章作職責的第一條赫然是：“組織制定公司年度工作計劃。”這(z有光hè)一條是否需要考核？考核吧，計劃的制定确實沒(méi數火)有非常量化的評價指标；不考吧，又是他崗位職做藍責中最重要的一條，到底應當怎麼(me)辦？正确的答案是：當期的、重要的工作媽大目标就(jiù)應當考核，不管它是否能(光腦néng)夠精确量化。

對(duì)于績效考核的量化，還(hái化路)有的企業走向(xiàng)了另外一個誤區，就(jiù)是一定要用××術頻比、××率等來進(jìn)行評估，爲此，人爲地生些樂搬硬造了不少的“率”，務求把每一個考核指标或目标的評估标準細化，甚至爲了一個很票考核指标，寫半頁紙的說(shuō的的)明文件。

上述對(duì)于績效考核量化操作的追求，其實都(dōu)偏離了績路腦效考核的目的。簡單地說(shuō)，績效考核的目的有四：一是明确讀美每個被(bèi)評價主體的任務與目标；二是通過(guò)一系列的支持、督導畫拍，确保任務的完成(chéng)；三是對(duì)任務、目标木舊的完成(chéng)情況進(jìn)行銀現客觀評價；四是提高被(bèi)考核主體的任務完成林些(chéng)能(néng)力。四個目的正好(hǎo票裡)構成(chéng)一個PDCA循環，其中，唯黑要有第三環節對(duì)量化的要求較高。爲了達到精确評價，而使得績效裡車考核體系和目标的設計非常複雜，實在是得不償失。要知不懂道(dào)，無論我們如何精确，都(dōu)不可能(néng)實現在不同崗位花子之間的完全公平，這(zhè)是不争的事(s雪家hì)實，把大量的精力用在量化上，形象的比喻哥姐就(jiù)是：面(miàn)對(duì)一個蛋糕，全力研究如兒讀何使得蛋糕分得更科學(xué)，而不是研究蛋糕如還吃何做大！“和尚分粥”的故事(shì)很值得我們思考：故事(shì)作你中，和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都(dōu)沒(méi)樹得解決粥的均勻問題，經(jīng)常爲此紛争。爲了确保公平，方丈沒(méi森器)有去設計更精确的量具，而是命分粥和尚最後(hòu)一個取粥。爲去放了确保自己的利益不受損，值日和尚都(dōu)會筆外(huì)盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。

績效考核也是如此。我們要緻力的是建立機制，讓大家努力喝老達成(chéng)目标，并努力做到“有效率的公平”，而不是引個可導大家把視線放在如何提高考核精度上，要知道(dào)，績效管理的精度達到一草媽定程度之後(hòu)，再提升的管理光慢成(chéng)本將(jiāng)呈級數增長(cháng)，不是一般企科黑業所能(néng)承受。

（六）績效考核方法的選擇是否有章可循。

毫無疑問，績效考核技術與方法的選擇是有技筆亮巧的，選擇不當的考核方法，不但達不到考核的目的，反而話劇會(huì)傷害到原有的管理體系，傷害到員工的感情與組織氛圍。集多年的經(jī雜司ng)驗，筆者認爲，選擇績效管理方法，應綜合考慮企業所在行林好業的成(chéng)熟度和企業成(chéng)熟度兩(liǎng)個主要唱放指标。

對(duì)于成(chéng)熟度事雨較低的行業，企業主要應采取戰略性績效管理，通過(guò)戰略的引導實銀要現正确定位和有效擴張；對(duì)于員民成(chéng)熟度較高的行業，企業主現音要應采用精細化績效管理，通過(guò)精細化的藍放管理進(jìn)入行業，并實現生存和發(fā)展。其中：

戰略性績效考核方法目前主要是關鍵成(chéng)功因讀銀素法和平衡計分卡方法，這(zhè)類考核的特點是必須從企業的整體出發(fā)，畫友進(jìn)行戰略或成(chéng)功因素的研究，在此基礎上再進(j影劇ìn)行目标分解和指标設計。這(zhè)類方法的特點是抓你資大放小，關注重點而忽略細節，對(duì)于成(c線計héng)長(cháng)期和轉型期的車厭企業尤其适用。

精細化績效考核方法包括基于流程、基于作業标舊信準、基于項目三種(zhǒng)方式，分别适用于不同類型的企業，如：化工類長短企業，流程特點突出，對(duì)于流程關鍵控制點的考兵媽核更爲合适；生産制造企業，注重業務操作，基于崗位作讀海業标準的精細化考核十分适用；工程類企業，以項目管理爲基礎，基于項目關冷的考核方式更爲有效。

例如：某成(chéng)熟的工房房程企業，在總部層面(miàn)建立了基于戰略的績效管理方法，在報了實際應用中也取得了一定的成(chéng)效，但當他們把這(zhè)一方法複制到要理事(shì)業部、項目部的時(shí)候，則出現了問題：基層人員友黑反映，這(zhè)一方法不能(néng)體現呢紙業務特點，與工程現場管理脫節，流于形式新的。如何解決這(zhè)一問題？我們提出：一，項目部的工作樹鐵特點與管理型總部不同，應當有自己的績效考核體系；二，公司的績效管理要想上一個台著訊階，必須做好(hǎo)項目的績效考核，因爲也西公司的運作就(jiù)是建立在數十個項目的運作管理之上的。基于這個風(zhè)樣(yàng)的指導思想，我們選擇了試點項目部開(kāi文工)展調研工作，將(jiāng)項目劃分爲八個主要的工作階段；對(duì)于管家是理類崗位，明确各階段的工作重點和考呢和核指标；對(duì)于操作和輔助類崗位，建立了日常考核指标和主街資管評價相結合的考核模闆；同時(shí)，修訂上黑了考核制度和程序。設計完成(chéng)的考核體系，在項目部試運行見照之後(hòu)在公司推廣，員工一緻反映，新的考核街理體系不但起(qǐ)到了考核的作用，對(duì)于指導項目部的工作也有很大線我的幫助。

隻有在對(duì)企業的管理狀關匠況、曆史背景、行業特點等進(jìn)行全面(mià多市n)分析的基礎上，才有可能(néng)提出師光有針對(duì)性的、可操作的、有實效的績效考核方案。人常說(shuō)，績動廠效考核是指揮棒，指到哪裡(lǐ)打到哪裡(lǐ)風黃，恰恰也因爲如此，由于指揮棒的誤話一操作，也最容易導緻組織目标的混亂。這(zhè)種(zhǒng)情況在銷售系技為統的考核中最爲明顯，考任務、考回款、考利潤，結果截然不同，其他工見錢作也是一樣(yàng)。同時(shí)，選擇績效考核的呢學方法還(hái)要看信息化環境及考核成(ché音物ng)本，考核的效果是以消耗管理資源爲代價的，在沒(méi)有信息系統支持紙慢、以前沒(méi)有考核經(jīng)驗、人員平均管理素質較低的情況下，考核街離宜從簡單開(kāi)始，宜先試點再鋪開(kāi)，不知大求轟轟烈烈，但求富有實效。

關于績效管理的問題很多，但最核心的當屬以上六大命匠們題，沒(méi)有對(duì)以上問題的認真思考、深地個刻理解、靈活解析，就(jiù)談不到真正意義文見上的績效管理。中國(guó)有中國(guó)的特色，中國(電畫guó)企業有中國(guó)企業的特色，中國(理河guó)員工有中國(guó)員工的特色，在快又物速發(fā)展的中國(guó)經(jīng)濟的土壤中，績效管理有其廣泛的事些适用性和持久的生命力，富有中國(guó)特色的、符合科學(xué)發(fā)舞慢展觀的績效管理理念、技術和方法風去必將(jiāng)伴随中國(guó)企業的成(ché要銀ng)長(cháng)而走向(xiàng)全球的管理學(xu街西é)講堂。（網絡資源）