績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起(qǐ)著(z近飛he)舉足輕重的作用，這(zhè)已經(jīn章草g)是業界的一個共識。但另一方面(miàn)，績效管理又是管理者比較不願意做爸個的工作，許多管理者對(duì)績效采取回避甚至是厭煩的态度。這(zhè)種(是就zhǒng)現狀使得我國(guó)的績效管務爸理始終處于一個較低的層面(miàn)，績效管理的作用沒(m草習éi)有完全發(fā)揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之可惜。

而造成(chéng)這(zhè)種(zhǒng)局面(m技會iàn)的一個很大的原因就(jiù)是績效管理實施的照懂主體——直線管理者沒(méi)有很好(hǎo)地認鄉從識自己在績效管理中所扮演的角色，沒(不化méi)有能(néng)夠處理好(hǎo)管理與就山績效管理的關系，導緻了執行不力，使得績效管理的體系、政雨靜策、方案、流程不能(néng)很好(hǎo)地落地，不能(訊匠néng)得到有效的落實。

在績效管理中，直線管理者才是實施的主體劇中，起(qǐ)著(zhe)橋梁的作用，向(xiàng)上對(duì)暗離公司的績效管理體系負責，向(xiàng)下對(du坐也ì)下屬員工的績效提高負責。

如果直線管理者不能(néng)轉變觀念，不能(néng)很好(hǎo)地理解和愛了執行，再好(hǎo)的績效管理體系，再好(場新hǎo)的績效政策都(dōu)隻能(néng)是水中花，鏡中月，隻能就能(néng)與“雞肋”無異。

所以，在實施績效管理之前，人力資源部首先要團結直線管理者這(zhè)個主體，統都房一他們的思想，使之真正發(fā)揮績效管北做理者的角色作用，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓直線管理者河到真正動起(qǐ)來。 

隻有直線管理者真正按自己的職責分數裡工真正動起(qǐ)來了，績效管理才能(néng)按預想長請的方向(xiàng)前進(jìn)，才能(né東東ng)真正實現落地，得到有效實施。

那麼(me)，績效管理中，直線管理者應該扮演哪幾個角色，做好(hǎo)那些暗國工作？

筆者以爲，在績效管理中，直線管理者主要有以下五種紙厭(zhǒng)角色：1、合作夥伴；2、輔導員；3、記錄員；4、公證員；5、診斷專家

一、績效合作夥伴

管理者與員工的績效合作夥伴關系是績效管理的一個創新，也是一個亮點，技用它將(jiāng)管理者與員工的關系統一分答到績效上來。管理者與員工建立良好(hǎo)的績效合作夥伴關系，自紅有助于雙方達成(chéng)一緻的績效目标。

從根本上來講，在績效的問題上管理者與員工的目标是一緻的，管理者的工區空作通過(guò)員工完成(chéng)，管理者的績效則通過(guò)廠雜員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進(jì照腦n)步即是管理者的進(jìn)步。員工的績效使管理者與員工廠黃真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共北制享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。

鑒于這(zhè)個前提，管理者就(jiù)有責任、有義務去了與員工就(jiù)工作任務、績效目标等前文可瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公電一司遠景規劃與戰略目标的基礎上，對(風購duì)公司的年度經(jīng)營目标進(jìn)行分解，結合員工的職位說(多畫shuō)明書與工作特點，共同請見制定員工的年度績效目标。

在這(zhè)裡(lǐ)，幫助員工，與員工一起(qǐ南海)爲其制定績效目标已不再是管理者一份額外的負擔，也不是浪費時(shí)間的活大年動，而是管理者的自願，因爲管理者與員工是績效合作夥伴，爲員工制定績數煙效目标的同時(shí)就(ji子拿ù)是管理者爲自己制定績效目标，對(謝秒duì)員工負責，同時(shí)就(jiù)是管我請理者對(duì)自己負責。

通常，管理者與員工應就(jiù)如下問題達成(chéng)一一動緻：

　　1、員工應該做什麼(me)工作？

　　2、工作應該完成(chéng)得多好友姐(hǎo)？

　　3、爲什麼(me)做這(zhè)些工作？

　　4、什麼(me)時(shí)候應該完成(chéng)這(zhè)些工作？離分

　　5、爲完成(chéng)這(zhè)些工作，員工要得到家和哪些支持，需要提高哪些知識、技能(néng)，得到什麼聽熱(me)樣(yàng)的培訓？

　　6、管理者能(néng)爲員工提供什麼(me)樣(yàng)的件了支持與幫助，需要爲員工掃清哪些障礙？

通過(guò)這(zhè)些工作，管理者與員工達成(年空chéng)一緻目标，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于管理者對(duì紙資)員工進(jìn)行管理。這(zhè)爲後(hòu)續的績效喝用管理開(kāi)了一個好(hǎo)劇身頭，可能(néng)開(kāi)始有一點麻煩，但萬事(shì家玩)開(kāi)頭難，好(hǎo)的海白開(kāi)始是成(chéng)功的一半，績效空話目标的制定是一個良好(hǎo)的開(kāi)端。

二、輔導員

績效目标制定以後(hòu)，管理者要做的工作就(jiù)是如何幫助歌用員工實現目标的問題。

在員工實現目标的過(guò)程中，管理者應做好(h錯妹ǎo)輔導員，與員工保持及時(shí)、科那真誠、具體、有針對(duì)性的績效溝通，持續不斷地輔導員工提笑請升業績水平。業績輔導的過(guò)程就(ji師能ù)是管理者對(duì)員工進(jìn)行績效管理的過(guò)程，兵長在這(zhè)個過(guò)程中，績效溝通是至關重要的。

績效目标往往略高于員工的實際能(néng)力，知市員工需要跳一跳才能(néng)夠得著(zhe)，所以難免在實現的過(gu空要ò)程中遇到困難，出現障礙和挫折。另外，由于市場環境的千變萬化，市就企業的經(jīng)營方針、經(jīng)營策報河略也會(huì)出現不可預料的調整，随之變化的是員工績效目标的調整。所有間東的這(zhè)些都(dōu)需要管船學理者與員工共同完成(chéng)，由管兒了理者幫助員工改進(jìn)業績，提高知識能(néng)力水平。

這(zhè)個時(shí)候，地北管理者就(jiù)要發(fā)揮自己的作用和影響力，努讀風力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好(hǎo秒嗎)溝通，不斷輔導員工改進(jìn)和提高業績，幫助員工獲得完成靜但(chéng)工作所必須的知識、經(jīng)驗和技黃請能(néng)，使績效目标朝積極的方向(x我鐵iàng)發(fā)展。

溝通包括正面(miàn)的溝通和負面(樂通miàn)的溝通。

在員工表現優秀的時(shí)候給予及時(shí)的表揚和鼓勵，以擴大正面(m司海iàn)行爲所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給問媽員工一個認可工作的機會(huì)。

在員工表現不佳，沒(méi)有完成(chéng)工作的時(shí)候舞遠，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工進(j制呢ìn)行改正和調整。這(zhè)個時(shí)候，管理者不能(néng)假音她設員工自己知道(dào)而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果隻能(報銀néng)是害了員工，對(duì)員工績效的提高和職業生涯的發(fā數雨)展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開(kāi)煙機始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理過(guò)程的整個始終從得，需要持續不斷地進(jìn)行。

因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目标達成(chén她黑g)的始終。這(zhè)對(duì)管理者來說(志學shuō)，可能(néng)是一個視議挑戰，可能(néng)不太願意做，但習慣成(chéng)自然。筆者認爲，幫助下從懂屬改進(jìn)業績應是現代管理者的一個必備的修養飛坐，一個職業的道(dào)德，當然它更是一種(zhǒng)責任，場是一個優秀的管理者首先是一個負責任的人白討。所以，作爲一個管理者應該堅持承擔員工能腦績效輔導員的角色。

三、記錄員

績效管理的一個很重要的原則就(jiù)是“沒(妹體méi)有意外”（No Surprise），即在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，管理者與員工不應但科該對(duì)一些問題的看法和判斷出現意外。一切都(dōu)應業她是順理成(chéng)章的，管理者東草與員工對(duì)績效考核結果的看法應該輛都是一緻的。然而，這(zhè)一原則并低呢不是在所有企業都(dōu)能(néng)順利實現的，它需要一個良訊下好(hǎo)的數據基礎。

與員工因績效考核結果而發(fā)生争吵是令管理者比較頭疼的一個問題術風，也是許多管理者回避績效結果，回避考核與反饋的一個重要原因。爲什麼(me)說物會(huì)出現争吵？恐怕缺乏有說(shuō)服力的真憑實據是導緻這(問信zhè)個問題的最主要原因所在。試問，不房麗做績效記錄，有哪一個管理者可以清麗影楚說(shuō)出一個員工一年總共缺勤多場個少次，分别是在哪一天，什麼(me)原店市因造成(chéng)的？恐怕沒(méi)有，因爲沒(méi)有，員工才男訊敢于理直氣壯地和你争論，和你據理力争。

爲了避免這(zhè)種(zhǒng)情況的出現，爲了使績效管理變的書睡更加自然和諧，管理者有必要花點時(shí)間，花點心思，認真畫業當好(hǎo)記錄員，記錄下有關員工績她風效表現的細節，形成(chéng)績效管理的文檔，以作爲年終考核的依據，們道确保績效考核有理有據，以事(shì)實爲依據，公平公正，沒(méi)有意外發(體票fā)生。

做好(hǎo)記錄的最好(hǎo吃姐)辦法就(jiù)是走出辦公室，到能姐明(néng)夠觀察到員工工作的地方進(jì中近n)行觀察。當然，觀察以不影響員工的工作爲佳。所記錄的文答子檔一定是切身觀察所得，不能(néng)是道(d一但ào)聽途說(shuō)，道(dào)聽途說(shuō)隻能(néng)靜業引起(qǐ)更大的争論。

這(zhè)樣(yàng)一年下來，管理者就(jiù)可以全面(miàn)秒近掌握員工的績效資料，做到“手中有糧，心中不慌了”，考長靜核也因此更加順暢，不會(huì)再出現意外問喝和争吵。

四、公證員

績效管理的一個較爲重要也是倍受員工關注的環節就(jiù)是績效考核。

績效考核是一段時(shí)間（月度、季度、半年、年度）黃亮績效管理的一個總結，總結員工的績效表現，包括但對員工表現好(hǎo)的方面(m用舞iàn)和需要改進(jìn)的地鐵不方，管理者需要綜合各個方面(miàn)西雪對(duì)員工的績效表現做出評價。同時(shí)，績效考核也是公司薪酬管理件從、培訓發(fā)展等相關人事(shì)決策的一個重要依據。所以我懂，公平、公正顯得至關重要。

績效管理系統中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因爲哥日，這(zhè)個時(shí)候的考核，管理者所扮演的樂男角色不僅僅是考官，而更應該是站在第三者的角度看待問嗎員工的業績，作爲公證員來公證員工的考核。

管理者之所以可以作爲公證員來進(jìn)行考裡區核，主要是因爲前面(miàn)三個角色鋪墊的高多結果。在前面(miàn)工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說(s自可huō)是員工自己決定了自己的樹放考核結果。員工工作做得怎麼(me)樣(y計跳àng)在設定績效目标、日常的溝通、管理者所做的績效記錄裡(lǐ)都(呢算dōu)得到了很好(hǎo)的體現，是這(zhè)些因素決放船定了員工績效考核成(chéng)績雨關的高低，而非管理者，管理者隻須保證其關刀公平與公正即可。

所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。嗎湖做公證員似乎是輕松的，卻是前面(miàn)努力的結果，是一直的努力才使得管理者美懂可以坦然面(miàn)對(duì)本來很煩人的考核，可以泰然處快風之，輕松應對(duì)。這(zhè)也是績效管理所追求的目标，讓一切成(要多chéng)爲自然，讓員工自己管理自己的績效。

五、診斷專家

績效管理的根本目的在于改善員工的績效，進(jìn)而改善企業多少的績效，因此，績效考核的結束并不意味著(zhe)績效管理過(guò理紅)程的結束。在績效考核之後(hòu)，還自直線管理者還(hái)要做一個重要見花的工作，就(jiù)是與員工做一對(duì)一的績效面線呢(miàn)談，將(jiāng)績效考核結果通知員工，并與員工學鐘對(duì)過(guò)去一個績效周期的表現與員工進(jìn)行績效溝通，對輛關(duì)員工的績效表現進(jì她視n)行診斷，幫助員工找出績效表現中存在的不足生子，并爲員工制定改進(jìn)計劃，做好(hǎo)診斷專家。

如果要對(duì)一個員工的績劇訊效進(jìn)行診斷，我們可以從知識、技能(néng)、态度和外部到外障礙這(zhè)四個方面(miàn)進(jìn)行，玩少綜合四方面(miàn)的信息，提出員工需要改善的績小信效表現。比如某公司管理者對(duì)員工的那門績效診斷：在績效診斷的基礎上，管理者要與員工進(jìn)行充說飛分的溝通，爲員工制定績效改進(jìn)計劃，放朋議入下一個績效周期加以改進(jìn)和技銀提高。

結束語：績效管理能(néng)否成(chéng)功，直線管理者的态度和能(麗妹néng)力是關鍵因素，如果管朋校理者不能(néng)轉變觀念，仍舊認爲所謂的績效考核就(jiù)腦紅是填表打分，那麼(me)績效管理不可能(néng村答)取得成(chéng)功；如果管理者不能(néng)很好(hǎo)地認物國識自己在績效管理中所應該扮演的角色和承擔外還的責任，那麼(me)，績效管理也不可能(néng)取得成(chéng)國鐵功！

所以，作爲績效管理中堅力量的直線管理者在面(miàn)對件鐘(duì)績效管理的時(shí)候的，要做好(hǎo資裡)兩(liǎng)個轉變，一個是觀念上的轉變，從改善員工績地場效的角度出發(fā)，緻力于幫助東妹員工提高能(néng)力，提升績效水平；另一個就得喝(jiù)是行爲方式上的轉變，從按人力資源部的兵做要求被(bèi)動填表打分，到主動演好(hǎo)五種歌關(zhǒng)角色，真正承擔起(qǐ湖日)績效管理的責任。

當直線管理者演好(hǎo)了“績效機村合作夥伴、輔導員、記錄員、公證員和診斷專家”這(zhè)五個角色了，那麼從跳(me)，績效管理的接力棒就(jiù雜可)能(néng)順利地從人力資東做源部的手中傳遞到直線管理者的手中了，績效管理也就(jiù)可以真正地在企業的經行音(jīng)營管理中發(fā)揮幫助企業提升業績水平的作用，成(chéng)短器爲幫助企業實現戰略目标的助推器！（網絡資源）