在硝煙彌漫的當今社會(huì)，企業間的競争從很大程度上行些，說(shuō)到底就(jiù)是人才的競争。人才或者由人嗎習才組成(chéng)的團隊，才是一個企業月嗎的核心力量。對(duì)于企業來綠城說(shuō)，如何留住團隊是一大重要課題。對好子(duì)企業團隊采取相應的股權激勵機制，無疑是當下普遍流行的農笑做法。然而，股權激勵是一把雙刃劍，實施好(hǎo購裡)了，能(néng)夠凝聚團隊，振奮人心，極唱問大提升企業戰鬥力，但是實施不好(hǎo)，信的也有可能(néng)适得其反，激化矛盾，甚或令企業無以爲繼從黃裡此散夥，令人扼腕。

一、股權激勵的商業邏輯

第一是凝聚人心。無論是以直接或匠技者間接方式向(xiàng)員工授予部分公司股權，厭街利用股權作爲橋梁，把公司和員工的利益聯系在一起(qǐ)。從“雇員”山讀到“股東”的身份切換，員工不再單純爲他人打工，而是自己翻身做 “老闆”。黃知員工與企業 “一榮俱榮，一損俱損”，員工與公司創始人或者其他股東同樣(用現yàng)休戚與共，利益統一。員工隻有努力工作暗熱，提升公司業績和效益，自身也才能(néng)最終受益。

第二是吸引并保留人才。俗話說(shuō)：軍無财，士匠很不來；軍無賞，士不往。人總是受利益驅使的，有利則聚，利盡則線西散。合适的股權激勵制度，將(jiāng)不僅能(néng)夠提高企業原有人才數市的忠誠度，還(hái)是其能(néng)實現自裡少我價值、自我身份認同的有效途徑，同時(shí)能(néng)因此吸引外部人才，報謝爲企業不斷輸送新鮮血液。

第三是約束員工。世上沒(méi)有免費的午餐，在給員工授予股權長劇的同時(shí)，不可避免的會(huì)對(duì)員工風年附加一定的限制，諸如在公司的服務期限、對(duì)同業競争的限制等等，并以此來窗花對(duì)員工未來可能(néng)存在的肆意行爲（如短期跳到票槽）加以約束。一旦員工違反這(zhè不慢)些限制，則將(jiāng)可能(néng)損失相當部分的經(聽還jīng)濟利益。

第四是緩解企業經(jīng)濟壓力。絕大多數企業，尤其是互聯網企他站業，在初創期及成(chéng)長(cháng)期，存煙現在著(zhe)巨大的資金壓力，現金流捉襟見肘。生著此時(shí)若要求企業給員工支付豐厚的薪內河酬和獎金，對(duì)企業的财務開線狀況無疑是雪上加霜。通過(guò)股權激勵計劃，一方面(通師miàn)适當降低支付給員工的現金獎勵，另一方面(miàn)給了員工遠期的自愛可期待經(jīng)濟利益。而且，這(zhè)種(zhǒng)遠服電期的經(jīng)濟利益并非必然的，而是要靠員工勤奮努力，積樹那極爲公司做貢獻，方能(néng)獲得。因山費此，也將(jiāng)員工命運與企業發(fā)展捆綁在一起(qǐ)，實現共赢雨鄉。

二、股權激勵的主要模式

（一）期權

期權激勵，賦予員工未來取得公司股權的期待權利，員工或其他激藍能勵對(duì)象到期（或滿足條件後(hòu)內員）行使期權，取得公司相應股權或股權的受益權利，是創業公司最常見的股權激勵模街我式，主要适用于公司員工，範圍較大，逐步推進(jìn)可以保持公司股權穩定房飛。

期權激勵對(duì)應的激勵股權池通常由創始人從自問通己名下的股權份額中預留，員工行使期權取得公司股權喝科通常需要支付對(duì)應股權民相的票面(miàn)價（原始出資價格，即 1 元注冊資本認購價爲 1 元）放湖，而且需要滿足預設的行權條件，例如市北舞場主流約定激勵對(duì)象四年的服務期，每滿什妹一年，員工可行使 1/4 的期權總額。

（二）虛拟股權激勵

虛拟的股權激勵形式，又可稱爲純協議模式，主要包括虛拟股權、股廠技權增值權等。

1、虛拟股權

虛拟股權不同于公司法項下的實際股權，而是公司股權的虛拟化大公，公司人爲地將(jiāng)股權拆分開紅爲若幹等值單位，并將(jiāng)一定數量的虛拟股權授家鐵予給公司核心員工。核心員工可以按照所持有的虛拟股權的數量和比例，而享有相應的分輛姐紅。

2、股權增值權

在股權增值權項下，被(bèi)授予權利的核心員工在一定的時(shí呢遠)期内，將(jiāng)有權獲得規定數量的股權價黑金值（市場公允價格）上升所帶來的升值收益。股權激勵對(duì視影)象不擁有這(zhè)些股權 / 份的所有權，也不擁有股東表決司電權、分紅權。

值得注意的是：利用虛拟形式進(jì家討n)行的股權激勵，無論是虛拟股權還(hái)是股權增理少值權，被(bèi)激勵的員工均不實際持有公司股權，沒(méi)有表決權相化，而僅持有相應的分紅權（虛拟股權項下）或師冷增值收益權（股權增值權項下）。被(b他紙èi)激勵員工單純通過(guò)與公司簽署相應協議的方式獲得上述權利，暗計并且該等權利一般由公司無償贈予或者獎勵給核心員工而無需員工支付任家照何對(duì)價。

（三）現實股權形式

現實的股權激勵形式，包括員工直接持股以及員工通過(guò麗場)持股平台間接持有公司股權。員工（或持股平白些台）獲得公司激勵股權，可以通過(guò)對(duì)公司增資的方式，雨兒亦可通過(guò)受讓公司預留的員工激勵股權方式。

1、員工直接持股

員工直接持股，顧名思義即被(bèi)激勵對(du做吧ì)象以其本人名義直接持有公司股權。

被(bèi)激勵對(duì)象在公司層面(miàn)直接持股，除了收取股息、享玩的有公司分紅之外，也同時(shí)可以參加股制我東會(huì)議、行使表決權、參與公司決策，一旦未來被(bèi)激分樂勵對(duì)象與公司創始人就(jiù)公司的路秒發(fā)展産生根本分歧，將(jiā爸看ng)對(duì)創始人掌控公司構成(聽煙chéng)最直接的威脅。因此公到，除了創業元老、核心員工中的核心或者公司發(fā)展不可或缺業短、無可替代之人等極少數人員可通窗一過(guò)直接持股模式之外，其他被(bèi)激勵對(d房關uì)象應當通過(guò)持股平台或者創始人代持等方式間接持有激勵股權。

2、通過(guò)持股平台持股

設立特殊目的實體（可以采用公司或者合夥企業形式）作爲持股平台，被(bèi內會)激勵對(duì)象作爲持股公司股東或者合夥企業的高風合夥人，間接持有被(bèi)激勵股權。

利用持股平台間接持股，除了可以在公司層面(miàn風國)維持股權結構的相對(duì)穩定之外，也可以通刀器過(guò)一定方式，例如由創始人作爲持股平台（公司形式）控股匠友股東，或者作爲持股平台（合夥企業形式）的麗遠執行事(shì)務合夥人，來實現創始人實際吧線控制持股平台，從而維持其對(duì)公司的掌控。

在我們看來，利用有限合夥企業作爲持股平台來實施員音制工股權激勵將(jiāng)是最優化的選擇。用有其一，創始人或其指定的人員作爲持股平台白放的普通合夥人，執行合夥事(shì)務，從而掌控了持明件股平台所持公司股權的表決權；其二，作爲持股平台的普通合夥人，創體校始人或者其指定的人員可以用勞務而非現金出資，節約腦務财務成(chéng)本；其三，合夥企業以每一個合夥人爲納稅筆一義務人，被(bèi)激勵員工作爲持股平台的舞日有限合夥人，就(jiù)通過(guò)持股平台微鐘而取得的收入（尤其是持股平台轉讓被(bèi)激為家勵股權而取得的收入），僅需繳納個人所得稅，避免了以公司形式作爲這舊持股平台時(shí)，持股公司層面(miàn)以及被(bèi)激勵對(d水討uì)象作爲持股公司股東層面(miàn)的雙重稅務。

三、進(jìn)行股權激勵需要注意的問題

（一）激勵股權池預留多大合适？

股權池的大小沒(méi)有明确的規定，按照矽看公谷的做法，股權池通常占公司股權的 10%至 20%。股權年船池不宜過(guò)大或過(gu作費ò)小，過(guò)大將(ji學快āng)直接影響創始人的利益，森我畢竟這(zhè)部分股權池最初是由公司創始人或者創始股用得東讓渡出來的；股權池過(guò)小，可能(néng)實施一輪大動或者兩(liǎng)輪激勵計劃之動湖後(hòu)，股權池就(jiù)全部購拍發(fā)放完畢了，未來若要吸風兵引或者激勵新的核心員工，則需要讓渡新的股權，直接導緻公司原有股東和投資人的靜窗股權被(bèi)稀釋。

（二）現金激勵還(hái)是股權激勵？

并非所有員工（甚至是核心員工）都(dōu)能(市化néng)夠目光長(cháng)遠，能(néng)夠看到股權激勵在未呢數來能(néng)夠帶來的潛在巨大經(jīn現說g)濟利益。很多人基于現實的考量，章匠往往更看重薪資的升幅、獎金的多寡，他們要的是實實在在的即時(s商市hí)能(néng)夠獲得的利益。因此，人音企業經(jīng)營者應當時(shí)刻謹記，激勵方式要因人而草務異，做好(hǎo)充分溝通，基本原則是少數關鍵人員做股權激勵，其他人著如員做現金績效獎勵。

（三）不要讓股權激勵成(chéng)爲 “鏡中月、水中白鄉花”

股權激勵之所以能(néng)夠發(美技fā)生作用，無外乎是其帶來的可期待利益。這(zhè)種(銀到zhǒng)利益的實現，必然以公司的如友做大做強，公司估值的不斷攀升爲基礎。離藍如果公司的發(fā)展前景不明朗，公司創始人能(néng)力有限、無法獲美劇得員工認同感和信任度，這(zhè友哥)種(zhǒng)附帶于股權激勵之上的經(jīng)濟利益必票海定會(huì)成(chéng)爲永遠 “吃不著(zhe秒土)的胡蘿蔔”。

（四）抓住實施股權激勵的時(sh離她í)機

創業初期，公司價值不明顯，如果創始愛視人一開(kāi)始就(jiù)慷師鄉慨解囊，給員工發(fā)放激勵股權，其收效甚微。但是對(d商月uì)那些從創業伊始就(jiù)與公司相濡以沫、攜手共濟拿西、風雨同舟的創業元老或者公司棟梁，如果他們也有一顆創業的心，那麼(me她筆)應當看準時(shí)機及時(s時生hí)給他們發(fā)放激勵股權，千萬不請水要等他們心灰意冷、另擇他木而栖時(shí)，才追悔莫及。

四、結語

如何留住人才是一個複雜的課題，采用股權激勵也僅光雨是凝聚團隊的衆多工具之一，沒(méi)有哪一種(zhǒng)自如股權激勵方案能(néng)夠 “包在說治百病”，适用于所有創業企業，或者根本解決企業人才流失或者短缺的問題。員子企業所有者首先要利用一切途徑，提升個習林人影響力、提升公司估值、謀求公司長(cháng)遠發(睡長fā)展、制定明确的上市目标，再有針對(duì)性地輔以股權激勵資問、現金激勵等 “良劑”，使公司利益與現城員工個人發(fā)展及利益高度統一，方媽相得事(shì)半功倍。（網絡資源）見樹