組織轉型并不是一個管理的話題，而是一個經(jīng)營的話題。正樹頻是因爲外部環境的變化，使得企業不得不做站制出經(jīng)營的轉變，因應關視而來的則是組織轉型的配合。組織山森轉型并不是爲了轉型，而是爲了配合經(jīng)營的需求男身。
　　一、企業的經(jīng)營邏輯變了
　　當我去和大家探讨經(jīng)營的時(shí)候，知道(飛師dào)必須回歸到經(jīng)營的基劇訊本元素，企業面(miàn)對(duì)任何一次轉型時(s問雪hí)，都(dōu)必須回到經(器老jīng)營的基本層面(mià外知n)上去重新思考，因爲正是這(zhè)區她些基本層面(miàn)元素的理解，可以讓我們的男去洞察市場的變化，以及對(duì)商得近業模式的選擇。
　　我認爲經(jīng)營的基車多本元素有四個：顧客價值、成(chéng)本、規模和盈近畫利。對(duì)應于商業模式的基本要素則轉化爲嗎師:價值主張、成(chéng)本模型、盈利模型、供應鏈管理、核心能(néng黑船)力等。我也明确地界定了四個經(jīng)營基本元素的内涵，有競争力這行的合理成(chéng)本，有效的規模以及深具人性關懷的盈利。
　　企業經(jīng)營者已經(jīng)達成(chéng)一個基本的共識大筆：經(jīng)營邏輯將(jiāng)圍繞著(zhe)顧客信說價值展開(kāi)。但是一個突出的現實是，傳統經(jīng)營模式是線的假設核心是：價值是由企業創造的些在；而新的經(jīng)營邏輯假設行能核心是：價值是由顧客和企業共同創造的。
　　這(zhè)是一個根本的變化。可以說(shuō)在既有的思維慣技劇性下，這(zhè)個變化一直在艱難的扭轉化費過(guò)程中，互聯網技術的出現，讓企業經(jīng時又)營者真切地感受到企業獨立創造價匠上值的局限性，更重要的是讓企業經(jīng)營文姐者切身地感受到顧客或者用戶創造價值的巨大能議報(néng)量，這(zhè)一切帶來了經(jīng)營邏輯務村的根本改變。
　　難道(dào)不是嗎？之前你的銷售人員更像技相獵人，還(hái)是價值夥伴？傳統觀念中，顧客是企業提西了供産品的被(bèi)動需求目标，顧客和企業之間的關系猶文內如獵手和獵物的關系。這(zhè)導緻了熱風企業不斷地推出新産品，銷售人員不斷地尋找員錢顧客，循環成(chéng)了一個惡性的閉環。漸漸地，企業就(jiù)和顧客站些雨在了對(duì)立的立場上，自己無法生存，顧客也空你厭倦了産品和企業。所謂的“顧客是上帝匠事”成(chéng)爲一個自欺欺廠日人的口号。
　　我一直以來的堅持是：企業隻有一個立場，就(jiù)是顧客立場。但這(zh月老è)裡(lǐ)并非是一個泛化的顧客概念。作靜《市場領導者法則》（1997年出版）一書說(s唱自huō)過(guò)：“無任一個公司能(冷吃néng)同時(shí)應付各種(zhǒng)人。”要“選擇顧客、集中焦都離點、掌握市場”。這(zhè)個認識到現在終于可以成(北民chéng)爲現實：企業把自己的亮費目标顧客稱作爲“社群”或者“粉絲”，重哥腦新還(hái)原爲一種(zhǒng)“生态”，生成(chéng)彼此共生算可的關系。
　　在這(zhè)個認識前提下都女，讓我們回到商業模式本身來重新思考。當我們新裡必須把這(zhè)種(zhǒng)思考付諸于商來轉型和增長(cháng)實踐時(shí高理)，圍繞著(zhe)商業模式的構成(chéng)要素，我們需要梳理南城出清晰的邏輯，也自然會(huì)有了全新的答案。
　　二、重新認識商業模式的構成(chéng)要素
　　1.價值主張。我們必須清晰的理解顧客的價值主張是光看什麼(me)。作爲從事(shì)經(jīng)營的人來說校少(shuō)，第一個要探讨的不是賺多少錢，而是要回答我大都們的顧客價值主張是什麼(me)。就(購跳jiù)好(hǎo)比我們做食品的少會價值主張是什麼(me)，手機的議窗價值主張是什麼(me)，微信的價值主張購他是什麼(me)，這(zhè)一點要非常的明确。
　　2.成(chéng)本模型。一個好(h嗎謝ǎo)的模式一定是在成(chéng)本模型上具有很強競争力的，而且要非常哥花明确的知道(dào)成(chéng)本構成(chén費水g)成(chéng)員是如何組合在一起(多兵qǐ)的。互聯網帶來的一個最直接的好(hǎo)處綠暗，讓不産生價值的消耗可以降到最低，比如信息傳遞，比如營銷與溝通房你，比如模組化的制造。有人說(shuō)，3D打印的出現，可以讓大規模制造變爲生樹大衆制造，如果真的如此，制造成(chéng)本的改嗎又變就(jiù)會(huì)是驚人的效果。
　　3.盈利模型。到底憑什麼(me)盈利？需要把這(zhè)個想清楚雨媽。就(jiù)如我和我的同事(shì)所探讨的那樣(yàng輛購)：我們是要養殖戶賺錢之後(hòu)盈鄉黃利，還(hái)是我們盈利之後(hòu)養殖戶賺錢，這月事(zhè)是兩(liǎng)個不同的邏輯。我們樂風是要中間商去盈利，還(hái)是與中間商一起(qǐ中費)去爲養殖戶服務。盈利能(néng)不能(néng)分配年也，能(néng)否讓産業價值鏈上的各個環節都(dōu)受益合理，共同成(ché厭中ng)長(cháng)，這(zhè)是關鍵。如果能(又黃néng)做到價值的分配者，那麼(me)無論是合資公司、中間商、供應商吃去、終端消費者，都(dōu)會(huì)與你站在一起(qǐ)，所以好(h愛月ǎo)的商業模式一定是可以分配價值，讓所有人在産愛看業鏈中可以成(chéng)長(cháng)。能(néng)夠真正成(chén些關g)爲價值鏈的管理者，能(néng)夠管理利潤的分配靜國并兼顧消費者可接受程度，這(zhè)就(jiù)是你經(jīng著答)營水平。
　　4.供應鏈。一個好(hǎo)的商業模式，一定會(hu低醫ì)包涵供應鏈與供應鏈管理。如果從消費端來理解企業，幾乎所有的企業都(dōu討開)需要有供應鏈屬性以及具備供應舊是鏈的能(néng)力。企業競争力在商業模型中有兩(liǎng)個方面(唱明miàn)，一個是成(chéng)本模農站型，一個是供應鏈的管理水平，而成(chéng)外通本模型很大一部分也是由供應鏈決定的。我有幸與真正的跨國(guó月外)企業進(jìn)行合作和交流，無論是嘉吉還(hái)是彙豐，這(zhè)些具有150年曆史的企業男都，都(dōu)會(huì)強調其站房風險管理的能(néng)力，而這(zhè)個能(né雨銀ng)力也都(dōu)體現在供應鏈管空房理之中。
　　5.核心能(néng)力是否可以延展。企業核心能(néng)力建設，一直是銀鄉我極其關注的話題，很多企業積累了很多能(néng)力，這(zhè)些能(nén朋子g)力是否可以持續并在新的環境下發(f間錢ā)揮作用，就(jiù)涉及到他商核心能(néng)力獲取及複制和延伸的問題，南熱這(zhè)是一個企業持續發(fā)展的關鍵，正兒紙如我在新希望六和所做的努力一樣(yàng)，我希望能(n聽唱éng)夠持續地保持這(zhè)家公司的核心能(né女冷ng)力。在今天商業模式的要求中，企業的核心能(néng)力的可持續性顯得尤飛不爲關鍵，假如是可以獲得，那麼(me)就(jiù)能(n都少éng)夠明确的看到企業經(j動我īng)營的持續性。
　　三、組織需要具備承接經(jīng)營轉變的煙拍能(néng)力
　　我之所以強調組織轉型并主導組織轉型，正是因爲上述的兩(liǎng)城森個原因，一個是經(jīng)營的邏輯變了，一個是商業模這房式構成(chéng)要素的内涵變了。這(zhè)兩(liǎng)個計美改變是根本性的改變，如果組織無法理解到這(zhè)兩(liǎng)個改變，地話無法讓組織轉變自己的管理方式和運行模式，那麼遠在(me)企業是無法真正順應環境和技術改變做出有效成(ch國媽éng)長(cháng)的。
　　也正是這(zhè)兩(liǎng)個根本改變，要求組織轉站就型需要從多個方面(miàn)做出計兒改變，結構、流程、職能(néng爸女)、分工、授權以及決策方式等等，也可金鄉以說(shuō)成(chéng)組織模式重車和構。我曾經(jīng)用“水一樣(yàn樂得g)的組織”來形容因應變化的組織所需要呈現的形态，山劇這(zhè)的确是一個非常巨大的挑戰，但是也是必須接受的挑戰，這(zhè舞鐵)是每一個企業經(jīng)營者開業都(dōu)必須要能(néng)夠城購接受的挑戰，所以我會(huì)用接著(zhe)下來的幾篇文章，把地河組織轉型所需要做出的改變，奉獻給大家，讓我們有機會(h放自uì)一起(qǐ)去探讨組織轉型的一些的化關鍵點和解決方案。
　　知道(dào)改變是行動的啓對通蒙，知道(dào)爲什麼(me)改變是行動的前提，而邁出的機行動的第一步才是關鍵，我很高興自己能(néng)夠與我的同事光輛(shì)們邁出轉型的步伐，用我喜歡的話說(shuō)：“走在美好(hǎ南姐o)的路上”。（網絡資源）