德邦需要一支怎樣(yàng)的幹部隊伍，如何科學(xué)地選拔這(zh謝些è)支隊伍，如何提前布局關鍵崗位？德邦需要怎樣(yàng)的微拍專業隊伍，如何選拔和培養專業隊伍，提升專業能(néng)力？

百年企業的啓示

早期的IBM在PC領域的利潤占整個從木行業的75%，那時(shí)IBM認爲世界不變，或者世界跟著(z吧師he)他們來變。但因長(cháng)期以來企業官僚作刀制風的盛行，從1993年開(kāi)始IBM遭遇了連續虧損。時(shí)任CE內請O郭士納爲了扭轉頹勢，開(kāi)啓了I制風BM的轉型曆程。從IBM成(chéng)立到現在共經(jīng)曆了兒雜三次轉型，每次轉型都(dōu)以領導力标準影家爲核心抓手，通過(guò)領導力标準牽引幹部行爲的改變，學草最終起(qǐ)死回生，重新回到行雪森業領先位置。IBM回看自己一百年來的經(jīng)曆，特别就機是最近20年來成(chéng)功轉型的經(jīng)驗，堅持認爲領導力著慢是保持基業長(cháng)青的法寶內時。

另一家百年企業，被(bèi)《财富》譽爲“美國(guó)最年但受尊敬的公司”GE，是一家全球化的基礎設施、金融和媒體火遠公司，其曆史可追溯到托馬斯•愛迪生。GE擁有130年的曆史飛城，也是唯一一家自1896年登上道(dào)瓊斯工業指數榜後(hòu兒少)目前仍然在榜的企業。GE在所涉及的業務領域，都(個新dōu)能(néng)做到行業内的前三樂有，并在每個領域都(dōu)培養了行業的領軍人物。據最新數據海綠統計，在财富500強裡(lǐ)有近200名的CEO出自GE，放筆因此GE也被(bèi)稱爲美國(guó)企業界的“哈佛”。GE能(nén微視g)夠長(cháng)盛不衰并長(c區到háng)久保持生機勃勃，其奧秘之一麗票在于重視領導力建設，以清晰的領導力标準爲抓手，著(z物科he)力打造一支高素質、能(néng)夠不斷創造空白良好(hǎo)業績的管理人才和技術人才團隊，尤其是空業全球性的領導人員團隊。

德邦的快速穩定發(fā)展，依賴于很多要素。在一項理鄉針對(duì)總監級及以上管理人員的調研大近中，關于德邦快速發(fā)展依賴因素的回答，人才、戰略、文化占據三甲，其車爸中回答人才的比例更是高達41%。正如某高級總監所言“和其他公司相比，德邦的空個優勢就(jiù)是幹部比較年輕，富有上進(jìn)心，這(zhè)些人能(né近吃ng)經(jīng)受得住誘惑和失敗挫折。”

而且，德邦有自己明确的幹部管理機制，以儲備選拔爲抓和錢手（德邦員工要想獲得晉升，必須參加儲備培訓。經(志快jīng)過(guò)一系列選拔程序後(h車草òu)，德邦會(huì)根據結果對(duì)參加培訓的員麗飛工進(jìn)行排名，排名位列前50%的才能(néng)達到晉升資格），形成(銀議chéng)了高效的幹部隊伍人才供應如拿鏈。截至2012年，儲備選拔機制共爲德邦輸送了近如件20名事(shì)業部總裁、18票南6名總監、超過(guò)1000名高級經(jīng)理和場一超過(guò)6000名經(jīng)理，同時(shí)德邦對多見(duì)人才數量和結構也有比較明确的規劃北器。如2013年預計産生16個高級管理崗位，而實際已準備30人，人才準備度達到1林黃43%。

當然，德邦的幹部隊伍，在優點和不足方面(miàn)也呈現出了比較鮮雜兒明的特點。德邦幹部在上進(jìn)肯幹、執行玩微力、抗壓能(néng)力、學(xué)習能(n雜這éng)力和溝通能(néng)力方面(miàn)的優點非常突出；但是在開(k弟工āi)闊視野、專業知識和獨立思考方面(miàn)的不身內足也比較明顯。

面(miàn)向(xiàng)未來，德邦將(jiāng)筆上在繼續保持高速持續增長(cháng)的同時(唱都shí)，由“跑馬圈地”轉向(xi能空àng)“精耕細作”，也可能(né跳跳ng)由單一業務和熟悉領域逐漸進(jìn)入其他相對(du身作ì)陌生的領域。與此同時(shí)，組織管理上，德邦實行的錢不總部職能(néng)強管控模式，也對(duì)一些關鍵崗位提出熱輛了新的要求。戰略、業務、組織等這(山公zhè)些方面(miàn)的變化，如男都(dōu)對(duì)德邦的幹部管理提出很多挑戰，這(zhè)就(jiù)需玩的要明确德邦未來到底需要什麼(me)樣(yàng)鐵個的幹部，這(zhè)樣(yàng)的幹部隊伍究竟該如何選拔出來，但做以及針對(duì)其特點，如何針對(d日物uì)性培養發(fā)展。

所謂需要什麼(me)樣(yàng)的幹部，其實就(jiù)是确定領導者的通用能市會(néng)力要求（通用領導力模型）和北長特定核心領導人才要求（角色、經(jīng)驗、能(né技唱ng)力）。領導力體系設計項目的開(kāi)視木展恰逢其時(shí)，且爲德邦領導力建設帶來了三個關鍵性變化。

變化一：建立領導力标準——“四力會器八條一核心”

德邦之前并沒(méi)有統一的标準來回答德邦需要什麼(me)相媽樣(yàng)的幹部隊伍，針對(duì)幹部的雨相在崗評估工具主要是勝任力測評。該測評是以劣汰爲目标，是對(duì)和做員工是否勝任現有崗位的測評，其作用對(duì)于現有崗弟呢位員工的降免較準，但無法測出員森子工是否能(néng)勝任更高的崗位，即選優功能(néng)缺失。

在勝任力達标的情況下，德邦會(huì)對(duì)幹部從業績和潛力區小兩(liǎng)個維度進(jìn)行九宮格排列，其務風中潛力維度主要參考領導潛力評價答分、學(xué)曆、工齡、輪崗經(不美jīng)驗和儲備成(chéng)績，其中領導潛力評價的權重爲50%，剩麗很下的合計爲50%。針對(duì你請)這(zhè)樣(yàng)的評價标準，項目組做了一個調小火研，發(fā)現如果以5分制計算的話，幹部對(duì)該到厭選拔标準的共識度隻有3.1分，提出的核心意見主要聚焦在共識度低、效率低和缺乏精去筆準性方面(miàn)。

鑒于此，IBM按照其領導力提煉方法論，從戰略、文化和标杆三個小城角度進(jìn)行切入，推導提煉德邦的關鍵領導力條目。過(guò)程中，經水購(jīng)過(guò)組織戰略讨論會(huì)議、做問卷調研、訪談領導力标杆就拿，并外部對(duì)标了GE、術費華爲等标杆企業，項目組共梳理、推導、整就路合形成(chéng)了待選的17我小條領導力條目。在形成(chéng)初步聚焦與共識後(hòu)，項目組又組頻工織了三場以“凝共識、聚合力、赢未來”爲主題的高管研讨，最終完成(chén作冷g)了德邦的領導力模型——“四力八條一核心”（具體如圖所示）。

一個優秀的德邦領導者應以“對(duì)事(shì)業的激情”爲核心，在志現洞察力、執行力、連接力、決斷力方面(miàn)都(dōu紙器)有很好(hǎo)的表現。另外，每個“力”都(dōu)還(hái)包含多你著(zhe)兩(liǎng)格要求。以“四力快友”中的洞察力爲例：一是要面(mi小員àn)對(duì)現實。幹部要對(duì)自己有理性清楚的員妹認識和判斷，能(néng)正視自身不足，并能(né遠好ng)夠持續改進(jìn)；二這爸是要進(jìn)行客戶洞察。幹部以客戶爲中心，通過(guò)對(duì)答光德邦戰略、業務或外部市場、行業的分析與理解，識别、挖掘和慢工滿足客戶的需求。

在每一個“力”的每一個條目下面(mià事長n)，還(hái)有負面(miàn)行爲的說(shuō黑海)明和正面(miàn)行爲的引導。拍藍彙報工作避重就(jiù)輕，報喜不報憂；定位不清，不能(報花néng)夠客觀評價自己的優缺點；固執己見，一車車意孤行，不能(néng)虛心聽取他人的做個意見，這(zhè)三點就(jiù)屬于面(miàn)對(duì)現實這計睡(zhè)一要求的負面(miàn)行爲。

相對(duì)而言，正面(miàn)行爲的引導才是目的員風，所以也要更加細緻。爲此，領導力模型將(jiāng)每個條目都(dōu)詳細分習計解爲初步展現、合格展現、優秀展現和卓間土越展現四個層層遞進(jìn)的進(jìn)步計們維度，而且崗位層級越高，領導力的展現要求也越高。如海吧“面(miàn)對(duì)現實”，它的初步展現要求是實事(sh時都ì)求是（工作中言行一緻，說(shuō)自己所想，做自己所說(shuō)；對(站多duì)現實情況有客觀判斷，制定工作計劃符合實際；出現問題關她時(shí)敢于自我否定，不粉飾回避工作中的過(guò)失與不足紙但）；而它的卓越展現，則是幫助下屬認清自我（循循善誘，對(duì)下光還屬的缺點既不袒護，又不放縱；有方法幫助下屬進(jìn)行自我總結雨朋，注重經(jīng)驗分享，爲下屬自我認知提供實質性的幫助）東筆。

 “四力八條一核心”這(zhè)一具有高度共識的領導力标美區準，改進(jìn)了德邦之前“缺乏明确且有共窗我識的領導力标準”問題，有利于牽引幹部行爲，是該項目對(duì)德鐘兒邦帶來的第一個關鍵變化。且在此後(hòu)，德邦還(há些相i)對(duì)領導力模型進(jìn)行了深區暗入、多渠道(dào)的宣傳, 充分發(fā)揮了其綱要與引導作用問好，使其精神内涵深入人心。作爲一個非常有效的工具，領導力模型清晰地闡明了德邦對水拿(duì)領導者的領導力期待及領導者應如何信個獲得成(chéng)就(jiù)，能(néng)在大們多個人力資源領域發(fā)揮作用，如用于“選拔任用”和“評估樂章發(fā)展”等。

變化二：優化選拔任用

從2002年開(kāi)始，德暗可邦對(duì)每一級别幹部的選拔任用，都(d理還ōu)是通過(guò)儲備培訓的方式進(jìn)行的，這(zhè)在業界也說雜堪稱獨創。公平、透明的選拔機制，多年來爲德道們邦培養了大量的管理幹部，直接推動了德邦的快速擴張和發(fā)展。們農

在建立新的領導力模型後(hòu)，德邦又開(k話如āi)始著(zhe)手對(duì)儲備店船選拔進(jìn)行優化。例如，在儲備方式上，不同群體的幹部有的相腦是合并開(kāi)班，有的是分開(kāi)開(靜大kāi)班，這(zhè)是需要黑雜探讨的。在儲備工具上，現有的選拔工具在應用上缺乏體系還紅化與标準化。比如從儲備經(jīng)理到儲備些算事(shì)業部總裁的儲備選拔，工具很多，有答辯、面(miàn)談、辯間議論賽、管理遊戲、業務考試、職業能(néng)力測試、沙讀可盤演練、課題彙報等，工具彼此之間的關聯性不習什強，缺乏體系；其中如答辯環節，評委問題随意，也缺乏标準。在儲備章道組織方面(miàn)，德邦缺乏有效的評委管理機制。在新刀儲備輸出方面(miàn)，僅輸出了學(弟車xué)員的儲備成(chéng)績排名，但是沒(méi)有精确詳細的測評報告，生歌對(duì)個人提升方向(xiàng兵窗)沒(méi)有指導作用，也可能(néng)影響後(hòu)續人員任命的得了精準性。

所以，領導力标準首先就(jiù)應用在了幹部儲備和選拔上，從儲備選拔的醫高模式、工具、組織和結果輸出上進(jìn)行了全面(水也miàn)和系統的優化。這(zhè)是領導力體系設計項目鐘土帶給德邦的第二大關鍵變化。

在全盤優化的基礎上，爲實現更好說森(hǎo)落地，項目組優先對(duì)高層管理人員的儲備模式進(jìn)行了調友火整後(hòu)的試點實施。目前新的儲備選拔模式已應用于德邦自理各層級選拔，在使人才選拔更加精準的同時(shí)，也在爲謝文德邦未來的人才供應與輸送保駕護航。

變化三：完善高管後(hòu)備人才發(fā)展機制

針對(duì)德邦高管後(hòu)備人才發(f放妹ā)展機制不完善的情況，項目組制訂了專門針對(duì)高層幹部畫小的培養發(fā)展方案。首先，針對(duì)高層幹部，明确了其廠資領導力的發(fā)展過(guò)程，即組織山我計劃（數量結構和能(néng)力要求規劃）→評估（領導力、脫軌行爲、組織姐亮氛圍評估）→發(fā)展（見習、學(xué)姐弟習、實踐）→任命（任命管理）。其次，在評估階段重點以基于IBM領導力框架的學從“照鏡子”方式爲主來找出個人差距，并根據領導力框架理論，确定了筆分“照鏡子”的測評方式。最後(h土市òu)，再輸出所有高層人員四力圖形及報告。

如某高層幹部的“四力”報告中就(jiù)這(制飛zhè)樣(yàng)寫到：“在他人眼中，您在領導力‘洞察我自力’方面(miàn)相對(duì)民看突出，您對(duì)自身有準确認識并能(néng)洞察客戶需求，但‘執行睡在力’方面(miàn)仍存在提升空長體間。根據領導力誤區行爲結果，您可能(了店néng)在工作中還(hái)未向(xiàng)他人展示足夠的‘可靠性村拍’。根據組織氛圍得分，您所轄員工的員工投入刀司總體高于平均分，說(shuō)明員工對(duì花東)您營造的組織氛圍較爲認可，但您在‘授權性’、‘激勵性’、‘團隊都花合作’ 三項上仍有提升空間。”

“照鏡子”的完成(chéng)，即意味著(zhe)短分評估環節的完成(chéng)，然後(hòu)幹部就(jiù)爸錢可以進(jìn)入個人發(fā)展計劃的培養和實施，爲下一步發(fā)愛都展打基礎了。

企業領導力的建設與發(fā)展是計風一個體系工程。領導力體系給德邦帶來的三大關鍵變化，明确了對用支持德邦未來發(fā)展的幹部隊伍要求，提升了幹部選拔中對(duì)能(書放néng)力要求的标準化程度，利于引導幹煙朋部自我改善，提升整體領導力水平；優化了現有幹部管理機少這制，利于提升幹部選拔的公平性與準确性拿物；聚焦高端人才，利于解決高層幹部培養發(fā)展的問題。煙上（網絡資源）