訪談錄。

吉姆·柯林斯（以下簡稱柯）：我厭制一直都(dōu)在思考這(zhè)樣(yàng)一個問題：分說一些公司，甚至包括《從優秀到卓越》一得女書中所描述的一些公司在内，爲什麼(me)會(huì)衰敗還對？幾年前，我們開(kāi)始著(zhe)手研究這(zhè)個問題就物。我們的研究發(fā)現，公司衰敗分爲五遠家個階段，隻要尚未到達最後(hòu)一個階段，都(dōu)有黑空可能(néng)挽救企業，不至于一敗塗答匠地。

毅：請談一談公司衰敗的五個階段。

柯：第一階段，我們稱之爲“目空一切”。一旦公司取得成(chén服業g)功，就(jiù)容易在光環暗小下“失聰”。公司領導人逐漸懈怠下來，認爲“我們的成(chéng)老草功緣于我們采取了某些措施”，卻忘記了成(chéng)功的綠場關鍵因素在于他們理解爲什麼(me)要采取個藍這(zhè)些措施，以及這(zhè)些措施在哪些情況可媽下將(jiāng)會(huì)失效。理智和洞察力被(bèi)成(chén校山g)功的沾沾自喜所取代，爲衰敗埋下了禍根。

第二階段，我們稱之爲“盲目擴張”，這(zhè睡機)其實是第一階段的延續。公司忘記了其成(chéng)功的本源銀分，盲目進(jìn)軍沒(méi)有把握的其他領域。公司領導人一味追求擴大企業都我規模、加快企業發(fā)展速度，由此博取更多的贊作行譽，但實際上他們是不自量力。

第三階段，“漠視危機”。在這(zhè)一階段，喝頻領導者漠視負面(miàn)信息，并將(jiāng)挫折歸林厭咎于外因，不願意承擔責任。他們冒著家技(zhe)巨大的風險行事(shì)，全然不顧由此可能(néng一農)造成(chéng)的後(hòu)果，于是將(jiāng)公司帶入了第醫訊四階段，“藥石亂投”。

在第四階段，公司領導人魯莽地采用未經(jīng)哥什檢驗的戰略或盲目推出新産品，希望力挽狂瀾物們。這(zhè)些措施短期内可能(néng)會(huì)有一定效果，長(水什cháng)遠來看卻并不能(né的舊ng)挽救企業于水火。

第五階段，是“随風而逝”。公司财務系統和企業學車精神已經(jīng)完全崩潰，領音舞導者放棄了最後(hòu)一線希望，巨人就(jiù)此成(chén信自g)爲曆史。至于公司衰敗的過(guò)程，可紙聽能(néng)會(huì)持續長(cháng)達十年，也可能(né來匠ng)隻需一年。

毅：一個公司衰敗的最明顯特征是什麼(me)？間高即便這(zhè)個公司當前仍然處于市場領導地的了位。

柯：我認爲，最明顯的特征就(jiù)是關鍵職位上真正有才能(néng)的人所請短占的比例。如果這(zhè)個比例下降了，一種(zhǒng)可能(néng)性用煙是公司作爲市場領導者依然具備巨大的增長(cháng)外內潛力。另外一種(zhǒng)可能(néng)就(jiù)是什那公司已經(jīng)處于第四階段。

毅：如果公司處在第四階段，即將(jiāng)進(jìn)入第五階道農段，領導者怎樣(yàng)才能(néng)重振公視內司呢？

柯：這(zhè)個問題很有意思。我很欣賞郭士納和施樂公司CEO安妮·麥卡伊的模式。

首先，根據研究來看，我認爲從卓越退化工線到優秀再進(jìn)一步到糟糕而後(hòu)重新回到卓越的過(guò相短)程，與從優秀到卓越的過(guò)程大同小異。你會(huì)發(fā)錢了現，其基本模式依然是一群自律的人進(jìn)用黃行周密思考，采取自律的行動。首先是甄選合适的人，直購照面(miàn)嚴酷的現實，重新思考一系列問題，“我們在哪方面(miàn)短購能(néng)夠實現最佳？怎樣(yàng)在公司内創建自律文化？我們怎些西樣(yàng)逐步建立飛輪？怎樣(yà視海ng)才能(néng)使我們的行爲符合我們曾經(jīng)信工樹守的、也曾經(jīng)幫助我們成(chéng)功的價值體系？”

我認爲基本的決策鏈依然适用。這(zhè)依然是一種(zh友她ǒng)形變，隻不過(guò)形變的程度更深。這(zhè)不是從平地到高峰，而廠窗是從深谷到高峰。唯一的區别在于，一開(kāi)始你必須采取激烈的措施樹車來止血。我剛收到一封郵件，裡(lǐ)面(miàn)寫道(dào)章就，“我們的公司正在逐漸衰退。作爲公司的首席執行官，我檢讨了公司過(唱大guò)去的行爲，意識到公司的處境已經(jīng)非常危急。最後(hòu)體吧，我決定‘我們必須恢複我們的基本紀律，在公司内挖掘出像機睡邁克爾·波特這(zhè)樣(yàng)的人才，找出下列舊亮問題的答案：公司競争優勢的源泉是什麼聽計(me)？公司對(duì)市場的影響力在哪些方面(miàn)？我們如何承攬這(請農zhè)種(zhǒng)影響力？通過區明(guò)什麼(me)途徑發(fā)揮這(zhè)一影響力？’”于是，你開(大呢kāi)始采納德魯克的方法，采醫喝用那些最根本的、嚴格的方法處理問題。這(zhè)就(爸很jiù)是答案。接下來你要做的就(jiù)是進(jìn)行激烈而徹底的轉型醫話。雖然到最後(hòu)事(shì)物變拍聽化了，但這(zhè)個過(guò)程卻很平年女常。這(zhè)就(jiù)是我之所以覺得郭士納的故事(sh跳近ì)很讓人震驚的原因——他所做的事(shì)其實很平常。

毅：能(néng)否具體闡述一下，在這(zhè)個階喝多段的領導者如何重新開(kāi)始？

柯：創造全新的生命力，并將(jiāng)高大它注入公司的創建和價值的創造中。第二層含義就(jiù)亮近是指新的一代人。今年年初我去參觀西點費制軍校時(shí)，陸軍司令說(shuō)這(zhè地雪)是西點軍校自1945年以來所培養的最具創造力也最富激情的一代人。我欣賞這(zhè)一老離代年輕人，欣賞像溫迪·柯普（“爲美國(guó)而教”的懂北創始人）這(zhè)樣(yàng)的企業家，還(hái)有那些創辦公司如紅的企業家。我不知道(dào)美國(guó)最大的公司未來將(jiāng)會(h做民uì)怎樣(yàng)，但可以肯定的東是是，年輕的這(zhè)一代極具創造力，也很富有激情，他們希望改造社會(h做微uì)、創建一個有效的體系。

像柯普這(zhè)樣(yàng)務校的人就(jiù)希望成(chéng)立一家公司爲社會(huì)做一點事錢裡(shì)，我們的國(guó)家紙舊就(jiù)這(zhè)樣(yàng)蹒跚多離前行著(zhe)。這(zhè)是我們這(zh山通è)一代所做的。我們希望年輕的一代和移民的一代能(néng)創造出更美好(h白女ǎo)的社會(huì)。如果要問我，在未來50年或100年後(hòu)，這(zhè)個國(guó)家的優勢是否依然存在？對(d章唱uì)此我有沒(méi)有一點悲觀的想法？我的回答是，知秒我們將(jiāng)接受最嚴峻的考驗，但考你學驗能(néng)夠促進(jìn)我們的發(fā)展看店。我所生活的年代并沒(méi)有受到特公拿别的考驗。盡管如此，我依然認爲，“我們知道(dào)當考驗來臨時(s要船hí)如何才能(néng)更好(hǎo)地應對(duì)。”

毅：企業領導人怎樣(yàng)才能(n訊到éng)實現從優秀到卓越的飛躍，尤其是在動蕩的局畫影勢下？

柯：實際上，我們一直都(dōu)在研究這(zhè)個問題。在接下來的數年内時去，我們會(huì)重點研究：爲身頻什麼(me)有些領導人能(néng)夠在一如議個混亂無序的世界裡(lǐ)，從無名小卒一舉成(chéng)就(jiù)偉唱門大的事(shì)業？他們怎樣(yàng)更好(hǎo)地公行掌控目标？這(zhè)樣(yàn如廠g)的領導人有什麼(me)明顯的特質？

這(zhè)一次的研究完全印證了此前的研明拍究結果。換句話說(shuō)，這(zhè他志)些領導人首先考慮的是公司的長(c船舊háng)期發(fā)展，而非個人前途。即便是在當前的大環境下信輛，這(zhè)樣(yàng)的品質也是取得成(chéng)功的保障。吃匠更爲重要的是，要具備富有成(chéng)效的大又海膽設想，對(duì)一些可能(néng)産生威脅我區的事(shì)物時(shí)刻保持警惕，居安思危。因爲你根本就(jiù)不生生知道(dào)這(zhè)些事(shì)物究竟會(huì)是什麼(me)。小日必須在問題産生之前就(jiù)作出一系列的厭資決策。

具體如何進(jìn)行判斷？回答下列三個問題：在财務上錢通你是否比較保守？在你的系統中是不是預設了緩沖區？碰到良好(hǎo)的時(s是年hí)機，你是否控制了公司發(fā)友吧展速度而沒(méi)有過(guò)快？如果答民空案都(dōu)是肯定的，那麼(me)，當遭遇動蕩的局勢，你的公司就場司(jiù)有一定的回旋餘地，而不至于驚了地慌失措。

毅：那麼(me)，公司在順境中應該怎麼(me)坐化做？

柯：以西南航空爲例。這(zhè)個公司最有意醫在思之處在于，它就(jiù)是在動蕩環境下成(有舊chéng)長(cháng)壯大的。航空業每經(jīng)曆一次大規模工空的縮減開(kāi)支或遭遇一次艱難時(shí)期，西南航空機議公司在業界的地位就(jiù)升高一些，市場份額就(ji著司ù)擴大一點。

怎麼(me)會(huì)這(zhè)樣(yàng)？原因就(jiù)在于，如靜人果沒(méi)有發(fā)生經(jīng)濟衰退、沒(méi)有戰争，發(f錯他ā)生“9.11”事(shì)件，那麼(me)西南航空公司的戰略都(dōu中房)很謹慎、嚴謹，盡可能(néng)地開(kāi)河廠辟更多城市的航線。它一直秉持這(zhè)樣(yàng)的發(fā)腦花展模式和既有文化，确保良好(hǎo)的财務理線狀況。正是因爲居安思危，當危機真正來臨時(shí讀做)，就(jiù)可以利用競争對(duì)手的疲女很弱來加強自己的地位。

毅：在《巨人爲何衰敗》這(zhè)本書裡(謝間lǐ)，您論述了當“什麼(me)”取代“爲什麼(me)”理門時(shí)將(jiāng)會(hu計藍ì)發(fā)生的情況。請爲我們詳細講述一下。

柯：這(zhè)麼(me)說(sh做男uō)吧：假設你擁有一家大企業。這(zhè)家企業擁有一套很強很站的價值體系并制定了富有洞察力的戰略，這(zhè)些又轉化爲一系列周密的能紙決策、良好(hǎo)的機制、健康的文化實踐等等，使得戰略的作用多相真正得以發(fā)揮。然而，當你仔細分析這(zhè習腦)條決策鏈，會(huì)發(fā)民又現裡(lǐ)面(miàn)其實潛伏著(zhe)危機：一旦你對(這拿duì)處于決策鏈下方的事(shì)務算明、對(duì)業務實踐、對(duì)具山市體的策略變得武斷，并固執地認爲企業取得成(c服現héng)功的原因在于采取了這(zhè)些行動，危機就(jiù)發(f站得ā)生了。要知道(dào)，最先決定采取這(zhè)些行動的人并不會(huì新理)墨守陳規地堅持這(zhè)些行動本身，而是執著(zhe)于理解采黑用取行動背後(hòu)的動機。

西南航空曾經(jīng)采用的是“10分鍾周轉”模式（也就(jiù)是航班從降落到再次起(qǐ)飛之間術他僅間隔10分鍾）。如果你認爲其他公司照抄這(zhè)一舉措就(著年jiù)能(néng)成(ch子志éng)功，那就(jiù)錯了。西南航空前總裁霍華德·普為大特曼和首席執行官赫伯·凱萊赫隻有在了解了“10分鍾周轉”模式（後(hòu)來變爲“20分鍾周轉”模式）背後(hòu)的真正原因，才能(néng)理解業妹見務實踐與既定機制之間的關系。“我們知道(dào)我們爲什麼(me)要這多還(zhè)麼(me)做。我們藉此建立一個良好女志(hǎo)的機制，讓每一天每一小時(shí)都(dōu)能(néng)夠真少工正做到專注”。這(zhè)是第一點。

第二點，這(zhè)些舉措直接與現金流挂鈎。所有商業其實都(dō們秒u)與現金流有關。西南航空的舉措是與公司早期的狀況分不筆校開(kāi)的。當時(shí)公司看大隻有三架飛機，沒(méi)有足夠的現金購樹相買第四架。因此，不得不用三架飛機承擔本應由四架飛機承擔的運輸量。要做到鐘是這(zhè)一點，唯一的辦法就(jiù)是加快飛機的周轉速度，這土低(zhè)就(jiù)是“20分鍾周轉”或者“10分鍾周轉”模式背後(hòu)的司懂原因，正是這(zhè)個原因貫穿著(zhe)西南航空所路和有的行動。如果僅僅依葫蘆畫瓢地照著(zhe)日業做，隻見樹木不見森林，巨大的威脅西中也就(jiù)降臨了。

在講大局時(shí)，德魯克喜好如歡引用美國(guó)建國(guó)的例子。美國(guó)制定了自己歌商的《憲法》，也認識到這(zhè)部神聖文件的必要性，因而又賦予了費跳這(zhè)部《憲法》完善的修訂機制。《憲法》開資的規定相當細緻具體，但它可以随著(zhe)時(shí)代的變遷而演筆還變。在新的條件下，可以對(duì)《憲法》進(jìn)行修訂，保持其制金時(shí)代性和活力。如果你本末倒置，認爲1787年修訂的《憲法》是神聖的，非得堅持那個版本，可想而知會明校(huì)是什麼(me)結果。同樣(yàng)的道(dào)理農金，如果你專注于尋求采取某項措施的原因，就(jiù她拿)會(huì)思考爲什麼(me)要文北那麼(me)做。大多數情況下，我們之所以仍舊堅持某些措施，是因爲它們黃睡仍然有效，并且我們也理解采取這(zhè)些措施的原因。

毅：您在序言中論述了讓“合适的人上車場都”的重要性，這(zhè)是什麼(森紅me)意思？爲什麼(me)具有重要性？

柯：在這(zhè)20年的時(shí)間裡(lǐ)，我透過(guò)不同數據庫進(jìn)行關麗研究，涉及的公司的曆史長(cháng)度總和超過(guò)7000年。當我跳出這(zhè)些研究，問自己：“對(du機房ì)于組織行爲和對(duì)待生活的方式，什麼(me)給我的印象最爲深們林刻？”答案就(jiù)是“誰”，也就(jiù)是人。“誰”遠比“什微業麼(me)”——即采取的行動—日算—更爲重要。我們正處在一個動蕩的環境中在金，如果無法預料世界的發(fā)展趨勢，就(資金jiù)不能(néng)決定應當采取什麼(me)行動。于是，你必須尋找刀地一位合适的人選，不管發(fā)生什麼(me)問題，他都(dōu)火業能(néng)夠幫你應付。這(zh個線è)是應對(duì)不确定性的最好(hǎo)辦法。北放

仔細想一想，你會(huì)發(fā)現著名的領導人都(dō和東u)是首先注重遴選合适的人才，然後(hòu)才是決定采取什麼(me)行動。IBM前首席執行官郭士納就(jiù)是典型的例子。場弟他首先精心打造了一支團隊，培養他們嚴謹的思考方式，而後(hòu)在此基森用礎上采取行動。無論我從哪個角度來看，這(zhè)就(jiù)是事(shì)分房實。這(zhè)并不是有關怎樣(yàng)關愛你的員工或團隊，遠妹而是如何工作。一旦你得到了合适的人，就(jiù)可以實現一切。這(zhè)冷物是一個值得用一生去探索的問題。生活的主體是人，其内容就(jiù)是與他銀國人的交往，那些出現在你生命每一刻的人。如果你身邊的人都(dōu)不下黑是合适的人，你就(jiù)很難活出精彩的人生。我自己的人生也很有趣。我所犯的所技紅有重大錯誤，從根本上講都(dōu)是“誰”的錯誤。我們的所有研究也術術都(dōu)證實了這(zhè)一點。（網絡資說器源）